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A NOBL, aiutiamo i leader ambiziosi ad accelerare il cambiamento attraverso il design organizzativo. Come leader in questa disciplina, abbiamo deciso di condividere le nostre prospettive e strumenti con la speranza di educare gli altri e contribuire al crescente corpo di conoscenze open-source. Questo saggio è un lavoro di gruppo dei nostri team in tutto il mondo. Speriamo vi piaccia.

PARTE UNO: INTRODUZIONE

Quando si mette l’utente al centro del processo di design di un prodotto, si chiama design thinking.

Quando si applica il design thinking alle esperienze condivise di clienti e dipendenti, si chiama service design.

Quando si applica il design thinking al modo in cui le aziende si comportano e cambiano, si chiama design organizzativo (org design in breve).

Il design organizzativo è la prossima frontiera del design thinking, e secondo Deloitte, è una preoccupazione importante per più del 90% dei senior leader. Ma come il design thinking quando è stato introdotto, pochi leader hanno sperimentato l’org design in prima persona o hanno una formazione su come funziona con successo.

Ma tutti noi sappiamo quando il lavoro non è stato progettato consapevolmente.

• Nelle grandi aziende, molti di noi si sentono soffocati. La burocrazia ci impedisce di portare avanti il lavoro. Abbiamo perso il contatto con i nostri clienti e l’impatto delle nostre azioni. Abbiamo il compito di rispondere a un mondo più veloce lavorando più a lungo e più duramente, non in modo più intelligente. Desideriamo una parvenza di equilibrio tra lavoro e vita privata, ma raramente troviamo un momento di calma per discuterne. Il lavoro sembra un tapis roulant da cui non possiamo scappare.

• Nelle startup in rapida crescita, molti di noi si sentono persi e sopraffatti. Sappiamo che quello che ci ha portato qui non sarà quello che ci porterà al prossimo orizzonte, ma non siamo sicuri dei passi da fare. Quali processi dovrebbero essere più definiti, quali dovrebbero rimanere flessibili? I pasti di catering e le buche per le palline saranno sufficienti a trattenere i nostri migliori colleghi? Come assumiamo e imbarchiamo la prossima ondata di nuovi dipendenti, e chi lo farà? Il lavoro sembra una frenesia di scelte incerte, nessuna delle quali sentiamo di poterci permettere di fallire.

In entrambe le aziende, grandi e in scala, senza design organizzativo, misuriamo le cose sbagliate e poi le cose sbagliate diventano le nostre priorità. Accumuliamo burocrazie. Creiamo un lavoro impegnativo. Perdiamo le nostre persone migliori, e sopprimiamo il potenziale collettivo delle persone che rimangono. I nostri strumenti ci modellano, piuttosto che il contrario. I nostri prodotti diventano più un riflesso del nostro organigramma che dei bisogni dei nostri utenti. Perdiamo le culture che abbiamo lavorato così duramente per coltivare, e alla fine perdiamo del tutto a favore dei nostri concorrenti.

Perché sia chiaro: tu come leader non sei da biasimare per queste condizioni. Queste condizioni sono il prodotto di un mondo in cui la tecnologia può scalare esponenzialmente, ma le persone no. La seconda metà del 20° secolo ha partorito le prime aziende abbastanza grandi e ricche da rivaleggiare con le nazioni, e il 21° secolo ha dato origine ad aziende che raggiungono tali dimensioni e potere nel giro di pochi anni. Gli esseri umani non hanno mai dovuto coordinare e collaborare su questa scala o a questa velocità. Nessun aspetto della nostra vita è immune: stiamo lottando con questo nelle nostre organizzazioni, governi, città e culture.

Le sfide che affrontiamo sul lavoro stavano germogliando molto prima che tu diventassi un leader, e continueranno ad accelerare molto dopo il tuo ritiro. Quindi no, non sei responsabile di queste condizioni. Ma come leader, hai la responsabilità di agire in risposta a queste condizioni.

La prima cosa che devi fare è educarti. Il design organizzativo offre una serie di prospettive e strumenti per aiutarvi a vedere la vostra organizzazione con occhi nuovi e per aiutarvi a fare cambiamenti significativi e duraturi. Questo articolo serve come un’introduzione completa alla disciplina e una sbirciata al nostro set di strumenti.

PARTE SECONDA: DEFINIRE IL DESIGN ORGANIZZATIVO

Il design organizzativo è un approccio centrato sull’uomo per migliorare il modo in cui le persone lavorano insieme e come le aziende rispondono al cambiamento.

Il design organizzativo prende in prestito dal design thinking toolkit, principalmente: empatia, pensiero sistemico, co-creazione e sperimentazione. Attraverso cicli iterativi di design, i progettisti organizzativi lavorano con i team, nel loro ambiente nativo, per identificare le opportunità di miglioramento e testare l’idoneità di potenziali nuovi modi di lavorare.

Come si presenta in pratica? Alla NOBL, il nostro risultato è sempre lo stesso: aziende ad alte prestazioni e culture arricchenti. Ma il formato e l’output del nostro lavoro varia nel corso di un singolo impegno:

• COACHING: Leadership e team coaching, change management coaching, spesso condotto in-person embedded con la squadra

• RICERCA: Sprint in organizzazioni competitive e comparative (strutture, budget, processi, ecc.) e valutazione delle condizioni esistenti di un team o di un’organizzazione (spesso condotta anche in loco)

• FACILITAZIONE: Workshop e off-site per team, fondamentali per sviluppare la collaborazione tra team e rafforzare i legami sociali

• TRAINING: Corsi mirati per affrontare le lacune critiche delle competenze del team (es.Ad esempio, culture di apprendimento continuo, leadership adattiva, prioritizzazione, gestione strategica del tempo, ecc.)

Al NOBL, queste attività di progettazione organizzativa sono condotte da team di persone con diversi background. Alcuni di noi sono psicologi dell’organizzazione e professionisti della gestione del cambiamento. Altri di noi sono arrivati al design organizzativo conducendo pratiche di design thinking o service design. Alcuni di noi sono consulenti di gestione in fase di recupero. Siamo più forti per le collisioni tra le nostre diverse esperienze, prospettive e strumenti. Crediamo che questa disciplina possa solo crescere più efficace con la partecipazione di persone provenienti da campi più diversi.

PARTE TERZA: PRINCIPI DEL DESIGN ORGANIZZATIVO

Perché il design organizzativo per sua natura può influenzare grandi fasce di persone con un solo cambiamento, crediamo che questo lavoro debba essere fatto con cura, compassione, intento morale e saggezza. Le organizzazioni non sono capsule di Petri. Le organizzazioni sono gruppi di esseri umani che cercano di essere qualcosa di più grande di loro stessi e cercano di raggiungere qualcosa che sarebbe impossibile per qualsiasi individuo da solo. Alla NOBL, abbiamo sviluppato i seguenti principi di progettazione organizzativa per codificare ciò che abbiamo imparato dai nostri anni di pratica e per ricordare a noi stessi la gravità di ciò che facciamo ogni giorno:

1. Serve. La massima priorità di un’organizzazione è servire i suoi clienti e le sue comunità.

2. Anticipare il cambiamento. Un’organizzazione dovrebbe essere dinamica almeno quanto il suo ambiente. I cambiamenti dell’organizzazione dovrebbero essere attesi e benvenuti, a condizione che i cambiamenti siano fatti al servizio dei clienti e delle comunità.

3. Rendi il passato. Onorate ciò che è venuto prima e aiutate gli individui a piangere le perdite che accompagnano il cambiamento. Poi, andate avanti insieme.

4. Cercate l’adattamento, non le mode. Il successo è un’organizzazione ben calibrata sul suo ambiente e in grado di soddisfare le esigenze dei suoi clienti. Agile non è sempre la risposta e sei-sigma non è sempre il problema. Il contesto è il re.

5. Non fare danni. Dai valore a piccoli cambiamenti “sicuri di fallire” da cui puoi imparare rapidamente, piuttosto che a un singolo, lento, radicale e rischioso cambiamento. Dai piccoli cambiamenti, diffondete ed espandete ciò che funziona. Imparate da ciò che non funziona.

6. Progettare facendo. Le organizzazioni sono sistemi adattativi complessi, il che significa che non si può capire come si comportano o rispondono al cambiamento finché non si introducono cambiamenti. Diagrammare in PowerPoint non è design organizzativo, è finzione organizzativa.

7. Gioca la tua zona. Focalizza gli altri a cambiare prima le cose che sono sotto il loro controllo. Passa alle cose che possono influenzare. Man mano che avrete successo insieme, espanderete entrambe le zone.

8. Sostenete l’individuo. Il cambiamento organizzativo non è altro che un cambiamento di comportamento individuale su scala di massa. Gli individui hanno bisogno della capacità, della motivazione e della provocazione per cambiare. Addestrare nuove abilità. Progettare ricompense migliori. Mettere in scena interventi ispiratori.

9. Ritarda a disegnare scatole. Non iniziare con gli organigrammi o i titoli. Se ti concentri sullo scopo e sulle strategie, le strutture emergeranno organicamente.

10. Mantieni il lavoro semplice. Ci sono due tipi di complessità organizzativa: la complessità naturale per fornire ciò di cui i clienti hanno bisogno, e la complessità aggiunta delle burocrazie e degli ego personali. Uccidete quest’ultima ogni volta che si presenta.

11. Fate del cambiamento un’abitudine. Ogni squadra ha bisogno di tempo e spazio ricorrenti per riflettere su come diventare più efficace. Ricordate che quando documentate le parti implicite del teaming (norme, politiche, ruoli, strategie, abitudini, procedure e processi) le rendete più facili da riflettere e cambiare.

Scaricate i nostri Principi di Design Organizzativo (PDF)

PARTE QUARTA: IL PROCESSO DI DESIGN ORGANIZZATIVO

Tradizionalmente, un’organizzazione assume consulenti di gestione per dire loro cosa fare, e poi assume una società di gestione del cambiamento per pianificare e supervisionare quei cambiamenti. Il nostro processo di design organizzativo combina entrambi i campi in un unico processo moderno che crea un cambiamento rapido e virale. Per la maggior parte dei clienti, il nostro processo può essere completato in soli 100 giorni.

Il nostro strumento: Organizational Design Sprint Process (PNG), come acceleriamo il cambiamento organizzativo e la performance

Il nostro processo di sprint di design organizzativo, in cinque passi:

1. Preparazione: Prepariamo il lancio del programma definendo una serie iniziale di iniziative di cambiamento

2. Allineiamo: allineiamo i leader sui cambiamenti futuri, informiamo i team interessati e diamo il via alle iniziative di cambiamento

3. Prototipo: Sviluppiamo e lanciamo esperimenti di cambiamento minimo vitale

4. Trial: Catturiamo con successo le opportunità e realizziamo i nostri obiettivi di cambiamento testando e raffinando i prototipi di cambiamento

5. Adottiamo: Assicuriamo l’adozione al 100% dei programmi di cambiamento di successo

Il nostro processo è unico e produce risultati unici perché:

1. Siamo in loco con i nostri clienti. Questo ci assicura di imparare direttamente dai loro team, di assorbire la loro cultura e di essere immediatamente disponibili per risolvere qualsiasi barriera o blocco.

2. Co-creiamo il cambiamento. Coinvolgiamo i team dei nostri clienti nel processo di design a partire dal primo giorno. Ci aiutano a scoprire intuizioni, a prototipare nuovi modi di lavorare, e poi prendono l’iniziativa di testare e perfezionare questi cambiamenti.

3. Rendiamo il cambiamento semplice. I nostri ricercatori setacciano il mondo alla ricerca di nuovi modi di lavorare provenienti dai team più performanti, ma noi distilliamo queste pratiche in prototipi minimamente realizzabili che rendono facile provare e poi adattare alle esigenze dei nostri clienti.

4. Creiamo momenti culturali duraturi. Per far sentire la necessità del cambiamento sia stimolante che inevitabile, portiamo i team fuori sede due volte nel nostro processo per creare eventi culturali distinti. Nel nostro evento Align, ci assicuriamo che i leader siano allineati sulle priorità del cambiamento. Nel nostro evento Adopt, ci assicuriamo che quegli stessi leader siano pienamente coinvolti nei cambiamenti che i loro team hanno progettato e testato. Questi eventi sono progettati per essere emotivi e memorabili per i nostri partecipanti.

5. Facciamo sì che il cambiamento si diffonda. Quando i nostri prototipi di cambiamento iniziano a guadagnare trazione in un’area dell’organizzazione, li presentiamo ai team di altre aree. Poiché abbiamo coinvolto i loro colleghi nel design e nell’implementazione di questi cambiamenti, i nuovi team sono più inclini ad accettare questi prototipi. Un piccolo cambiamento diventa rapidamente un fenomeno virale all’interno dell’organizzazione.

Cosa intendiamo per prototipi in nuovi modi di lavorare? Quando lavoriamo con i clienti, affrontiamo le loro sfide sviluppando strumenti leggeri e nuovi modi di lavorare che possono provare e perfezionare in base alle loro esigenze. Alcuni esempi includono:

• Quando un cliente ha scoperto che i suoi dipartimenti non lavoravano più bene insieme, causando ritardi nel progetto e lotte intestine, abbiamo sviluppato una struttura di team interfunzionale, un processo per formare quei team, e una serie di abitudini e rituali da seguire per il team. Queste istruzioni per il team stanno in sole due pagine stampate e hanno permesso al programma di decollare rapidamente e di dimostrare risultati immediati. Nel corso del tempo, il team ha raffinato il nostro approccio iniziale per soddisfare le loro esigenze in evoluzione.

• Quando un cliente di una startup in rapida crescita si è reso conto che il processo decisionale di gruppo li stava rallentando, facendogli perdere delle opportunità, abbiamo sviluppato un semplice albero decisionale (e infine uno Slackbot) per i loro team da usare per trovare il giusto modello decisionale per ogni situazione che incontravano. Questo strumento si è evoluto in un processo di governance veloce che include sessioni decisionali rapide.

• Per un cliente con progetti non-stop e ad alta posta in gioco, li abbiamo aiutati ad evitare continue esercitazioni antincendio aiutandoli a sviluppare una semplice lista di controllo per valutare 1) se il problema fosse veramente serio, 2) chi fossero le persone giuste da contattare, 3) chi non disturbare, e 4) come assicurare linee di comunicazione aperte durante l’esercitazione antincendio. Il dipartimento è passato dall’avere una crisi settimanale diffusa a quasi nessuna.

• Quando un cliente affermato si è trovato ad essere superato dai nuovi arrivati, abbiamo sviluppato una struttura leggera per l’innovazione e assunto formatori esperti nel design thinking e nella prototipazione fisica. Dopo la formazione, i nostri clienti hanno scoperto milioni di dollari di nuove opportunità semplicemente visitando un negozio locale con prototipi di carta. Questo team ha continuato a lanciare nuovi servizi innovativi e a conquistare titoli tecnologici per il loro marchio.

PARTE CINQUE: PREPARARE GLI INDIVIDUI AL CAMBIAMENTO

A questo punto, dovrebbe essere ovvio che il cambiamento è il risultato naturale del processo di design organizzativo. Ma gli individui sono spesso resistenti al cambiamento, specialmente al lavoro. Dopo tutto, il cambiamento minaccia la perdita del loro tempo, orgoglio, controllo, familiarità, competenza e narrativa.

Per aiutare le persone con cui lavoriamo a superare la loro resistenza al cambiamento ed evitare la fatica del cambiamento:

• Aiutiamo i leader a creare una visione ispiratrice del cambiamento. Le persone non abbracciano il cambiamento se non gli piace dove li porterà. Lavoriamo con i leader per articolare pienamente una visione convincente che includa: perché, perché ora, come sarà quando avrà successo, quali domande rimangono senza risposta e quali parti gli altri sono chiamati a giocare nel processo.

• Prepariamo i team per il viaggio emotivo che verrà. I nostri psicologi organizzativi accompagnano i nostri clienti attraverso le possibili emozioni che possono provare in risposta al processo di cambiamento. Costruiamo la loro autoconsapevolezza per la resistenza al cambiamento aiutandoli a capire cosa sta per arrivare, e dando loro il linguaggio per esprimere quei sentimenti.

• Aiutiamo i leader a sbloccare vittorie veloci. Quando il cambiamento passa rapidamente dalle parole all’azione, i cinici si trasformano in campioni. Cerchiamo modi semplici per costruire lo slancio in modo che il loro staff guadagni energia mentre portano avanti il lavoro.

• Aiutiamo i team a ridurre il lavoro inutile e le riunioni improduttive. Il cambiamento richiede tempo che deve essere sottratto ad un’altra attività o priorità. Una delle prime cose che facciamo con i leader è rivedere i loro processi e le loro abitudini di riunione con l’obiettivo di ritrovare il 10-20% di tempo in più. Poi distribuiamo questi cambiamenti a più team.

• Condividiamo il controllo sul processo di progettazione. Il nostro processo è altamente collaborativo e, a volte, guidato dal cliente, in modo che le persone con cui lavoriamo sentano un maggiore senso di proprietà nel processo. Se vogliono rallentare o fare una breve pausa, hanno il potere di farlo.

PARTE SESTA: LE FASI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ESIGENZE

Come le organizzazioni scalano, l’aiuto specifico di cui hanno bisogno cambia. I bisogni possono essere guidati dai finanziamenti, dall’acquisizione di clienti, dal tasso di nuove assunzioni, dall’impegno dei dipendenti, dall’età dell’azienda, dal rendimento del team, da un’acquisizione/IPO, o anche dal benessere (o dalla sua mancanza) del fondatore. Alla NOBL, studiamo ossessivamente a cosa dovrebbero prestare attenzione le organizzazioni in ogni fase della loro crescita. Mentre c’è una grande quantità di confusione tra queste fasi, e non ci sono due aziende che seguono la stessa traiettoria di crescita, il nostro modello ha lo scopo di servire sia come lista di controllo che come promemoria cosciente che ogni fase di crescita innesca nuove priorità e richiede una rinnovata attenzione.

Sulla base della nostra esperienza e ricerca, come le organizzazioni scalano la loro attenzione strategica può evolvere in questo ordine:

1. Conflitto e diversità: Mentre cercano l’idea giusta e l’esecuzione, le proto-organizzazioni dovrebbero abbracciare il conflitto sano e le diverse prospettive.

2. Unità di comando: Per presentare il caso di un business come un’idea coerente, le organizzazioni nascenti hanno bisogno di strutture di comando coerenti ed efficaci.

3. Pianificazione formale: Quando l’adattamento al mercato del prodotto si blocca e inizia una rapida crescita, le organizzazioni possono finalmente iniziare a sviluppare piani a medio termine.

4. Strutture formali: Per una crescita sostenibile, le organizzazioni hanno bisogno di strutture che si basino sulla loro strategia e lavorino bene insieme.

5. Rinnovo della leadership: Le passioni possono aver bisogno di essere rinnovate e le condizioni possono richiedere nuove forze e prospettive.

6. Rischio: Difendere una posizione di mercato conquistata e sviluppare nuove opportunità richiede tutte le forme di innovazione.

Depresso nel nostro modello, le gamme di impegno in blu sono un amalgama di dati CultureAmp e Gallup. Il viaggio emotivo del fondatore e le linee di performance del team sono la media di molte conversazioni e workshop che abbiamo avuto con i nostri clienti. La complessità sociale è tracciata come il tasso di nuove relazioni generate da ogni nuovo assunto. Il tasso di sopravvivenza è basato sui dati di Crunchbase, Radicle Labs e Fortune. Gli esempi mostrati in basso rappresentano una piccola frazione del nostro database di ricerca di casi di studio di startup.

Il nostro strumento: Organizational Design Stages, un modello per la crescita e il design organizzativo (PDF)

PARTE SETTE: CONCLUSIONE

I prodotti di successo mettono l’utente al centro della loro forma e funzionalità per diventare amati e insostituibili.

Le aziende di successo progettano con attenzione le esperienze dei clienti per superare le aspettative e assicurarsi che i clienti comprino di nuovo il servizio.

I datori di lavoro di successo progettano con cura le esperienze dei dipendenti per superare le aspettative e assicurarsi che i dipendenti dedicheranno la loro vita, giorno dopo giorno, a servire i loro clienti.

Il design organizzativo non è una cosa bella da avere, è obbligatorio in un mondo di scala esponenziale. In questo mondo, le organizzazioni vanno continuamente alla deriva verso il bordo del caos mentre interagiscono con il loro ambiente. I leader non sono responsabili di questo caos, ma hanno la responsabilità di guidare in risposta; sia attraverso le loro azioni che dando potere a quelli più vicini al cliente.

Il design organizzativo può aiutarvi a vedere il vostro ambiente con occhi nuovi. Può radunare le persone dietro uno scopo che le ispiri genuinamente. Può sbloccare nuove opportunità strategiche. Può rendere le strutture più chiare e meno politiche. Può semplificare i sistemi e unire l’organizzazione sotto una cultura unificata.

Se il mondo del lavoro fosse progettato più attentamente, forse la maggioranza dei lavoratori non sarebbe disimpegnata. Se più leader capissero l’org design, forse il cinquanta per cento degli impiegati non si licenzierebbe a causa del loro manager. Forse potremmo restituire il 30% del tempo che i dipendenti dicono non essere usato in modo produttivo. Forse potremmo cancellare la mancanza di diversità nelle nostre aziende e instillare un maggiore senso di appartenenza tra i nostri team. Forse potremmo salvare più aziende e tecnologie che cambiano il mondo dall’essere scalate fino alla morte.

Il primo passo è imparare. Il passo successivo è ascoltare chi ti circonda. Poi, insieme, fare cambiamenti ponderati e imparare da dove ti portano.