Free Press

V NOBL pomáháme ambiciózním lídrům urychlit změny prostřednictvím organizačního designu. Jako lídři v této disciplíně jsme se rozhodli sdílet naše pohledy a nástroje s nadějí, že budeme vzdělávat ostatní a přispívat k rostoucímu objemu otevřených znalostí. Tato esej je společným dílem našich týmů z celého světa. Doufáme, že se vám bude líbit.

ČÁST JEDNA:

Když se do centra procesu návrhu výrobku dostane uživatel, nazývá se to designové myšlení.

Když se designové myšlení aplikuje na sdílené zkušenosti zákazníků a zaměstnanců, nazývá se to design služeb.

Když aplikujete designové myšlení na způsob, jakým se společnosti chovají a mění, nazývá se to organizační design (zkráceně org design).

Org design je další hranicí designového myšlení a podle společnosti Deloitte se jím zabývá více než 90 % vedoucích pracovníků. Ale podobně jako při zavádění designového myšlení se jen málo vedoucích pracovníků setkalo s org designem na vlastní kůži nebo absolvovalo školení o tom, jak úspěšně funguje.

Všichni ale poznáme, když práce nebyla vědomě navržena.

• Ve velkých firmách se mnozí z nás cítí utlumeni. Byrokracie nám stojí v cestě, abychom práci posunuli kupředu. Ztratili jsme kontakt se zákazníky a s dopady našich činností. Máme za úkol reagovat na rychlejší svět delší a tvrdší prací, nikoliv chytřejší. Toužíme po zdánlivé rovnováze mezi pracovním a soukromým životem, ale málokdy najdeme klidnou chvilku, abychom o ní vůbec diskutovali. Práce nám připadá jako běžící pás, ze kterého nemůžeme uniknout.

• V rychle rostoucích startupech se mnozí z nás cítí ztraceni a zahlceni. Víme, že to, co nás dostalo sem, nás nedostane na další horizont, ale nejsme si jisti, jaké kroky podniknout. Které procesy by měly být více definované, které by měly zůstat flexibilní? Budou k udržení našich nejlepších kolegů stačit zajištěná jídla a míčové hry? Jak přijmeme a zařadíme další nápor nových zaměstnanců a kdo to udělá? Práce nám připadá jako šílenství nejistých rozhodnutí, z nichž žádné si nemůžeme dovolit pokazit.

Ve velkých i malých firmách bez organizačního designu měříme špatné věci a ty špatné se pak stávají našimi prioritami. Hromadíme byrokracii. Vytváříme zaneprázdněnost. Ztrácíme své nejlepší lidi a potlačujeme kolektivní potenciál lidí, kteří zůstávají. Naše nástroje utvářejí nás, a ne naopak. Naše produkty se stávají spíše odrazem našeho organizačního schématu než potřeb našich uživatelů. Ztrácíme kulturu, na jejíž kultivaci jsme tolik pracovali, a nakonec přímo prohráváme s konkurencí.

Ujasněme si však: vy jako vedoucí pracovník za tyto podmínky nemůžete. Tyto podmínky jsou produktem světa, ve kterém se technologie mohou exponenciálně rozšiřovat, ale lidé ne. Ve druhé polovině 20. století se zrodily první společnosti dostatečně velké a bohaté, aby mohly soupeřit s národy, a 21. století dalo vzniknout společnostem, které se během několika let škálují do takové velikosti a síly. Lidé prostě nikdy nemuseli koordinovat a spolupracovat v takovém měřítku a takovou rychlostí. Žádný aspekt našeho života není imunní: potýkáme se s tím v našich organizacích, vládách, městech i kulturách.

Výzvy, kterým čelíme v práci, klíčí dávno předtím, než jste se stali vedoucími pracovníky, a budou se zrychlovat ještě dlouho po vašem odchodu do důchodu. Takže ne, za tyto podmínky nejste zodpovědní. Ale jako vedoucí pracovník jste zodpovědní za to, že v reakci na tyto podmínky přijmete opatření.

První věc, kterou musíte udělat, je vzdělávat se. Organizační design nabízí soubor perspektiv a nástrojů, které vám pomohou podívat se na vaši organizaci novýma očima a pomohou vám provést v ní smysluplné a trvalé změny. Tento článek slouží jako komplexní úvod do této disciplíny a nahlédnutí do souboru nástrojů.

DÍL DRUHÝ:

Organizační design si vypůjčuje ze souboru nástrojů designového myšlení především: empatii, systémové myšlení, spolutvorbu a experimentování. Prostřednictvím iterativních cyklů designu pracují organizační designéři s týmy v jejich přirozeném prostředí, aby identifikovali příležitosti ke zlepšení a otestovali vhodnost potenciálních nových způsobů práce.

Jak to vlastně vypadá v praxi? Ve společnosti NOBL je náš výsledek vždy stejný: vysoce výkonné firmy a obohacující kultury. Forma a výstupy naší práce se však v průběhu jedné zakázky liší:

• KOUČOVÁNÍ: Koučování vedení a týmů, koučování řízení změn, často prováděné osobně včleněné do týmu

• VÝZKUM: Šprinty do konkurenčních a srovnávacích organizací (struktury, rozpočty, procesy atd.) a posouzení stávajících podmínek týmu nebo organizace (často prováděné také přímo na místě)

• FACILITACE: Týmové offsity a workshopy, rozhodující pro rozvoj spolupráce mezi týmy a posílení sociálních vazeb

• ŠKOLENÍ: Cílené kurzy zaměřené na řešení kritických nedostatků v týmových dovednostech (např.např. kultury neustálého učení, adaptivního vedení, stanovení priorit, strategického řízení času atd.“

V NOBL tyto aktivity v oblasti organizačního designu provádějí týmy lidí s různými zkušenostmi. Někteří z nás jsou vystudovaní organizační psychologové a odborníci na řízení změn. Jiní z nás dospěli k organizačnímu designu díky vedení praxe designového myšlení nebo designu služeb. Několik z nás se zotavuje jako konzultanti v oblasti managementu. Jsme silnější o střety našich rozdílných zkušeností, perspektiv a nástrojů. Věříme, že tato disciplína může být efektivnější jen tehdy, když se na ní budou podílet lidé z více různých oborů.

DÍL TŘETÍ: ZÁSADY ORGANIZAČNÍHO DESIGNU

Protože organizační design může ze své podstaty ovlivnit velké množství lidí pouhou jedinou změnou, věříme, že tato práce musí být prováděna s péčí, soucitem, morálním záměrem a moudrostí. Organizace nejsou vaše Petriho misky. Organizace jsou skupiny lidských bytostí, které se snaží být něčím větším, než jsou ony samy, a snaží se dosáhnout něčeho, co by pro jednotlivce samotného bylo nemožné. V NOBL jsme vytvořili následující zásady organizačního designu, abychom v sobě zakódovali to, co jsme se za léta praxe naučili, a abychom si připomněli závažnost toho, co každý den děláme:

1. Sloužit. Nejvyšší prioritou organizace je sloužit svým zákazníkům a komunitám.

2. Předvídat změny. Organizace by měla být přinejmenším stejně dynamická jako její okolí. Změny v organizaci by měly být očekávány a vítány, pokud tyto změny slouží zákazníkům a komunitám.

3. Vzdejte se minulosti. Ctěte to, co bylo dříve, a pomáhejte jednotlivcům truchlit nad ztrátami, které změny provázejí. Pak se společně posuňte vpřed.

4. Honěte se za vhodností, ne za módními výstřelky. Úspěch je organizace dobře zkalibrovaná na své prostředí a překonávající potřeby svých zákazníků. Agile není vždy řešením a six-sigma není vždy problémem. Kontext je král.

5. Neškodit. Važte si malých, „safe-to-fail“ změn, ze kterých se můžete rychle poučit, před jedinou, pomalou, rozsáhlou a riskantní změnou. Z malých změn rozšiřujte a rozšiřujte to, co funguje. Učte se z toho, co nefunguje.

6. Navrhujte pomocí praxe. Organizace jsou komplexní adaptivní systémy, což znamená, že nemůžete pochopit, jak se chovají nebo jak reagují na změny, dokud změny nezavedete. Diagramování v PowerPointu není organizačním designem, ale organizační fikcí.

7. Hrajte svou zónu. Zaměřte se na ostatní, aby nejprve změnili věci, které mají pod kontrolou. Přejděte k věcem, které mohou ovlivnit. Když se vám to společně podaří, rozšíříte obě zóny.

8. Zastávejte se jednotlivce. Organizační změna je pouze individuální změna chování v masovém měřítku. Jednotlivci potřebují ke změně schopnost, motivaci a provokaci. Trénujte nové dovednosti. Navrhněte lepší odměny. Inscenujte inspirativní zásahy.

9. Odložte kreslení políček. Nezačínejte s organizačními schématy nebo tituly. Pokud se zaměříte na účel a strategie, struktury vzniknou organicky.

10. Udržujte práci jednoduchou. Existují dva druhy organizační složitosti: složitost přirozená pro poskytování toho, co zákazníci potřebují, a přidaná složitost byrokracie a osobních eg. Tu druhou zlikvidujte, kdykoli se objeví.

11. Udělejte ze změn zvyk. Každý tým potřebuje opakovaně čas a prostor k přemýšlení o tom, jak se stát efektivnějším. Pamatujte, že když zdokumentujete implicitní součásti týmové práce (normy, zásady, role, strategie, návyky, postupy a procesy), usnadníte jejich reflexi a změnu.

Stáhněte si naše Zásady organizačního designu (PDF)

ČÁST ČTVRTÁ: PROCES ORGANIZAČNÍHO DESIGNU

Tradičně si organizace najme poradce pro řízení, aby jí řekli, co má dělat, a pak si najme firmu pro řízení změn, aby tyto změny naplánovala a dohlédla na ně. Náš proces organizačního designu spojuje obě oblasti do jediného moderního procesu, který vytváří rychlé, virové změny. U většiny klientů může být náš proces dokončen za pouhých 100 dní.

Náš nástroj: Proces organizačního design sprintu (PNG), jak urychlujeme organizační změny a výkonnost

Náš proces organizačního design sprintu, v pěti krocích:

1. Příprava: Připravujeme spuštění programu definováním počátečního souboru iniciativ změn

2. Sladění: Sladíme vedoucí pracovníky kolem chystaných změn, informujeme dotčené týmy a zahájíme iniciativy změn

3. Prototyp: Vyvíjíme a spouštíme minimálně životaschopné experimenty se změnami

4. Zkoušíme: Úspěšně zachycujeme příležitosti a realizujeme cíle změny testováním a zdokonalováním prototypů změn

5. Přijímáme: Zajišťujeme 100% přijetí úspěšných programů změn

Náš proces je jedinečný a přináší jedinečné výsledky, protože:

1. S našimi klienty se usazujeme na místě. Díky tomu se učíme přímo od jejich týmů, vstřebáváme jejich kulturu a jsme okamžitě k dispozici pro řešení případných překážek nebo blokád.

2. Spolutvoříme změnu. Týmy našich klientů zapojujeme do procesu návrhu již od prvního dne. Pomáhají nám odhalovat poznatky, vytvářet prototypy nových způsobů práce a poté se ujímají vedení při testování a zdokonalování těchto změn.

3. Zjednodušujeme změny. Naši výzkumníci hledají po celém světě nové způsoby práce, které pocházejí od nejvýkonnějších týmů, ale my tyto postupy destilujeme do minimálních životaschopných prototypů, které je snadné vyzkoušet a následně přizpůsobit potřebám našich klientů.

4. Vytváříme trvalé kulturní momenty. Aby potřeba změny působila inspirativně a zároveň nevyhnutelně, dvakrát v našem procesu bereme týmy mimo pracoviště a vytváříme výrazné kulturní události. Na naší akci Align zajišťujeme, aby se vedoucí pracovníci shodli na prioritách změny. Na akci Adopt (Přijmout) zajišťujeme, aby ti samí vedoucí pracovníci plně přijali změny, které jejich týmy navrhly a otestovaly. Tyto offsity jsou navrženy tak, aby byly pro naše účastníky emotivní a nezapomenutelné.

5. Snažíme se, aby se změny šířily. Jakmile se naše prototypy změn začnou prosazovat v jedné oblasti organizace, představíme je týmům v dalších oblastech. Protože jsme do návrhu a realizace těchto změn zapojili jejich kolegy, jsou nové týmy náchylnější tyto prototypy přijmout. Jedna malá změna se rychle stane virovým jevem uvnitř organizace.

Co máme na mysli pod pojmem prototypy v nových způsobech práce? Při práci s klienty řešíme jejich problémy vývojem lehkých nástrojů a nových způsobů práce, které si mohou vyzkoušet a zdokonalit podle svých potřeb. Několik příkladů:

• Když klient zjistil, že jeho oddělení již spolu dobře nespolupracují, což způsobuje zpoždění projektu a vzájemné boje, vyvinuli jsme strukturu multifunkčního týmu, proces pro vytvoření těchto týmů a soubor návyků a rituálů, kterými se tým řídí. Tyto pokyny pro tým se vešly na pouhé dvě tištěné stránky a umožnily rychlý rozjezd programu a prokázání okamžitých výsledků. Postupem času tým zdokonalil náš původní přístup tak, aby vyhovoval jeho vyvíjejícím se potřebám.

• Když si klient v rychle se rozšiřujícím startupu uvědomil, že je skupinové rozhodování zpomaluje a způsobuje, že jim unikají příležitosti, vyvinuli jsme pro jeho týmy jednoduchý rozhodovací strom (a nakonec i Slackbota), který jim pomůže najít správný model rozhodování pro každou situaci, s níž se setkají. Tento nástroj se vyvinul v rychlý proces řízení, který zahrnuje rychlá rozhodovací sezení.

• Klientovi s nepřetržitými projekty s vysokými nároky jsme pomohli vyhnout se neustálým požárním cvičením tím, že jsme jim pomohli vyvinout jednoduchý kontrolní seznam, který jim pomohl posoudit, 1) zda je problém skutečně vážný, 2) koho je třeba kontaktovat, 3) koho neobtěžovat a 4) jak zajistit otevřené komunikační linky během požárního cvičení. Oddělení přešlo od týdenních rozsáhlých krizí k téměř žádným.

• Když zavedený klient zjistil, že ho předbíhají začínající firmy, vyvinuli jsme odlehčenou strukturu inovačního potrubí a najali jsme odborné školitele v oblasti designového myšlení a fyzického prototypování. Po školení naši klienti odhalili nové příležitosti v hodnotě milionů dolarů jen díky návštěvě místního obchodu s papírovými prototypy. Tento tým pokračoval v zavádění nových inovativních služeb a uchvátil titulky technologických novin pro svou značku.

ČÁST PÁTÁ: PŘÍPRAVA INDIVIDUÁLŮ NA ZMĚNY

Teď už by mělo být zřejmé, že změna je přirozeným výsledkem procesu organizačního designu. Jednotlivci se však změnám často brání, zejména v práci. Změna přece ohrožuje ztrátu jejich času, hrdosti, kontroly, známosti, kompetencí a vyprávění.

Abychom lidem, se kterými pracujeme, pomohli překonat jejich odpor ke změnám a vyhnout se únavě ze změn:

• Pomáháme vedoucím pracovníkům vytvořit inspirativní vizi změny. Lidé nepřijmou změnu, pokud se jim nelíbí, kam je zavede. Spolupracujeme s vedoucími pracovníky na úplném zformulování přesvědčivé vize, která zahrnuje: proč, proč právě teď, jak bude vypadat, až bude úspěšná, jaké otázky zůstávají nezodpovězeny a jakou roli mají v tomto procesu hrát ostatní.

• Připravujeme týmy na nadcházející emocionální cestu. Naši organizační psychologové provázejí klienty možnými emocemi, které mohou pociťovat v reakci na proces změny. Budujeme jejich sebeuvědomění pro případ odporu ke změně tím, že jim pomáháme pochopit, co je čeká, a dáváme jim jazyk, jak tyto pocity vyjádřit.

• Pomáháme vedoucím pracovníkům odemknout rychlá vítězství. Když změna rychle přejde od řečí k činům, cynici se mění v šampiony. Hledáme snadné způsoby, jak budovat dynamiku, aby jejich zaměstnanci získávali energii při posouvání práce vpřed.

• Pomáháme týmům omezit zbytečnou práci a neproduktivní schůzky. Změna vyžaduje čas-čas, který musí být odebrán z jiné činnosti nebo priority. Jednou z prvních věcí, které s vedoucími pracovníky děláme, je revize jejich procesů a zvyklostí na poradách s cílem najít o 10-20 % více času zpět. Tyto změny pak rozšíříme na více týmů.

• Sdílíme kontrolu nad procesem návrhu. Náš proces je vysoce kolaborativní a někdy je řízen klientem, takže lidé, se kterými pracujeme, mají větší pocit vlastnictví procesu. Pokud chtějí zpomalit nebo si udělat krátkou přestávku, mají možnost tak učinit.

ČÁST ŠESTÁ: FÁZE POTŘEB ORGANIZAČNÍHO DESIGNU

S rozvojem organizací se mění konkrétní pomoc, kterou potřebují. Potřeby mohou být vyvolány financováním, získáváním zákazníků, mírou nových zaměstnanců, angažovaností zaměstnanců, stářím společnosti, výkonností týmu, akvizicí/IPO nebo dokonce blahobytem (či jeho nedostatkem) zakladatele. V NOBL obsesivně studujeme, čemu by organizace měly věnovat pozornost v každé fázi svého růstu. Přestože mezi těmito fázemi existuje spousta nejasností a žádné dvě společnosti nesledují stejnou trajektorii růstu, náš model má sloužit jako kontrolní seznam i jako vědomá připomínka toho, že každá fáze růstu vyvolává nové priority a vyžaduje nové zaměření.

Na základě našich zkušeností a výzkumů se s rozšiřováním organizací může jejich strategické zaměření vyvíjet v tomto pořadí:

1. Konflikt a rozmanitost: Při hledání správné myšlenky a jejího provedení by protoorganizace měly přijímat zdravé konflikty a rozmanité perspektivy.

2. Jednota velení: Aby bylo možné prezentovat podnik jako ucelenou myšlenku, potřebují začínající organizace soudržné a efektivní struktury vedení.

3. Formální plánování: Když se uzamkne přizpůsobení produktu trhu a začne rychlý růst, mohou organizace konečně začít vytvářet střednědobé plány.

4. Formální struktury: Pro udržitelný růst potřebují organizace struktury, které naplňují jejich strategii a dobře spolupracují.

5. Obnova vedení:

6. Znovuobnovení vášní může být nutné a podmínky mohou vyžadovat nové síly a perspektivy.

7. Znovuobnovení rizik: Obrana získané pozice na trhu a rozvoj nových příležitostí vyžaduje všechny formy inovace.

Modře znázorněné rozsahy angažovanosti v našem modelu jsou sloučením údajů CultureAmp a Gallup. Řádky emocionální cesty zakladatele a výkonnosti týmu jsou průměrem mnoha rozhovorů a workshopů, které jsme vedli s našimi klienty. Sociální složitost je znázorněna jako míra nových vztahů vytvořených každým novým zaměstnancem. Míra přežití vychází z údajů z Crunchbase, Radicle Labs a Fortune. Příklady uvedené dole představují malý zlomek naší výzkumné databáze případových studií startupů.

Náš nástroj: Stupně organizačního designu, model pro růst a organizační design (PDF)

ČÁST SEDMÁ: ZÁVĚR

Úspěšné produkty staví uživatele do centra své formy a funkčnosti, aby se staly oblíbenými a nenahraditelnými.

Úspěšné podniky promyšleně navrhují zkušenosti zákazníků, aby předčily očekávání a zajistily, že si zákazníci službu koupí znovu.

Úspěšní zaměstnavatelé promyšleně navrhují zážitky zaměstnanců, aby překonali očekávání a zajistili, že zaměstnanci budou den co den VĚNOVAT SVŮJ ŽIVOT službě zákazníkům.

Organizační design není něco příjemného, ale ve světě exponenciálního měřítka je to povinnost. V tomto světě se organizace při interakci se svým okolím neustále pohybují na hranici chaosu. Vedoucí pracovníci nejsou zodpovědní za tento chaos, ale jsou zodpovědní za řízení v reakci na něj; a to jak prostřednictvím svých vlastních činností, tak posílením pravomocí těch, kteří jsou nejblíže zákazníkovi.

Organizační design vám může pomoci vidět vaše prostředí novýma očima. Může shromáždit vaše lidi za účelem, který je skutečně inspiruje. Může odemknout nové strategické příležitosti. Může učinit struktury přehlednějšími a méně politickými. Může zjednodušit systémy a propojit organizaci pod jednotnou kulturu.

Kdyby byl svět práce promyšleněji navržen, možná by většina pracovníků nebyla neangažovaná. Kdyby více vedoucích pracovníků rozumělo návrhu org, možná by padesát procent zaměstnanců neodcházelo kvůli svému vedoucímu. Možná bychom mohli vrátit 30 % času, který podle zaměstnanců není využit produktivně. Možná bychom mohli vymazat nedostatek rozmanitosti v našich firmách a vštípit našim týmům větší pocit sounáležitosti. Možná bychom mohli zachránit více společností a technologií, které mění svět, před uškvařením k smrti.

Prvním krokem je učit se. Dalším krokem je naslouchat lidem kolem sebe. Pak společně proveďte promyšlené změny a poučte se z toho, kam vás zavedou.

.