Decentralizované strojírenské společnosti prokazatelně dosahují vysoké výkonnosti – podle klíčových ukazatelů výkonnosti trvale překonávají své nedecentralizované kolegy. Na základě naší studie 28 globálních strojírenských společností a jejich výkonnosti v průběhu pěti let zaznamenalo 100 % decentralizovaných společností kladný růst tržní kapitalizace, zatímco u nedecentralizovaných společností to bylo pouze 33 %. Není překvapením, že decentralizované organizace v tomto časovém období také překonávaly své kolegy, pokud jde o průměrný růst tržeb a růst marže EBIT.
Definice decentralizace
Decentralizace je organizační struktura, která udržuje nezávislé obchodní jednotky (v možné míře) pod jednou firemní střechou. Každá podniková jednotka funguje jako samostatná společnost s prezidentem, který jedná velmi podobně jako generální ředitel, a podniky jsou co nejvíce nezávislé.
Abychom zjistili, co stojí za trvalým úspěchem decentralizovaných společností, vedli jsme rozhovory s generálními řediteli a prezidenty veřejně obchodovaných průmyslových společností. Zjistili jsme, že existují tři hlavní faktory výkonnosti decentralizovaných společností: společný jazyk, vedoucí pracovníci s vlastnickým smýšlením a kultura, která odmítá status quo.
Talk that Talk: How a Common Language Translates Across Businesses
Decentralizované společnosti hovoří o problémech a příležitostech stejným způsobem – bez ohledu na to, jak odlišné jsou jejich podniky. To znamená, že pokud vedoucí pracovník řídí zdravotnický podnik a jiný vedoucí pracovník řídí výrobní podnik, mohou si vzájemně porozumět a učit se od sebe díky společnému jazyku. Ze společného jazyka často vyplývá i sdílený podnikový systém – nástroje a procesy, které používají všichni bez ohledu na to, kde se ve firmě nacházejí.
Probíhá rozsáhlé školení a indoktrinace v používání podnikového systému, i když toto učení probíhá během práce, nikoliv absolvováním školení. Vedoucí pracovníci v decentralizovaných společnostech s jasným a propracovaným systémem provozování a alokace kapitálu se neustále učí; dokonce i hodnocení výkonnosti je často takto strukturováno. Důraz je kladen na to, jak může zkušenější manažer učit ostatní, jak se dívat na problémy jinak a jak se dopátrat kořenové příčiny jakéhokoli problému. „Není to školení, je to práce,“ řekl generální ředitel jedné průmyslové výrobní společnosti. „Pokud jste nováčkem, hodně vám pomohou vaši kolegové – s tím, že se o tom nedá vyjednávat.“
Jeden z vedoucích pracovníků, který má zkušenosti s prací v decentralizovaném i centralizovaném prostředí, poznamenal, že tento přístup je velmi efektivní a umožňuje zaměstnancům porozumět každému zákoutí podniku, což je důležité, protože decentralizované společnosti očekávají, že se vedoucí pracovníci budou cítit stejně dobře v tovární hale jako v rohové kanceláři. „Když byl prezident divize nový, chodil týden pracovat na linku od sedmi ráno do sedmi večer, aby pochopil systém fungování firmy,“ vysvětlil. „Každý byl tímto způsobem indoktrinován.“
V decentralizované společnosti vrcholní představitelé nevnucují funkce, rozhodnutí ani centrální náklady jejím provozním společnostem. Mnoho z analyzovaných společností například nemělo jeden společný systém plánování podnikových zdrojů (ERP), protože si může vynucovat společné procesy, které nejsou ideální pro všechny různé podniky. Není zde poměr nákladů a přínosů a jednalo by se o akt centralizace.
Komu se daří v decentralizované společnosti?
Decentralizované společnosti přitahují určitý typ vedoucích pracovníků – zejména ty, kteří mají vlastnické myšlení. „Zde je test: Vyberte si PowerPoint nebo Excel. Pokud si vyberete PowerPoint, pohovor končí,“ zažertoval prezident jednoho výrobce. „Hledáme analytické a soutěživé lidi, kteří si dokáží vyhrnout rukávy a přejít z zasedací místnosti do dílny.“
Mnoho vedoucích pracovníků, se kterými jsme hovořili, poukázalo na následující vlastnosti zaměstnanců, kterým se daří v decentralizované společnosti.
Decentralizovaná společnost potřebuje vedoucí pracovníky, kteří se cítí dobře v roli koučů, učitelů a nátlakových testerů, tedy ty, kteří věří operačnímu systému a nepřestávají ho praktikovat. Tento typ oddanosti faktům a detailům vytváří kulturu, která se více opírá o fakta, méně o názory a testuje platnost detailů, což nutí k intelektuální poctivosti. Najít tento typ talentů však může být náročné. Senior viceprezident průmyslového konglomerátu použil analogii s řidičem závodního vozu, aby shrnul rozdíly mezi centralizovanými a decentralizovanými lídry.
„V centralizované společnosti jste hvězda a řídíte auto. V decentralizované společnosti nejste jen řidičem, ale zodpovídáte za celý tým v boxech. Musíte vůz postavit a udržovat,“ vysvětlil.
Vedoucí pracovníci poznamenali, že když najdou lidi, kteří touží po větší odpovědnosti za vlastnictví, je decentralizovaná struktura často tím, o čem snili.
„Když jdeme s tímto modelem do náboru, lidé po něm touží. Už je nebaví sedět v zasedacích místnostech s 15 lidmi a nikdo v místnosti nemůže plně rozhodovat,“ řekl prezident jedné výrobní společnosti.
Pokud se podaří najít ty správné talenty, mohou decentralizované společnosti vytvořit silný zdroj pro plánování nástupnictví ve vedení. Tyto společnosti vychovávají vedoucí pracovníky od nízké odpovědnosti P&L k růstu na vyšší v prostředí, kde jsou neustále testováni a byli vyškoleni, aby se chovali jako majitelé firmy.
Kromě určitého typu vedoucího pracovníka potřebují decentralizované společnosti také generálního ředitele se správnou mentalitou – takového, kterému nevadí být velmi přístupný zaměstnancům, který přijímá model učení a který na poradách neočekává psí kusy. Jeden z vedoucích pracovníků, s nímž jsme hovořili, vysvětlil, že v decentralizovaných společnostech neexistuje dvoutýdenní shánění informací, když generální ředitel přijede na návštěvu. Každý už ví, o čem chce mluvit, protože decentralizované společnosti mají zjednodušený soubor metrik a komunikačních nástrojů. Generální ředitelé v decentralizovaných společnostech také procházejí výukou praxí, a proto indoktrinují společný jazyk. Mají tendenci chovat se spíše jako rovný s rovným, než jako nejmocnější a nepřístupný vedoucí pracovník ve firmě.
Kultura nespokojenosti (v dobrém slova smyslu)
Lídři, kteří se skutečně cítí být vlastníky svých podniků, vytvářejí kulturu, v níž může výkonnost stoupat s menšími omezeními. Jedním z klíčových aspektů kultury v decentralizované společnosti je menší míra vnitřní politiky, a to především proto, že vedoucí pracovníci podniku mohou rozhodovat s vysokou mírou autonomie.
„Podle mého pozorování je v centralizované společnosti mnohem více frustrace. Neustále musí svádět interní boje o to, aby se něco udělalo a aby to podepsalo mnoho lidí,“ poznamenal jeden senior viceprezident průmyslového konglomerátu, který pracoval v centralizovaných i decentralizovaných společnostech. „V decentralizované společnosti musíte stále zdůvodňovat, co chcete udělat, ale je to jednodušší a není to politické.“
V organizaci také panuje vysoká míra důvěry, což dává vedoucím pracovníkům svobodu riskovat a dělat chyby – i když záleží na tom, jakým způsobem komunikují o problémech a řešeních. Pokud sdílíte informace, pak uspějete i selžete společně; pokud skrýváte zásadní údaje, pak selžete sami.
„Důvěra je základem toho, proč jsme úspěšní,“ řekl generální ředitel jedné průmyslové výrobní společnosti. „Pokud jednou selžete, fajn. Pokud selžete podruhé, musím se zeptat, jestli jste ten správný člověk pro tuto práci.“
Generální ředitel velkého průmyslového konglomerátu souhlasil, že decentralizované společnosti dávají prostor k vyzkoušení věcí. „Můžete namítnout, že kdyby můj šéf schvaloval moje rozhodnutí, možná bych dělal méně chyb, ale pokud se z těchto chyb můžete poučit a vzpamatovat, vytváříte lepšího vedoucího,“ řekl.
Také je zde vysoká míra transparentnosti mezi jednotlivými obchodními jednotkami a každému je jasné, které obchody jsou výkonné a kdo je zodpovědný za úspěchy – a neúspěchy.
„V decentralizované společnosti je snazší posoudit individuální výkonnost a přijmout nápravná opatření,“ řekl senior viceprezident průmyslového konglomerátu. „V maticovém centralizovaném prostředí, protože odpovědnost může být sdílená, mohou průměrní lidé přežívat velmi dlouho.“
Přechod od centralizovaného k decentralizovanému: Je to možné a stojí to za to?
Většina vedoucích pracovníků, s nimiž jsme hovořili, se shodla na tom, že centralizované společnosti by se mohly decentralizovat, pokud by k tomu byly skutečně odhodlány, ale poznamenali, že tento přechod by byl nesmírně obtížný, protože vyžaduje změnu kultury a lidí. Většina společností má plíživou tendenci chtít centralizovat, protože jim to umožňuje krátkodobě ušetřit peníze a udržet ziskovost.
Je také důležité si uvědomit, že podniky se nemohou decentralizovat, aniž by si zachovaly transparentnost a silné řízení podniku. „Pokud nejste plně odhodláni , můžete vytvořit nepořádek,“ řekl prezident jednoho z výrobců. „Skončíte v područí rozmarů generálních manažerů – a váš úspěch závisí na tom, jak dobří a pravdomluvní tito manažeři jsou.“
Ředitel průmyslové výrobní společnosti uvedl, že centralizovaná společnost, která chce provést změny takového rozsahu, bude muset být také mimořádně trpělivá. „Musíte být ochotni věci zjednodušit a osvobodit organizaci od okovů byrokracie spolu s odvahou a přesvědčením, že věci nelze změnit za 12 měsíců,“ poznamenal. „Nemůžu se jen tak probudit a běžet maraton. Ale mohu trénovat a měřit pokrok – to je stejná myšlenka.“
Příkladem společností, které to udělaly, jsou Crane Co, Colfax Corp. a Marmon Holdings, které tento krok učinily tak, že najaly řadu zaměstnanců ze zavedených decentralizovaných společností, jako jsou Danaher Corp. a ITW Inc.
Některé průmyslové konglomeráty činí kroky směrem k decentralizaci a rozdělují se na menší samostatné subjekty, například General Electic Co, United Technologies Corp, Atlas Copco, Metso Oyj a Ingersoll Rand Inc. Jedním z přitažlivých prvků decentralizace je, že fúze, akvizice a prodeje jsou mnohem snazší. Můžete snadněji přidávat společnosti a snižovat ztráty, pokud se jedná o samostatné podniky a nejsou provázány s jinými obchodními jednotkami.
Decentralizace však není svatým grálem pro všechny společnosti. Kapitálově náročnější obchodní modely mají tendenci mít menší potřebu nebo příležitost pro tento typ modelu a existují i klíčové výhody centralizace. Vedoucí pracovníci v centralizovaných společnostech mají hluboké a úzké odborné znalosti, jsou zdatní v dosahování konsenzu a souladu mezi svými kolegy a mohou vytvářet pronikavé strategie specifické pro danou oblast. Kromě toho mohou existovat odvětví, trhy a situace, kde má centralizace největší smysl.
Decentralizace není vhodná pro každou společnost. V decentralizované společnosti vedoucí pracovníci řídí více funkcí a potřebují vědět, jak spolu souvisejí. To, zda je pro vaši společnost vhodná decentralizace nebo centralizace, nakonec závisí na vaší strategii tvorby hodnot.
Jedna výhra nikdy nestačí:
Decentralizace je vědomá a důsledná volba, která odolává logice centralizace a vzpírá se jí. Vedoucí pracovníci těchto společností věří, že tato struktura přináší lepší výnosy, a akceptují, že tento nezávislý styl řízení je méně o spolupráci a ovlivňování – kompetencích tolik ceněných v centralizovaných a maticových organizacích. Rovněž akceptují, že dojde k určité duplikaci nákladů, přičemž věří, že jejich kultura a filozofie je více než vyváží.
Pro společnosti, které přijaly decentralizovaný model, existují jasné výhody: vysoce odpovědní vedoucí pracovníci, kteří se chovají jako majitelé podniku a řídí kulturu vítězství v celé společnosti. Právě tato vlastnická mentalita vytváří soustředění, odpovědnost a motivaci, která přináší investorům vysoké výnosy a převažuje nad duplikací nákladů, která může být důsledkem tohoto typu struktury.
Ne každému vedoucímu se v tomto typu prostředí bude dařit, ale ti, kterým se to podaří, mohou své schopnosti – a svou organizaci – posunout do nových výšin. Zatímco mnoho společností označuje růst a úspěch překonáním výnosů z předchozího roku nebo dosažením 10% EBIT, decentralizované společnosti nemají takovou míru spokojenosti a obvykle dosahují více než 20% EBIT. „Uznáváte, čeho jste dosáhli, a pak tlačíte svou organizaci, aby šla dál,“ vysvětlil prezident společnosti vyrábějící senzory pro veřejné služby. „Nikdy neexistuje žádný limit. Bez ohledu na to, jak jste ziskoví, se nikdy nezastavíte.“
Olli Laurén je řídícím partnerem a vede praxi Global Machinery & Industrial Technology v globální poradenské společnosti Egon Zehnder, která se zabývá poradenstvím v oblasti leadershipu.
.