Le aziende di macchinari decentralizzate hanno un record comprovato di alte prestazioni – battendo costantemente i loro pari non decentralizzati, secondo gli indicatori di performance chiave. Sulla base del nostro studio di 28 aziende globali di macchinari e delle loro prestazioni in cinque anni, il 100% delle aziende decentralizzate ha avuto una crescita positiva del market-cap, mentre solo il 33% delle aziende non decentralizzate ha avuto la stessa esperienza. Non sorprende che le organizzazioni decentralizzate abbiano anche sovraperformato i loro pari in termini di crescita media dei ricavi e del margine EBIT in questo periodo di tempo.
Definizione della decentralizzazione
La decentralizzazione è una struttura organizzativa che mantiene unità di business indipendenti (per quanto possibile) sotto un unico ombrello aziendale. Ogni unità di business funziona come un’azienda indipendente con un presidente, che agisce in modo molto simile a un CEO e i business sono il più indipendenti possibile.
Per scoprire cosa c’è dietro il successo costante delle aziende decentralizzate, abbiamo intervistato CEO e presidenti di aziende industriali quotate in borsa. Abbiamo scoperto che ci sono tre driver principali per la performance delle aziende decentralizzate: un linguaggio comune, leader con una mentalità di proprietà e una cultura che rifiuta lo status quo.
Parlare che parlano: come un linguaggio comune si traduce attraverso i business
Le aziende decentralizzate parlano di problemi e opportunità nello stesso modo, indipendentemente da quanto siano dissimili i loro business. Questo significa che se un leader gestisce un’azienda sanitaria e un altro dirigente gestisce un’azienda manifatturiera, possono capire le sfide dell’altro e imparare dall’altro grazie al linguaggio condiviso. Spesso dalla lingua comune deriva un sistema di business condiviso, gli strumenti e i processi usati da tutti, indipendentemente da dove si trovano nell’azienda.
C’è un’ampia formazione e indottrinamento nell’uso del sistema aziendale, anche se questo apprendimento avviene durante il lavoro, non seguendo un corso di formazione. I leader delle aziende decentralizzate con sistemi operativi e di allocazione del capitale chiari e sviluppati insegnano costantemente; anche le revisioni delle prestazioni sono spesso strutturate in questo modo. L’attenzione è su come un manager più esperto può insegnare agli altri come guardare i problemi in modo diverso e scavare fino alla causa principale di qualsiasi problema. “Non è addestramento; è fare”, ha detto il CEO di un’azienda di produzione industriale. “Se sei nuovo, ricevi molto aiuto dai tuoi pari – con la consapevolezza che questo non è negoziabile”.
Un dirigente che ha esperienza di lavoro sia in ambienti decentralizzati che centralizzati ha notato che questo approccio è molto efficace e dà ai dipendenti una comprensione di ogni angolo del business, che è importante, poiché le aziende decentralizzate si aspettano che i dirigenti siano altrettanto a loro agio in una fabbrica come in un ufficio d’angolo. “Quando un presidente di divisione era nuovo, lui o lei andava a lavorare alla linea per una settimana, lavorando dalle 7 del mattino alle 7 di sera, per capire il sistema operativo dell’azienda”, ha spiegato. “Tutti venivano indottrinati in quel modo”.
In un’azienda decentralizzata, i leader senior non impongono funzioni, decisioni o costi centrali alle sue società operative. Per esempio, molte delle aziende che abbiamo analizzato non hanno un sistema comune di pianificazione delle risorse aziendali (ERP) perché può forzare processi comuni che non sono ideali per tutti i vari business. Il rapporto costi/benefici non c’è, e sarebbe un atto di centralizzazione.
Chi prospera in un’azienda decentralizzata?
Le aziende decentralizzate attraggono un certo tipo di leader, in particolare uno con una mentalità di proprietà. “Ecco il test: Scegliere PowerPoint o Excel. Se scegli PowerPoint, il colloquio è finito”, ha scherzato il presidente di un produttore. “Cerchiamo persone analitiche e competitive che possano rimboccarsi le maniche e passare dalla sala riunioni al reparto produzione”.
Molti dei dirigenti con cui abbiamo parlato hanno indicato le seguenti caratteristiche nei dipendenti che prosperano in un’azienda decentralizzata.
Un’azienda decentralizzata ha bisogno di leader che siano a loro agio come allenatori, insegnanti e collaudatori, coloro che credono nel sistema operativo e non smettono mai di metterlo in pratica. Questo tipo di dedizione ai fatti e ai dettagli crea una cultura che è più basata sui fatti, meno sulle opinioni, e testa la validità dei dettagli, forzando l’onestà intellettuale. Tuttavia, trovare questo tipo di talento può essere difficile. Un vicepresidente senior di un conglomerato industriale ha usato un’analogia con un pilota di auto da corsa per riassumere le differenze tra leader centralizzati e decentralizzati.
“In un’azienda centralizzata, tu sei la stella e guidi la macchina. In un’azienda decentralizzata, non sei solo il pilota; sei responsabile dell’intera squadra dei box. Devi costruire la macchina e mantenerla”, ha spiegato.
I dirigenti hanno commentato che quando trovano persone affamate di maggiori responsabilità di proprietà, una struttura decentralizzata è spesso ciò che hanno sognato.
“Quando andiamo a reclutare con questo modello, la gente muore dalla voglia di farlo. Sono stufi di stare seduti nei consigli di amministrazione con 15 persone, e nessuno nella stanza può prendere pienamente una decisione”, ha detto il presidente di una società di produzione.
Quando si trova il talento giusto, le aziende decentralizzate possono creare una forte pipeline per la pianificazione della successione della leadership. Queste aziende addestrano i leader da una bassa responsabilità P&L a crescere verso quelle più alte in un ambiente in cui sono testati costantemente e sono stati addestrati ad agire come imprenditori.
Oltre ad un certo tipo di leader senior, le aziende decentralizzate hanno anche bisogno di un CEO con la giusta mentalità, uno che sia a suo agio nell’essere molto accessibile ai dipendenti, che abbracci il modello di insegnamento e che non si aspetti uno spettacolo da cani e porci alle riunioni. Un dirigente con cui abbiamo parlato ha spiegato che nelle aziende decentralizzate, non c’è una corsa di due settimane per raccogliere informazioni quando il CEO viene in visita. Ognuno sa già di cosa vuole parlare a causa dell’insieme semplificato di metriche e strumenti di comunicazione che le aziende decentralizzate hanno. I CEO delle aziende decentralizzate passano anche attraverso l’insegnamento facendo, e quindi indottrinano un linguaggio comune. Hanno la tendenza a comportarsi come pari, piuttosto che come il leader più potente e inaccessibile dell’azienda.
Una cultura del malcontento (in senso buono)
I leader che si sentono veramente proprietari delle loro imprese creano una cultura in cui le prestazioni possono salire con meno vincoli. Uno degli aspetti chiave della cultura di un’azienda decentralizzata è che c’è meno politica interna, in gran parte perché i leader aziendali possono prendere decisioni con un alto grado di autonomia.
“La mia osservazione è che c’è molta più frustrazione in un’azienda centralizzata. Devono combattere internamente tutto il tempo per ottenere le cose e ottenere l’approvazione di molte persone”, ha notato un vicepresidente senior di un conglomerato industriale che ha lavorato in aziende centralizzate e decentralizzate. “In un’azienda decentralizzata, hai ancora bisogno di giustificare ciò che vuoi fare, ma è più semplice e non politico”.
C’è anche un alto livello di fiducia all’interno dell’organizzazione, dando ai leader la libertà di prendere rischi e fare errori – anche se il modo in cui comunicano le lotte e le soluzioni è importante. Se si condividono informazioni, allora si ha successo e si fallisce insieme; se si nascondono dati cruciali, allora si fallisce da soli.
“La fiducia è fondamentale per il nostro successo”, ha detto il CEO di un’azienda di produzione industriale. “Se fallisci una volta, bene. Se fallisci una seconda volta, devo chiedere se sei la persona giusta per il lavoro”.
Un direttore generale di un grande conglomerato industriale ha convenuto che le aziende decentralizzate danno spazio per provare le cose. “Si potrebbe sostenere che se il mio capo approvasse le mie decisioni, potrei fare meno errori, ma finché si può imparare e recuperare da questi errori, si sta creando un leader migliore”, ha detto.
C’è anche un alto livello di trasparenza tra le unità di business, ed è chiaro a tutti quali attività stanno eseguendo e chi è responsabile dei successi e dei fallimenti.
“È più facile valutare le prestazioni individuali in un’azienda decentralizzata e prendere azioni correttive”, ha detto un vicepresidente senior di un conglomerato industriale. “In un ambiente centralizzato a matrice, perché la responsabilità può essere condivisa, le persone mediocri possono sopravvivere per molto tempo”.
Passare dal centralizzato al decentralizzato: È possibile e ne vale la pena?
La maggior parte dei dirigenti con cui abbiamo parlato hanno concordato che le aziende centralizzate potrebbero decentralizzarsi se fossero veramente impegnate in questo, ma hanno notato che sarebbe estremamente difficile fare questa transizione, poiché richiede un cambiamento di cultura e di persone. La maggior parte delle aziende ha una tendenza strisciante a voler centralizzare, in quanto permette loro di risparmiare denaro a breve termine e mantenere la redditività.
È anche importante ricordare che le aziende non possono decentralizzare senza mantenere la trasparenza e una forte governance aziendale al loro centro. “Se non si è pienamente impegnati, si potrebbe creare un pasticcio”, ha detto il presidente di un produttore. “Si finisce al capriccio dei tuoi direttori generali, e il tuo successo dipende da quanto buoni e sinceri sono quei direttori”.
Il CEO di un’azienda di produzione industriale ha detto che un’azienda centralizzata che cerca di fare un cambiamento di questa portata avrebbe anche bisogno di esercitare una pazienza estrema. “Bisogna essere disposti a semplificare le cose e liberare l’organizzazione dalle catene della burocrazia, insieme al coraggio e alla convinzione di sapere che le cose non possono cambiare in 12 mesi”, ha notato. “Non posso semplicemente svegliarmi e correre una maratona. Ma posso allenarmi e misurare i progressi – è la stessa idea”.
Esempi di aziende che hanno fatto questo includono Crane Co., Colfax Corp. e Marmon Holdings, che hanno tutte fatto questa mossa assumendo un certo numero di dipendenti da aziende decentralizzate ben consolidate, come Danaher Corp. e ITW Inc.
Alcuni conglomerati industriali si stanno muovendo verso la decentralizzazione, dividendosi in entità più piccole e separate come General Electic Co., United Technologies Corp., Atlas Copco, Metso Oyj, e Ingersoll Rand Inc. Uno degli elementi attraenti della decentralizzazione è che le fusioni e le acquisizioni e le cessioni sono molto più facili. È possibile aggiungere aziende e tagliare le perdite più facilmente quando sono aziende autonome e non intrecciate con altre unità di business.
Tuttavia, la decentralizzazione non è il Santo Graal per tutte le aziende. I modelli di business ad alta intensità di capitale tendono ad avere meno necessità o opportunità per questo tipo di modello, e ci sono anche benefici chiave per la centralizzazione. I leader all’interno delle aziende centralizzate hanno un’esperienza profonda e ristretta, sono abili nel guidare il consenso e l’allineamento tra i loro pari e possono sviluppare strategie specifiche per area. Inoltre, ci possono essere industrie, mercati e situazioni in cui la centralizzazione ha più senso.
La decentralizzazione non è giusta per ogni azienda. In un’azienda decentralizzata, i leader gestiscono più funzioni e devono sapere come giocano insieme. Se la decentralizzazione o la centralizzazione è giusta per la vostra azienda dipende in definitiva dalla vostra strategia di creazione di valore.
Una vittoria non è mai abbastanza: Spingere i limiti delle prestazioni
La decentralizzazione è una scelta consapevole e coerente che resiste e sfida la logica della centralizzazione. I leader di queste aziende credono che questa struttura offra migliori ritorni e accettano che questo stile di gestione indipendente sia meno legato alla collaborazione e all’influenza-competenze così apprezzate nelle organizzazioni centralizzate e a matrice. Accettano anche che ci sarà una certa duplicazione dei costi, con la convinzione che la loro cultura e filosofia li compenserà più che bene.
Per le aziende che hanno abbracciato un modello decentralizzato, ci sono chiari benefici: leader altamente responsabili che si comportano come proprietari del business e guidano una cultura di vittoria in tutta l’azienda. È questa mentalità di proprietà che crea attenzione, responsabilità e motivazione che fornisce alti rendimenti per gli investitori, superando la duplicazione dei costi che può risultare in questo tipo di struttura.
Non tutti i leader prosperano in questo tipo di ambiente, ma quelli che lo fanno possono portare le loro capacità e le loro organizzazioni a nuove altezze. Mentre molte aziende segnano la crescita e il successo battendo i rendimenti dell’anno precedente o raggiungendo il 10% di EBIT, le aziende decentralizzate non hanno lo stesso livello di soddisfazione, e tipicamente raggiungono più del 20% di EBIT. “Si riconosce ciò che si è raggiunto, e poi si spinge la propria organizzazione ad andare oltre”, ha spiegato un presidente di un’azienda di sensori di utilità. “Non c’è mai un limite. Non importa quanto sei redditizio, non ti fermi mai”.
Olli Laurén è managing partner e guida la pratica Global Machinery & Industrial Technology della società di consulenza globale Egon Zehnder.