Hajautetuilla koneyhtiöillä on todistetusti korkea suorituskyky – keskeisten suorituskykymittareiden mukaan ne päihittävät jatkuvasti hajauttamattomat kilpailijansa. Tutkimuksemme perusteella, joka koski 28 maailmanlaajuista konealan yritystä ja niiden suorituskykyä viiden vuoden aikana, 100 prosentilla hajautetuista yrityksistä oli positiivinen markkinakapasiteetin kasvu, kun taas vain 33 prosentilla ei-hajautetuista yrityksistä oli sama tilanne. Ei ole yllättävää, että hajautetut organisaatiot menestyivät vertaisyrityksiään paremmin myös keskimääräisessä liikevaihdon kasvussa ja liikevoittomarginaalin kasvussa kyseisenä ajanjaksona.
Hajauttamisen määrittely
Hajauttaminen on organisaatiorakenne, jossa itsenäiset liiketoimintayksiköt säilyvät (mahdollisuuksien mukaan) yhden yrityksen sateenvarjon alla. Kukin liiketoimintayksikkö toimii itsenäisenä yrityksenä, jolla on toimitusjohtaja, joka toimii hyvin samankaltaisesti kuin toimitusjohtaja, ja liiketoiminnot ovat mahdollisimman itsenäisiä.
Voidaksemme selvittää, mikä on hajautettujen yritysten johdonmukaisen menestyksen taustalla, haastattelimme julkisesti noteerattujen teollisuusyritysten toimitusjohtajia ja yritysjohtajia. Havaitsimme, että hajautettujen yritysten suorituskyvyn taustalla on kolme tärkeintä tekijää: yhteinen kieli, johtajat, joilla on omistajuusajattelu, ja kulttuuri, joka hylkää status quon.
Talk that Talk: How a Common Language Translates Across Businesses
Hajautetut yritykset puhuvat ongelmista ja mahdollisuuksista samalla tavalla – riippumatta siitä, kuinka erilaisia niiden liiketoiminnat ovat. Tämä tarkoittaa, että jos johtaja johtaa terveysliiketoimintaa ja toinen johtaja tuotantoliiketoimintaa, he voivat yhteisen kielen ansiosta ymmärtää toistensa haasteita ja oppia toisiltaan. Yhteisestä kielestä seuraa usein yhteinen liiketoimintajärjestelmä – työkalut ja prosessit, joita kaikki käyttävät riippumatta siitä, missä asemassa he ovat yrityksessä.
Liiketoimintajärjestelmän käyttämiseen on laaja koulutus ja indoktrinaatio, vaikka tämä oppiminen tapahtuu työn ohessa, ei istumalla koulutuskurssilla. Johtajat hajautetuissa yrityksissä, joissa on selkeät ja kehitetyt toiminta- ja pääomanjakojärjestelmät, opettavat jatkuvasti; jopa suoritusarvioinnit on usein rakennettu siten. Painopiste on siinä, miten kokeneempi johtaja voi opettaa muille, miten ongelmia tarkastellaan eri tavalla ja miten ongelman perimmäinen syy löydetään. ”Kyse ei ole koulutuksesta, vaan tekemisestä”, erään teollisuusyrityksen toimitusjohtaja totesi. ”Jos olet uusi, saat paljon apua kollegoiltasi – sillä ymmärryksellä, että tästä ei voi neuvotella.”
Johtaja, jolla on kokemusta työskentelystä sekä hajautetuissa että keskitetyissä ympäristöissä, totesi, että tämä lähestymistapa on erittäin tehokas ja antaa työntekijöille ymmärryksen liiketoiminnan jokaisesta nurkasta, mikä on tärkeää, koska hajautetut yritykset odottavat johtajien viihtyvän yhtä hyvin tehtaan lattialla kuin kulmatoimistossa. ”Kun divisioonajohtaja oli uusi, hän meni viikoksi linjalle työskentelemään seitsemästä aamulla seitsemään iltapäivällä, jotta hän ymmärtäisi yrityksen toimintajärjestelmän”, hän selitti. ”Kaikki indoktrinoitiin sillä tavalla.”
Hajautetussa yrityksessä ylimmät johtajat eivät määrää toimintoja, päätöksiä tai keskitettyjä kustannuksia sen toimintayhtiöille. Monilla analysoimistamme yrityksistä ei esimerkiksi ollut yhtä yhteistä toiminnanohjausjärjestelmää (ERP), koska se voi pakottaa yhteisiin prosesseihin, jotka eivät ole ihanteellisia kaikille eri liiketoiminnoille. Kustannus/hyöty-suhdetta ei ole, ja se olisi keskittämistä.
Kuka menestyy hajautetussa yrityksessä?
Depentralisoidut yritykset vetävät puoleensa tietyntyyppisiä johtajia – erityisesti sellaisia, joilla on omistajuusajattelu. ”Tässä on testi: Valitse PowerPoint tai Excel. Jos valitset PowerPointin, haastattelu on ohi”, erään valmistajan toimitusjohtaja vitsaili. ”Etsimme analyyttisiä ja kilpailukykyisiä ihmisiä, jotka pystyvät käärimään hihat ja menemään neuvotteluhuoneesta tuotantohalliin.”
Monet johtajat, joiden kanssa keskustelimme, viittasivat seuraaviin ominaisuuksiin työntekijöissä, jotka menestyvät hajautetussa yrityksessä.
Hallinnollisesti hajautettu yritys tarvitsee johtajia, jotka viihtyvät valmentajina, opettajina ja paineen kokeilijoina, sellaisia, jotka uskovat toimintajärjestelmään eivätkä koskaan lakkaa harjoittelemasta sitä. Tällainen omistautuminen tosiasioille ja yksityiskohdille luo kulttuurin, joka perustuu enemmän tosiasioihin ja vähemmän mielipiteisiin ja testaa yksityiskohtien paikkansapitävyyttä, mikä pakottaa älylliseen rehellisyyteen. Tällaisten lahjakkuuksien löytäminen voi kuitenkin olla haastavaa. Erään teollisuuskonglomeraatin johtava varatoimitusjohtaja käytti kilpa-autoilijan vertausta kiteyttääkseen keskitettyjen ja hajautettujen johtajien väliset erot.
”Keskitetyssä yrityksessä olet tähti ja ajat autoa. Hajautetussa yrityksessä et ole vain kuljettaja, vaan olet vastuussa koko varikkotiimistä. Sinun on rakennettava auto ja ylläpidettävä sitä”, hän selitti.
Johtajat kommentoivat, että kun he löytävät ihmisiä, jotka janoavat enemmän omistajavastuuta, hajautettu rakenne on usein se, mistä he ovat haaveilleet.
”Kun menemme rekrytoimaan tämän mallin kanssa, ihmiset haluavat sitä kuollakseen. He ovat kyllästyneitä siihen, että he istuvat 15 hengen neuvotteluhuoneissa, eikä kukaan huoneessa voi tehdä päätöksiä täysimääräisesti”, erään teollisuusyrityksen toimitusjohtaja sanoi.
Kun oikeat kyvyt löytyvät, hajautetut yritykset voivat luoda vahvan putken johdon seuraajasuunnittelua varten. Nämä yritykset kouluttavat johtajia matalasta P&L-vastuusta kasvamaan korkeammaksi ympäristössä, jossa heitä testataan jatkuvasti ja heidät on koulutettu toimimaan yrityksen omistajien tavoin.
Tietyntyyppisen ylimmän johtajan lisäksi hajautetut yritykset tarvitsevat myös toimitusjohtajan, jolla on oikea mentaliteetti – sellaisen, joka on mukava olla hyvin helposti lähestyttävä työntekijöille, joka hyväksyy opetusmallin ja joka ei odota kokouksissa koiran ja ponin esitystä. Eräs johtohenkilö, jonka kanssa keskustelimme, selitti, että hajautetuissa yrityksissä ei ole kahden viikon ryntäystä tietojen kokoamiseksi, kun toimitusjohtaja tulee vierailulle. Kaikki tietävät jo valmiiksi, mistä hän haluaa puhua, koska hajautetuissa yrityksissä on virtaviivaistetut mittarit ja viestintävälineet. Hajautettujen yritysten toimitusjohtajat käyvät läpi myös tekemällä opettamisen, ja siksi he indoktrinoivat yhteisen kielen. Heillä on taipumus käyttäytyä tasavertaisina eikä yrityksen voimakkaimpana ja saavuttamattomimpana johtajana.
Tyytymättömyyden kulttuuri (hyvällä tavalla)
Johtajat, jotka tuntevat aidosti omistajuutta yrityksestään, luovat kulttuurin, jossa suorituskyky voi nousta korkealle vähemmillä rajoituksilla. Yksi hajautetun yrityksen kulttuurin keskeisistä piirteistä on se, että sisäistä politiikkaa on vähemmän, pitkälti siksi, että yritysjohtajat voivat tehdä päätöksiä hyvin itsenäisesti.
”Havaintoni on, että keskitetyssä yrityksessä on paljon enemmän turhautumista. He joutuvat käymään koko ajan sisäistä taistelua saadakseen asiat tehtyä ja saadakseen hyväksynnän monilta ihmisiltä”, totesi eräs teollisuuskonglomeraatin johtava varatoimitusjohtaja, joka on työskennellyt keskitetyissä ja hajautetuissa yrityksissä. ”Hajautetussa yrityksessä on edelleen perusteltava, mitä haluaa tehdä, mutta se on yksinkertaisempaa eikä ole poliittista.”
Organisaation sisällä vallitsee myös suuri luottamus, mikä antaa johtajille vapauden ottaa riskejä ja tehdä virheitä – tosin sillä, miten he viestivät kamppailuista ja ratkaisuista, on merkitystä. Jos jaatte tietoa, onnistutte ja epäonnistutte yhdessä; jos salaatte ratkaisevaa tietoa, epäonnistutte yksin.
”Luottamus on perustavanlaatuinen syy siihen, miksi menestymme”, sanoi erään teollisuusyrityksen toimitusjohtaja. ”Jos epäonnistutte kerran, hyvä. Jos epäonnistut toisen kerran, minun on kysyttävä, oletko oikea henkilö tehtävään.”
Suuren teollisuuskonglomeraatin toimitusjohtaja oli samaa mieltä siitä, että hajautetut yritykset antavat tilaa kokeilla asioita. ”Voidaan väittää, että jos pomoni hyväksyisi päätökseni, saattaisin tehdä vähemmän virheitä, mutta niin kauan kuin voit oppia ja toipua näistä virheistä, luot paremman johtajan”, hän sanoi.
Liiketoimintayksiköiden välillä vallitsee myös suuri läpinäkyvyys, ja kaikille on selvää, mitkä liiketoiminnot menestyvät ja kuka on vastuussa onnistumisista – ja epäonnistumisista.
”Hajautetussa yrityksessä on helpompi arvioida yksittäisten henkilöiden suorituskykyä ja ryhtyä korjaaviin toimiin”, erään teollisuuskonglomeraatin johtava varatoimitusjohtaja sanoi. ”Matriisimaisessa keskitetyssä ympäristössä, koska vastuuta voidaan jakaa, keskinkertaiset ihmiset voivat selvitä hengissä hyvin pitkään.”
Moving From Centralized to Decentralized: Is It Possible and Is It Worth It?
Suuri osa johtajista, joiden kanssa keskustelimme, oli yhtä mieltä siitä, että keskitetyt yritykset voisivat hajauttaa toimintansa, jos ne todella sitoutuisivat siihen, mutta totesivat, että siirtyminen olisi erittäin vaikeaa, koska se edellyttää kulttuurin ja ihmisten muuttamista. Useimmilla yrityksillä on hiipivä taipumus haluta keskittää, koska sen avulla ne voivat säästää rahaa lyhyellä aikavälillä ja säilyttää kannattavuutensa.
On myös tärkeää muistaa, että yritykset eivät voi hajauttaa toimintojaan pitämättä avoimuutta ja vahvaa liiketoimintajohtamista ytimenä. ”Jos et ole täysin sitoutunut , voit luoda sotkun”, erään valmistajan toimitusjohtaja sanoi. ”Päädyt pääjohtajiesi mielivallasta riippuvaiseksi – ja menestyksesi riippuu siitä, kuinka hyviä ja totuudenmukaisia nämä johtajat ovat.”
Teollisen teollisuusyrityksen toimitusjohtaja sanoi, että keskitetyn yrityksen, joka aikoo tehdä tämän mittakaavan muutoksen, on myös oltava äärimmäisen kärsivällinen. ”On oltava valmis yksinkertaistamaan asioita ja vapauttamaan organisaatio byrokratian kahleista sekä oltava rohkeutta ja vakaumusta tietää, etteivät asiat voi muuttua 12 kuukaudessa”, hän totesi. ”En voi vain herätä ja juosta maratonia. Mutta voin treenata ja mitata edistymistä – se on sama ajatus.”
Esimerkkejä näin toimineista yrityksistä ovat Crane Co., Colfax Corp. ja Marmon Holdings, jotka kaikki tekivät tämän siirtymän palkkaamalla useita työntekijöitä vakiintuneista hajautetuista yrityksistä, kuten Danaher Corp. ja ITW Inc.
Jotkut teollisuuskonglomeraatit ovat siirtymässä kohti hajauttamista ja jakautumassa pienemmiksi, erillisiksi yksiköiksi, kuten General Electic Co., United Technologies Corp., Atlas Copco, Metso Oyj ja Ingersoll Rand Inc. Yksi hajauttamisen houkuttelevista piirteistä on se, että sulautumiset, yritysostot ja divestoinnit ovat paljon helpompia. Voit lisätä yrityksiä ja vähentää tappioita helpommin, kun ne ovat itsenäisiä yrityksiä eivätkä kietoutuneet muihin liiketoimintayksiköihin.
Hajauttaminen ei kuitenkaan ole kaikkien yritysten Graalin malja. Pääomavaltaisemmilla liiketoimintamalleilla on yleensä vähemmän tarvetta tai mahdollisuuksia tämäntyyppiseen malliin, ja myös keskittämisellä on keskeisiä etuja. Keskitettyjen yritysten johtajilla on syvää ja kapea-alaista asiantuntemusta, he ovat taitavia edistämään yhteisymmärrystä ja yhdenmukaistamista vertaistensa keskuudessa ja voivat kehittää oivaltavia aluekohtaisia strategioita. Lisäksi voi olla toimialoja, markkinoita ja tilanteita, joissa keskittäminen on järkevintä.
Keskittäminen ei sovi kaikille yrityksille. Hajautetussa yrityksessä johtajat johtavat useita toimintoja, ja heidän on tiedettävä, miten ne pelaavat yhteen. Se, onko hajauttaminen vai keskittäminen oikea vaihtoehto yrityksellesi, riippuu viime kädessä arvonluontistrategiastasi.
Yksi voitto ei koskaan riitä: Pushing Performance Limits
Desentralisointi on tietoinen ja johdonmukainen valinta, joka vastustaa ja uhmaa keskittämislogiikkaa. Näiden yritysten johtajat uskovat, että tämä rakenne tuottaa parempia tuottoja, ja hyväksyvät, että tämä itsenäinen johtamistyyli on vähemmän yhteistyötä ja vaikuttamista – taitoja, joita arvostetaan niin paljon keskitetyissä ja matriisiorganisaatioissa. He hyväksyvät myös tietynlaiset päällekkäiset kustannukset ja uskovat, että heidän kulttuurinsa ja filosofiansa kompensoivat ne enemmän kuin hyvin.
Hajautetun mallin omaksuneilla yrityksillä on selviä etuja: erittäin vastuulliset johtajat, jotka toimivat liiketoiminnan omistajien tavoin ja ajavat voittamisen kulttuuria koko yrityksessä. Juuri tämä omistajuusmentaliteetti luo keskittymistä, vastuullisuutta ja motivaatiota, jotka tuottavat sijoittajille korkeita tuottoja, jotka ovat suuremmat kuin kustannusten päällekkäisyys, jota tämäntyyppinen rakenne voi aiheuttaa.
Eivät kaikki johtajat menesty tällaisessa ympäristössä, mutta ne, jotka menestyvät, voivat viedä taitonsa – ja organisaationsa – uusiin korkeuksiin. Vaikka monet yritykset merkitsevät kasvua ja menestystä lyömällä edellisen vuoden tuoton tai saavuttamalla 10 prosentin EBIT:n, hajautetuissa yrityksissä ei ole samanlaista tyytyväisyyttä, vaan ne saavuttavat tyypillisesti yli 20 prosentin EBIT:n. ”Tunnistat sen, mitä olet saavuttanut, ja sitten työnnät organisaatiotasi menemään vielä pidemmälle”, selitti erään yleishyödyllisen anturiyrityksen toimitusjohtaja. ”Rajaa ei ole koskaan. Riippumatta siitä, kuinka kannattava olet, et koskaan lopeta.”
Olli Laurén on toimitusjohtaja ja johtaa globaalin johtajuusneuvontayritys Egon Zehnderin globaalin konepajateollisuuden & teollisuusteknologiakäytäntöä.