Free Press

NOBL:ssä autamme kunnianhimoisia johtajia nopeuttamaan muutosta organisaatiomuotoilun avulla. Tämän tieteenalan johtajina olemme päättäneet jakaa näkökulmamme ja työkalumme siinä toivossa, että voimme kouluttaa muita ja edistää avoimen lähdekoodin kasvavaa tietämystä. Tämä essee on eri puolilla maailmaa sijaitsevien tiimiemme yhteinen ponnistus. Toivomme, että pidät siitä.

Ensimmäinen osa: JOHDANTO

Kun käyttäjä asetetaan tuotesuunnitteluprosessin keskiöön, sitä kutsutaan muotoiluajatteluksi.

Kun muotoiluajattelua sovelletaan asiakkaiden ja työntekijöiden yhteisiin kokemuksiin, sitä kutsutaan palvelumuotoiluksi.

Kun sovellat muotoiluajattelua siihen, miten yritykset käyttäytyvät ja muuttuvat, sitä kutsutaan organisaatiomuotoiluksi (lyhyesti org design).

Organisaatiomuotoilu on muotoiluajattelun seuraava rajapyykki, ja Deloitten mukaan se on tärkeä huolenaihe yli 90 prosentille ylemmistä johtajista. Mutta kuten muotoiluajattelun käyttöönoton aikoihin, vain harvat johtajat ovat kokeneet org designin omakohtaisesti tai saaneet koulutusta siitä, miten se toimii menestyksekkäästi.

Mutta me kaikki tiedämme, milloin työtä ei ole tietoisesti suunniteltu.

• Suurissa yrityksissä moni meistä tuntee itsensä tukahdutetuksi. Byrokratia on tiellämme, kun haluamme viedä työtä eteenpäin. Olemme menettäneet kosketuksen asiakkaisiimme ja toimintamme vaikutuksiin. Tehtävämme on vastata nopeutuvaan maailmaan työskentelemällä pidempään ja kovemmin, ei älykkäämmin. Kaipaamme jonkinlaista työ- ja yksityiselämän tasapainoa, mutta löydämme harvoin rauhallista hetkeä edes keskustella siitä. Työ tuntuu juoksumatolta, josta emme pääse pois.

• Nopeasti skaalautuvissa startup-yrityksissä moni meistä tuntee itsensä eksyneeksi ja hukkuneeksi. Tiedämme, että se, mikä sai meidät tänne, ei ole se, mikä vie meidät seuraavaan horisonttiin, mutta emme ole varmoja, mitä askeleita meidän pitäisi ottaa. Mitkä prosessit pitäisi määritellä tarkemmin, mitkä pitäisi säilyttää joustavina? Riittävätkö tarjoilut ja palloiluhuoneet pitämään parhaat kollegamme? Miten palkkaamme ja otamme palvelukseen uuden työntekijäjoukon, ja kuka sen tekee? Työ tuntuu epävarmojen valintojen sekamelskalta, joista yhdessäkään ei mielestämme ole varaa mokata.

Sekä suurissa että skaalautuvissa yrityksissä ilman organisaatiosuunnittelua mittaamme vääriä asioita, ja sitten vääristä asioista tulee prioriteettejamme. Me kasaamme byrokratiaa. Luomme kiireistä työtä. Menetämme parhaat työntekijämme ja tukahdutamme jäljelle jäävien ihmisten kollektiivisen potentiaalin. Työkalumme muokkaavat meitä, eikä päinvastoin. Tuotteistamme tulee enemmän organisaatiokaavion kuin käyttäjien tarpeiden heijastus. Menetämme kulttuurit, joiden vaalimiseksi teimme kovasti töitä, ja lopulta häviämme kilpailijoillemme.

Tehdään kuitenkin selväksi: sinä johtajana et ole syyllinen näihin olosuhteisiin. Nämä olosuhteet ovat seurausta maailmasta, jossa teknologia voi skaalautua eksponentiaalisesti, mutta ihmiset eivät. 1900-luvun jälkipuolisko synnytti ensimmäiset yritykset, jotka olivat tarpeeksi suuria ja varakkaita kilpailemaan kansakuntien kanssa, ja 2000-luku on synnyttänyt yrityksiä, jotka skaalautuvat tuohon kokoon ja valtaan muutamassa vuodessa. Ihmisten ei yksinkertaisesti ole koskaan tarvinnut koordinoida ja tehdä yhteistyötä tässä mittakaavassa tai tällä nopeudella. Mikään elämämme osa-alue ei ole immuuni: kamppailemme sen kanssa organisaatioissamme, hallituksissamme, kaupungeissamme ja kulttuureissamme.

Haasteet, joita kohtaamme työelämässä, alkoivat itää jo kauan ennen kuin sinusta tuli johtaja, ja ne kiihtyvät vielä pitkään eläkkeelle siirtymisesi jälkeen. Joten ei, et ole vastuussa näistä olosuhteista. Mutta johtajana olet vastuussa siitä, että ryhdyt toimiin vastauksena näihin olosuhteisiin.

Ensin sinun on koulutettava itsesi. Organisaatiosuunnittelu tarjoaa joukon näkökulmia ja työkaluja, joiden avulla voit nähdä organisaatiosi uusin silmin ja tehdä siihen mielekkäitä ja kestäviä muutoksia. Tämä artikkeli toimii kattavana johdantona tieteenalaan ja kurkistuksena työkalupakkiin.

KAKSIOSA: ORGANISAATIOMUOTOILUN MÄÄRITTELY

Organisaatiomuotoilu on ihmiskeskeinen lähestymistapa, jolla parannetaan sitä, miten ihmiset työskentelevät yhdessä ja miten yritykset reagoivat muutokseen.

Organisaatiomuotoilu lainaa muotoiluajattelun (design thinking) työkaluvalikoimasta lähinnä: empatiaa, systeemiajattelua, yhteiskehittämistä ja kokeilua. Iteratiivisten suunnittelusyklien avulla organisaatiomuotoilijat työskentelevät tiimien kanssa niiden omassa ympäristössä ja tunnistavat parannusmahdollisuuksia ja testaavat mahdollisten uusien toimintatapojen sopivuutta.

Miltä tämä näyttää käytännössä? NOBL:ssä lopputuloksemme on aina sama: suorituskykyiset yritykset ja rikastuttavat kulttuurit. Työmme muoto ja tuotos vaihtelevat kuitenkin yhden toimeksiannon aikana:

• VALMENNUS: Johtamis- ja tiimivalmennus, muutosjohtamisvalmennus, joka toteutetaan usein henkilökohtaisesti upotettuna tiimin kanssa

• TUTKIMUS: Kilpaileviin ja vertaileviin organisaatioihin (rakenteet, budjetit, prosessit jne.) ja tiimin tai organisaation nykyisten olosuhteiden arviointi (tehdään usein myös paikan päällä)

• VALMENNUS: Tiimin offsite- ja työpajatyöskentelyä, kriittinen tekijä tiimiryhmien välisen yhteistyön kehittämisessä ja sosiaalisten siteiden vahvistamisessa

• KOULUTUS: Kohdennettuja kursseja tiimityön kriittisten taitojen puutteiden korjaamiseksi (esim.esim. jatkuvan oppimisen kulttuurit, mukautuva johtaminen, priorisointi, strateginen ajanhallinta jne.)

NOBL:ssä näitä organisaatiosuunnittelutoimia toteuttavat erilaisista taustoista koostuvat tiimit. Osa meistä on koulutettuja organisaatiopsykologeja ja muutosjohtamisen ammattilaisia. Toiset meistä ovat päätyneet organisaatiomuotoiluun johtamalla design thinking- tai palvelumuotoilukäytäntöjä. Muutamat meistä ovat toipuvia liikkeenjohdon konsultteja. Olemme vahvempia erilaisten kokemustemme, näkökulmiemme ja työkalujemme yhteentörmäysten vuoksi. Uskomme, että tämä tieteenala voi vain kasvaa tehokkaammaksi, kun siihen osallistuu yhä useammilta eri aloilta tulevia ihmisiä.

KOLMAS OSA: ORGANISAATIOMUOTOILUN PERIAATTEET

Koska organisaatiomuotoilu voi luonteensa vuoksi vaikuttaa suuriin ihmisjoukkoihin jo yhdellä ainoalla muutoksella, uskomme, että tämä työ on tehtävä huolella, myötätunnolla, moraalisella aikomuksella ja viisaudella. Organisaatiot eivät ole petrimaljoja. Organisaatiot ovat ihmisryhmiä, jotka pyrkivät olemaan jotakin itseään suurempaa ja jotka yrittävät saavuttaa jotakin, mikä olisi mahdotonta kenellekään yksittäiselle ihmiselle yksin. NOBL:ssä olemme kehittäneet seuraavat organisaatiomuotoilun periaatteet koodataksemme sen, mitä olemme oppineet vuosien harjoittelun aikana, ja muistuttaaksemme itseämme sen vakavuudesta, mitä teemme joka päivä:

1. Palvelkaa. Organisaation korkein prioriteetti on palvella asiakkaitaan ja yhteisöjään.

2. Varautua muutokseen. Organisaation tulisi olla vähintään yhtä dynaaminen kuin sen ympäristö. Organisaation muutoksia tulisi odottaa ja toivottaa tervetulleiksi, kunhan muutokset tehdään asiakkaiden ja yhteisöjen palvelemiseksi.

3. Hylkää menneisyys. Kunnioita aiempaa ja auta yksilöitä suremaan muutokseen liittyviä menetyksiä. Siirtykää sitten yhdessä eteenpäin.

4. Jahtaa sopivuutta, älä villityksiä. Menestys on organisaatiota, joka on hyvin kalibroitu ympäristöönsä ja joka vastaa paremmin asiakkaidensa tarpeisiin. Ketterä ei ole aina vastaus eikä six-sigma ole aina ongelma. Context is king.

5. Do no harm. Arvosta pieniä, ”varmoja epäonnistumisen varalta” tehtyjä muutoksia, joista voit oppia nopeasti, yksittäiseen, hitaaseen, laajaan ja riskialttiiseen muutokseen verrattuna. Levitä ja laajenna pienistä muutoksista sitä, mikä toimii. Opi siitä, mikä ei toimi.

6. Suunnittele tekemällä. Organisaatiot ovat monimutkaisia sopeutuvia järjestelmiä, mikä tarkoittaa, että et voi ymmärtää, miten ne käyttäytyvät tai reagoivat muutoksiin, ennen kuin otat muutoksia käyttöön. Kaavioiminen PowerPointissa ei ole organisaatiosuunnittelua, vaan organisaatiokuvitusta.

7. Pelaa omalla alueellasi. Keskitä muut muuttamaan ensin asiat, jotka ovat heidän hallinnassaan. Siirry asioihin, joihin he voivat vaikuttaa. Kun onnistutte yhdessä, laajennatte molempia vyöhykkeitä.

8. Puolustaudu yksilön puolesta. Organisaatiomuutos on vain yksilön käyttäytymisen muuttamista massamittakaavassa. Yksilöt tarvitsevat kykyä, motivaatiota ja yllykettä muutokseen. Kouluta uusia taitoja. Suunnittele paremmat palkkiot. Järjestä inspiroivia interventioita.

9. Lykkää laatikoiden piirtämistä. Älä aloita organisaatiokaavioista tai tittelistä. Jos keskityt tarkoitukseen ja strategioihin, rakenteet syntyvät orgaanisesti.

10. Pitäkää työ yksinkertaisena. Organisaation monimutkaisuutta on kahdenlaista: monimutkaisuus, joka on luonnollista asiakkaiden tarpeiden täyttämisessä, ja byrokratian ja henkilökohtaisten egojen tuoma monimutkaisuus. Tapa jälkimmäinen aina, kun se syntyy.

11. Tee muutoksesta tapa. Jokainen tiimi tarvitsee toistuvasti aikaa ja tilaa miettiä, miten tulla tehokkaammaksi. Muista, että kun dokumentoit tiimityön implisiittiset osat (normit, käytännöt, roolit, strategiat, tavat, menettelyt ja prosessit), teet niistä helpommin pohdittavia ja muutettavia.

Lataa Organisaatiomuotoilun periaatteet (PDF)

NELJÄ OSA: ORGANISAATIOMUOTOILUN SUUNNITTELUPROSESSI

Traditionaalisesti organisaatio palkkaa liikkeenjohdon konsultteja kertomaan, mitä pitäisi tehdä, ja palkkaa sen jälkeen muutosjohtamisfirman suunnittelemaan ja valvomaan muutoksia. Organisaatiosuunnitteluprosessimme yhdistää molemmat alat yhdeksi nykyaikaiseksi prosessiksi, joka saa aikaan nopean, leviävän muutoksen. Useimmilla asiakkailla prosessimme voidaan saattaa päätökseen vain 100 päivässä.

Työkalumme: Organizational Design Sprint Process (PNG), miten nopeutamme organisaatiomuutosta ja suorituskykyä

Organisaatiosuunnittelun sprinttiprosessimme, viidessä vaiheessa:

1. Prep: Valmistelemme ohjelman käynnistämistä määrittelemällä alustavan joukon muutosaloitteita

2. Align: Kohdistamme johtajat tulevien muutosten ympärille, perehdytämme asianomaiset tiimit ja käynnistämme muutosaloitteet

3. Prototyyppi: Kehitämme ja käynnistämme pienimmät toteuttamiskelpoiset muutoskokeilut

4. Kokeilu: Tartumme onnistuneesti mahdollisuuksiin ja toteutamme muutostavoitteet testaamalla ja hiomalla muutosprototyyppejä

5. Adopt: Varmistamme onnistuneiden muutosohjelmien 100-prosenttisen käyttöönoton

Prosessimme on ainutlaatuinen ja tuottaa ainutlaatuisia tuloksia, koska:

1. Kasvamme paikan päällä asiakkaidemme kanssa. Näin varmistamme, että opimme suoraan heidän tiimeiltään, omaksumme heidän toimintakulttuurinsa ja olemme välittömästi käytettävissä poistamaan mahdolliset esteet tai hidasteet.

2. Luomme muutoksen yhdessä. Otamme asiakkaidemme tiimit mukaan suunnitteluprosessiin ensimmäisestä päivästä alkaen. He auttavat meitä löytämään oivalluksia, luomaan prototyyppejä uusista toimintatavoista ja ottavat sitten johtoaseman näiden muutosten testaamisessa ja hiomisessa.

3. Me teemme muutoksesta yksinkertaista. Tutkijamme etsivät maailmalta uusia toimintatapoja, jotka ovat peräisin parhaiten suoriutuvilta tiimeiltä, mutta tislaamme nämä käytännöt pienimmiksi toteutuskelpoisiksi prototyypeiksi, joita on helppo kokeilla ja sitten räätälöidä asiakkaidemme tarpeisiin.

4. Luomme pysyviä kulttuurisia hetkiä. Jotta muutoksen tarve tuntuisi sekä innostavalta että väistämättömältä, viemme tiimit kaksi kertaa prosessimme aikana muualle luomaan erillisiä kulttuuritapahtumia. Align-tapahtumassamme varmistamme, että johtajat ovat linjassa muutoksen painopisteiden kanssa. Adopt-tapahtumassa varmistamme, että samat johtajat ovat täysin sitoutuneet muutoksiin, jotka heidän tiiminsä ovat suunnitelleet ja testanneet. Nämä tilaisuudet on suunniteltu niin, että ne ovat osallistujillemme tunteikkaita ja mieleenpainuvia.

5. Me saamme muutoksen leviämään. Kun muutosprototyyppimme alkavat saada jalansijaa yhdellä organisaation alueella, esittelemme ne muiden alueiden tiimeille. Koska olemme ottaneet heidän kollegansa mukaan näiden muutosten suunnitteluun ja toteuttamiseen, uudet tiimit hyväksyvät nämä prototyypit helpommin. Yhdestä pienestä muutoksesta tulee nopeasti organisaation sisällä leviävä ilmiö.

Mitä tarkoitamme uusien toimintatapojen prototyypeillä? Kun työskentelemme asiakkaiden kanssa, vastaamme heidän haasteisiinsa kehittämällä kevyitä työkaluja ja uusia työskentelytapoja, joita he voivat kokeilla ja jalostaa tarpeisiinsa sopiviksi. Muutamia esimerkkejä:

• Kun eräs asiakas huomasi, että hänen osastonsa eivät enää toimineet hyvin yhdessä, mikä aiheutti projektin viivästymisiä ja keskinäisiä riitoja, kehitimme poikkitoiminnallisen tiimirakenteen, prosessin näiden tiimien muodostamiseksi sekä joukon tapoja ja rituaaleja, joita tiimi noudattaa. Nämä tiimille annetut ohjeet mahtuivat vain kahdelle painetulle sivulle, ja niiden ansiosta ohjelma saatiin nopeasti käyntiin ja välittömiä tuloksia aikaan. Ajan myötä tiimi on jalostanut alkuperäistä lähestymistapaamme vastaamaan heidän kehittyviä tarpeitaan.

• Kun eräs nopeasti skaalautuvan startup-yrityksen asiakas huomasi, että ryhmäpäätöksenteko hidasti heitä ja aiheutti sen, että he menettivät tilaisuuksia, kehitimme yksinkertaisen päätöksentekopuun (ja lopulta Slackbotin), jonka avulla heidän tiiminsä voivat löytää oikean päätöksentekomallin kuhunkin tilanteeseen, jonka he kohtaavat. Tästä työkalusta on kehittynyt nopea hallintoprosessi, joka sisältää nopeita päätöksentekoistuntoja.

• Asiakkaalle, jolla oli keskeytymättömiä, korkean panostuksen projekteja, autoimme häntä välttämään jatkuvat paloharjoitukset kehittämällä yksinkertaisen tarkistuslistan, jonka avulla voitiin arvioida, 1) oliko asia todella vakava, 2) ketkä olivat oikeita henkilöitä, joihin oli syytä ottaa yhteyttä, 3) keneen ei kannattanut puuttua ja 4) miten varmistettiin avoimet kommunikaatioväylät paloharjoituksen aikana. Osastolla ei ollut enää viikoittain laajalle levinneitä kriisejä, vaan niitä ei ollut lähes lainkaan.

• Kun eräs vakiintunut asiakas huomasi, että uudet tulokkaat olivat ohittaneet hänet, kehitimme kevytrakenteisen innovaatioputken rakenteen ja palkkasimme asiantuntijakouluttajia muotoiluajatteluun ja fyysiseen prototyyppien rakentamiseen. Koulutuksen jälkeen asiakkaamme löysi miljoonien dollarien arvosta uusia mahdollisuuksia vain käymällä paikallisessa kaupassa paperiprototyyppien kanssa. Tämä tiimi jatkoi uusien innovatiivisten palveluiden lanseeraamista ja nappasi teknologiaotsikoita brändilleen.

PART FIVE: HENKILÖIDEN VALMISTAUTUMINEN MUUTOKSEEN

Tänään pitäisi olla selvää, että muutos on organisaatiomuotoiluprosessin luonnollinen tulos. Yksilöt kuitenkin usein vastustavat muutosta, erityisesti työpaikalla. Uhkaahan muutos heidän aikansa, ylpeytensä, kontrollinsa, tuttuutensa, osaamisensa ja tarinansa menettämisellä.

Voidaksemme auttaa ihmisiä, joiden kanssa työskentelemme, voittamaan muutosvastarintansa ja välttämään muutosväsymystä:

• Autamme johtajia laatimaan inspiroivan vision muutosta varten. Ihmiset eivät ota muutosta vastaan, jos he eivät pidä siitä, mihin se johtaa. Työskentelemme johtajien kanssa, jotta he pystyvät muotoilemaan vakuuttavan vision, joka sisältää seuraavat asiat: miksi, miksi juuri nyt, miltä muutos näyttää, kun se on onnistunut, mitä kysymyksiä on vielä avoinna ja mikä on muiden rooli prosessissa.

• Valmistelemme tiimejä tulevaan tunnematkaan. Organisaatiopsykologimme käyvät asiakkaidemme kanssa läpi mahdollisia tunteita, joita he voivat tuntea muutosprosessin yhteydessä. Kehitämme heidän itsetuntemustaan muutosvastarintaa varten auttamalla heitä ymmärtämään, mitä on tulossa, ja antamalla heille kieltä näiden tunteiden ilmaisemiseen.

• Hyötämme johtajia vapauttamaan nopeita voittoja. Kun muutos siirtyy nopeasti puheista tekoihin, kyynikot muuttuvat mestareiksi. Etsimme helppoja tapoja luoda vauhtia, jotta heidän henkilökuntansa saa energiaa, kun he vievät työtä eteenpäin.

• Autamme tiimejä vähentämään turhaa työtä ja tuottamattomia kokouksia. Muutos vie aikaa – aikaa, joka on otettava pois jostain muusta toiminnasta tai prioriteetista. Yksi ensimmäisistä asioista, joita teemme johtajien kanssa, on tarkastella heidän prosessejaan ja kokoustottumuksiaan tavoitteena löytää 10-20 % enemmän aikaa takaisin. Sitten levitämme nämä muutokset useampiin tiimeihin.

• Jakaamme suunnitteluprosessin hallinnan. Prosessimme on hyvin yhteistoiminnallinen ja toisinaan asiakasjohtoinen, jotta ihmiset, joiden kanssa työskentelemme, tuntevat suurempaa omistajuutta prosessissa. Jos he haluavat hidastaa tahtia tai pitää pienen tauon, heillä on valta tehdä niin.”

Kuudes osa: ORGANISAATIOIDEN SUUNNITTELUTARPEEN VAIHEET

Organisaatioiden laajentuessa niiden tarvitsema erityinen apu muuttuu. Tarpeet voivat johtua rahoituksesta, asiakashankinnasta, uusien työntekijöiden määrästä, työntekijöiden sitoutumisesta, yrityksen iästä, tiimin suorituskyvystä, yrityskaupasta/IPO:sta tai jopa perustajan hyvinvoinnista (tai sen puutteesta). Me NOBL:ssä tutkimme pakkomielteisesti, mihin organisaatioiden tulisi kiinnittää huomiota kasvun kussakin vaiheessa. Vaikka näiden vaiheiden välillä on paljon epäselvyyksiä, eikä mikään yritys kulje samaa kasvurataa, mallimme on tarkoitettu sekä tarkistuslistaksi että tietoiseksi muistutukseksi siitä, että jokainen kasvuvaihe synnyttää uusia prioriteetteja ja vaatii uutta keskittymistä.

Kokemuksemme ja tutkimustemme perusteella organisaatioiden laajentuessa niiden strategiset painopisteet voivat kehittyä seuraavassa järjestyksessä:

1. Ristiriidat ja monimuotoisuus: Oikeaa ideaa ja toteutusta etsiessään proto-organisaatioiden tulisi hyväksyä terveet konfliktit ja erilaiset näkökulmat.

2. Yksimielisyys: Esittääkseen yrityksen yhtenäisenä ideana, aloittelevat organisaatiot tarvitsevat yhtenäisiä ja tehokkaita johtamisrakenteita.

3. Virallinen suunnittelu: Kun tuotteen markkinakelpoisuus lukkiutuu ja nopea kasvu alkaa, organisaatiot voivat vihdoin alkaa laatia keskipitkän aikavälin suunnitelmia.

4. Viralliset rakenteet: Kestävää kasvua varten organisaatiot tarvitsevat rakenteita, jotka toteuttavat strategiaa ja toimivat hyvin yhteen.

5. Johtamisen virkistäminen: Intohimoja voi olla tarpeen uudistaa ja olosuhteet voivat vaatia uusia vahvuuksia ja näkökulmia.

6. Riskinotto: Vallatun markkina-aseman puolustaminen ja uusien mahdollisuuksien kehittäminen edellyttävät kaikenlaista innovointia.

Mallissamme sinisellä kuvatut sitoutumisalueet ovat yhdistelmä CultureAmpin ja Gallupin tietoja. Perustajan emotionaalisen matkan ja tiimin suorituskyvyn linjat ovat asiakkaidemme kanssa käymiemme lukuisten keskustelujen ja työpajojen keskiarvo. Sosiaalinen monimutkaisuus on esitetty kunkin uuden työntekijän luomien uusien suhteiden määränä. Selviytymisaste perustuu Crunchbasen, Radicle Labsin ja Fortunen tietoihin. Alareunassa esitetyt esimerkit edustavat pientä osaa tutkimustietokannastamme, joka sisältää startup-yritysten tapaustutkimuksia.

Työkalumme: Organizational Design Stages, kasvun ja organisaatiomuotoilun malli (PDF)

Seitsemäs osa: YHTEENVETO

Menestyvät tuotteet asettavat käyttäjän niiden muodon ja toiminnallisuuden keskipisteeseen, jotta niistä tulisi rakastettuja ja korvaamattomia.

Menestyvät yritykset suunnittelevat asiakkaiden kokemukset harkitusti, jotta odotukset ylitettäisiin ja varmistettaisiin, että asiakkaat ostavat palvelua uudelleen.

Er menestyvät työnantajat suunnittelevat työntekijöiden kokemukset harkitusti, jotta ne ylittäisivät odotukset ja varmistaisivat, että työntekijät antaisivat elämänsä päivästä toiseen asiakkaidensa palvelemiseen.

Organisaatiomuotoilu ei ole mukavaa, vaan se on pakollista eksponentiaalisen mittakaavan maailmassa. Tässä maailmassa organisaatiot ajautuvat jatkuvasti kohti kaaoksen reunaa, kun ne ovat vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Johtajat eivät ole vastuussa tästä kaaoksesta, mutta he ovat vastuussa ohjaamisesta vastauksena siihen; sekä omilla toimillaan että antamalla valtuudet niille, jotka ovat lähimpänä asiakasta.

Organisaatiosuunnittelu voi auttaa sinua näkemään ympäristösi uusin silmin. Se voi koota väkeäsi sellaisen tarkoituksen taakse, joka aidosti innostaa heitä. Se voi avata uusia strategisia mahdollisuuksia. Se voi tehdä rakenteista selkeämpiä ja vähemmän poliittisia. Se voi yksinkertaistaa järjestelmiä ja sitoa organisaation yhteen yhtenäisen kulttuurin alle.

Jos työmaailma olisi harkitummin suunniteltu, ehkä suurin osa työntekijöistä ei olisi sitoutumattomia. Jos useammat johtajat ymmärtäisivät org-suunnittelua, ehkä viisikymmentä prosenttia työntekijöistä ei irtisanoutuisi esimiehensä takia. Ehkä voisimme antaa takaisin 30 prosenttia ajasta, jota työntekijät sanovat, ettei sitä käytetä tuottavasti. Ehkä voisimme poistaa yrityksissämme vallitsevan monimuotoisuuden puutteen ja lisätä tiimiemme yhteenkuuluvuuden tunnetta. Ehkä voisimme pelastaa useampia maailmaa mullistavia yrityksiä ja teknologioita siltä, että ne skaalattaisiin kuoliaaksi.

Ensimmäinen askel on oppiminen. Seuraava askel on kuunnella ympärillä olevia. Tehkää sitten yhdessä harkittuja muutoksia ja oppikaa siitä, mihin ne johtavat.