Free Press

W NOBL pomagamy ambitnym liderom przyspieszać zmiany poprzez projektowanie organizacyjne. Jako liderzy w tej dyscyplinie postanowiliśmy podzielić się naszym spojrzeniem i narzędziami z nadzieją, że będziemy mogli edukować innych i przyczynić się do rozwoju wiedzy open-source. Ten esej jest efektem pracy grupowej naszych zespołów z całego świata. Mamy nadzieję, że ci się spodoba.

CZĘŚĆ JEDNA: WPROWADZENIE

Kiedy stawiasz użytkownika w centrum procesu projektowania produktu, nazywa się to myśleniem projektowym.

Kiedy stosujesz myślenie projektowe do wspólnych doświadczeń klientów i pracowników, nazywa się to projektowaniem usług.

Gdy zastosujesz myślenie projektowe do sposobu, w jaki firmy zachowują się i zmieniają, nazywa się to projektowaniem organizacyjnym (w skrócie org design).

Org design to następna granica myślenia projektowego, a według Deloitte jest to ważne zagadnienie dla ponad 90% liderów wyższego szczebla. Ale podobnie jak w przypadku design thinking, kiedy zostało ono wprowadzone, niewielu liderów doświadczyło org design z pierwszej ręki lub przeszło szkolenie w zakresie jego skutecznego działania.

Ale wszyscy wiemy, kiedy praca nie została świadomie zaprojektowana.

• W dużych firmach wielu z nas czuje się stłamszonych. Biurokracja stoi nam na drodze do posuwania pracy do przodu. Straciliśmy kontakt z naszymi klientami i skutkami naszych działań. Mamy za zadanie reagować na coraz szybszy świat, pracując dłużej i ciężej, a nie mądrzej. Pragniemy jakiejś namiastki równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, ale rzadko znajdujemy spokojny moment, aby choćby o tym porozmawiać. Praca jest jak bieżnia, z której nie możemy uciec.

• W szybko skalujących się startupach wielu z nas czuje się zagubionych i przytłoczonych. Wiemy, że to, co doprowadziło nas tutaj, nie będzie tym, co doprowadzi nas do następnego horyzontu, ale nie jesteśmy pewni, jakie kroki podjąć. Które procesy powinny być bardziej zdefiniowane, a które powinny pozostać elastyczne? Czy posiłki z cateringiem i boiska do gry w piłkę wystarczą, aby zatrzymać naszych najlepszych współpracowników? Jak zatrudnimy i wprowadzimy do firmy następną falę nowych pracowników i kto to zrobi? Praca wydaje się być szaleństwem niepewnych wyborów, z których żaden nie wydaje nam się, że możemy sobie pozwolić na wpadkę.

Zarówno w dużych, jak i rozwijających się firmach, bez projektu organizacyjnego mierzymy niewłaściwe rzeczy, a następnie niewłaściwe rzeczy stają się naszymi priorytetami. Gromadzimy biurokrację. Tworzymy zajęcie. Tracimy naszych najlepszych ludzi i tłumimy zbiorowy potencjał tych, którzy pozostają. Nasze narzędzia kształtują nas, a nie na odwrót. Nasze produkty stają się bardziej odzwierciedleniem schematu organizacyjnego niż potrzeb naszych użytkowników. Tracimy kultury, nad których kultywowaniem tak ciężko pracowaliśmy, a w końcu przegrywamy z naszymi konkurentami.

Bądźmy jednak szczerzy: Ty, jako lider, nie jesteś winien tych warunków. Te warunki są produktem świata, w którym technologia może skalować się wykładniczo, ale ludzie nie. Druga połowa XX wieku zrodziła pierwsze firmy wystarczająco duże i bogate, aby rywalizować z narodami, a XXI wiek dał początek firmom, które skalują się do tego rozmiaru i mocy w ciągu kilku lat. Ludzie po prostu nigdy wcześniej nie musieli koordynować i współpracować na taką skalę i z taką prędkością. Żaden aspekt naszego życia nie jest na to odporny: zmagamy się z tym w naszych organizacjach, rządach, miastach i kulturach.

Wyzwania, przed którymi stoimy w pracy, kiełkowały na długo przed tym, jak zostałeś liderem, i będą nabierać tempa jeszcze długo po tym, jak przejdziesz na emeryturę. Więc nie, nie jesteś odpowiedzialny za te warunki. Ale jako lider jesteś odpowiedzialny za podjęcie działań w odpowiedzi na te warunki.

Pierwszą rzeczą, jaką musisz zrobić, jest edukacja. Projektowanie organizacyjne oferuje zestaw perspektyw i narzędzi, które pomogą Ci spojrzeć na Twoją organizację świeżym okiem i pomogą Ci wprowadzić w niej znaczące, trwałe zmiany. Ten artykuł służy jako kompleksowe wprowadzenie do tej dyscypliny i spojrzenie na nasz zestaw narzędzi.

CZĘŚĆ DRUGA: DEFINIOWANIE PROJEKTOWANIA ORGANIZACYJNEGO

Projektowanie organizacyjne to podejście skoncentrowane na człowieku, mające na celu poprawę sposobu, w jaki ludzie współpracują ze sobą, oraz sposobu, w jaki firmy reagują na zmiany.

Projektowanie organizacyjne czerpie z zestawu narzędzi do myślenia projektowego, przede wszystkim: empatii, myślenia systemowego, współtworzenia i eksperymentowania. Poprzez iteracyjne cykle projektowe, projektanci organizacyjni pracują z zespołami, w ich rodzimym środowisku, aby zidentyfikować możliwości poprawy i przetestować dopasowanie potencjalnych nowych sposobów działania.

Jak to wygląda w praktyce? W NOBL nasz wynik jest zawsze taki sam: wysokowydajne firmy i wzbogacające kultury. Jednak format i rezultaty naszej pracy różnią się w trakcie jednego projektu:

• COACHING: Coaching przywódczy i zespołowy, coaching w zakresie zarządzania zmianą, często prowadzony osobiście w zespole

• BADANIA: Sprinty do organizacji konkurencyjnych i porównawczych (struktury, budżety, procesy, itp.) oraz ocena istniejących warunków zespołu lub organizacji (często przeprowadzane również na miejscu)

• FAKTYLIZACJA: Spotkania i warsztaty dla zespołów, krytyczne dla rozwoju współpracy międzyzespołowej i wzmacniania więzi społecznych

• SZKOLENIE: Ukierunkowane kursy mające na celu uzupełnienie krytycznych braków w umiejętnościach zespołowych (np.kultury ciągłego uczenia się, adaptacyjnego przywództwa, ustalania priorytetów, strategicznego zarządzania czasem itp.)

W NOBL działania związane z projektowaniem organizacyjnym prowadzone są przez zespoły ludzi o różnym doświadczeniu. Niektórzy z nas są wykształconymi psychologami organizacyjnymi i specjalistami od zarządzania zmianą. Inni z nas doszli do projektowania organizacyjnego prowadząc praktyki myślenia projektowego lub projektowania usług. Kilkoro z nas to konsultanci zarządzania z odzysku. Jesteśmy silniejsi dzięki zderzeniom naszych odmiennych doświadczeń, perspektyw i narzędzi. Wierzymy, że ta dyscyplina może stać się bardziej efektywna tylko wtedy, gdy będą w niej uczestniczyć ludzie z bardziej zróżnicowanych dziedzin.

CZĘŚĆ TRZECIA: ZASADY PROJEKTOWANIA ORGANIZACYJNEGO

Ponieważ projektowanie organizacyjne ze swej natury może wpływać na duże rzesze ludzi za pomocą tylko jednej zmiany, wierzymy, że ta praca musi być wykonywana z troską, współczuciem, moralną intencją i mądrością. Organizacje nie są szalkami Petriego. Organizacje to grupy istot ludzkich, które starają się być czymś większym niż one same i próbują osiągnąć coś, co byłoby niemożliwe dla każdej jednostki z osobna. W NOBL opracowaliśmy następujące zasady projektowania organizacji, aby zakodować to, czego nauczyliśmy się przez lata naszej praktyki i przypomnieć sobie o powadze tego, co robimy każdego dnia:

1. Służyć. Najwyższym priorytetem organizacji jest służenie swoim klientom i społecznościom.

2. Przewidywać zmiany. Organizacja powinna być co najmniej tak dynamiczna jak jej otoczenie. Zmiany w organizacji powinny być oczekiwane i mile widziane, o ile są one wprowadzane w służbie klientom i społecznościom.

3. Zrzeczenie się przeszłości. Uczcij to, co było wcześniej i pomóż jednostkom pogodzić się ze stratami, które towarzyszą zmianom. Następnie wspólnie ruszamy naprzód.

4. Gonić za dopasowaniem, nie za modą. Sukces to organizacja dobrze dopasowana do swojego środowiska i lepiej zaspokajająca potrzeby swoich klientów. Agile nie zawsze jest odpowiedzią, a six-sigma nie zawsze jest problemem. Kontekst jest królem.

5. Nie szkodzić. Ceń małe, „bezpieczne do porażki” zmiany, z których możesz się szybko uczyć, zamiast pojedynczej, powolnej, rozległej i ryzykownej zmiany. Na podstawie małych zmian rozpowszechniaj i rozwijaj to, co działa. Ucz się na tym, co nie działa.

6. Projektuj poprzez działanie. Organizacje są złożonymi systemami adaptacyjnymi, co oznacza, że nie można zrozumieć, jak się zachowują i jak reagują na zmiany, dopóki się ich nie wprowadzi. Diagramowanie w programie PowerPoint to nie jest projektowanie organizacyjne, to organizacyjna fikcja.

7. Zagraj w swojej strefie. Skoncentruj innych, aby najpierw zmienili rzeczy, na które mają wpływ. Przejdź do rzeczy, na które mogą mieć wpływ. W miarę wspólnego sukcesu będziecie poszerzać obie strefy.

8. Opieraj się o jednostkę. Zmiana organizacyjna jest jedynie zmianą indywidualnych zachowań na skalę masową. Jednostki potrzebują możliwości, motywacji i prowokacji do zmiany. Szkolić w zakresie nowych umiejętności. Zaprojektuj lepsze nagrody. Inscenizuj inspirujące interwencje.

9. Odłóż rysowanie pudełek. Nie zaczynaj od schematów organizacyjnych i tytułów. Jeśli skupisz się na celach i strategiach, struktury wyłonią się organicznie.

10. Utrzymaj prostotę pracy. Istnieją dwa rodzaje złożoności organizacyjnej: złożoność naturalna, związana z dostarczaniem tego, czego potrzebują klienci, oraz dodatkowa złożoność związana z biurokracją i osobistym ego. Zabij tę drugą, gdy tylko się pojawi.

11. Uczyń zmianę nawykiem. Każdy zespół potrzebuje powtarzającego się czasu i miejsca na refleksję nad tym, jak stać się bardziej efektywnym. Pamiętaj, że kiedy dokumentujesz ukryte elementy pracy zespołowej (normy, zasady, role, strategie, nawyki, procedury i procesy), ułatwiasz sobie refleksję nad nimi i ich zmianę.

Pobierz nasze Zasady Projektowania Organizacyjnego (PDF)

CZĘŚĆ CZWARTA: PROCES PROJEKTOWANIA ORGANIZACYJNEGO

Tradycyjnie, organizacja zatrudnia konsultantów ds. zarządzania, aby powiedzieli jej, co ma robić, a następnie zatrudnia firmę zarządzającą zmianami, aby zaplanowała i nadzorowała te zmiany. Nasz proces projektowania organizacyjnego łączy obie dziedziny w jeden nowoczesny proces, który tworzy szybkie, wirusowe zmiany. Dla większości klientów nasz proces może być ukończony w ciągu zaledwie 100 dni.

Nasze narzędzie: Organizational Design Sprint Process (PNG), czyli jak przyspieszamy zmianę organizacyjną i wydajność

Nasz proces Organizational Design Sprint, w pięciu krokach:

1. Przygotowanie: Przygotowujemy uruchomienie programu, definiując wstępny zestaw inicjatyw zmian

2. Dostosowanie: Dostosowujemy liderów do nadchodzących zmian, informujemy zespoły, których one dotyczą, i uruchamiamy inicjatywy zmian

3. Prototypowanie: Opracowujemy i uruchamiamy minimalnie wykonalne eksperymenty zmian

4. Próba: Z powodzeniem wykorzystujemy szanse i realizujemy cele zmiany poprzez testowanie i udoskonalanie prototypów zmian

5. Adopt: Zapewniamy 100% przyjęcie udanych programów zmian

Nasz proces jest wyjątkowy i przynosi wyjątkowe rezultaty, ponieważ:

1. Współpracujemy z naszymi klientami na miejscu. Dzięki temu uczymy się bezpośrednio od ich zespołów, przyswajamy ich kulturę i jesteśmy natychmiast dostępni, aby rozwiązywać wszelkie bariery i blokady.

2. Współtworzymy zmianę. Angażujemy zespoły naszych klientów w proces projektowania już od pierwszego dnia. Pomagają nam odkrywać spostrzeżenia, prototypują nowe sposoby pracy, a następnie przejmują inicjatywę w testowaniu i udoskonalaniu tych zmian.

3. Ułatwiamy wprowadzanie zmian. Nasi badacze przeszukują świat w poszukiwaniu nowych sposobów pracy pochodzących od zespołów osiągających najlepsze wyniki, a my przekształcamy te praktyki w minimalne wykonalne prototypy, które można łatwo wypróbować, a następnie dostosować do potrzeb naszych klientów.

4. Tworzymy trwałe momenty kulturowe. Aby potrzeba zmian była zarówno inspirująca, jak i nieunikniona, dwukrotnie w naszym procesie zabieramy zespoły poza siedzibę firmy, aby stworzyć odrębne wydarzenia kulturalne. Na naszym wydarzeniu Align upewniamy się, że liderzy są zgodni co do priorytetów zmian. Podczas spotkania Adopt upewniamy się, że ci sami liderzy są w pełni przekonani do zmian, które zostały zaprojektowane i przetestowane przez ich zespoły. Te spotkania są zaprojektowane w taki sposób, aby wzbudzały emocje i zapadały w pamięć naszym uczestnikom.

5. Sprawiamy, że zmiana się rozprzestrzenia. Gdy nasze prototypy zmian zaczynają przykuwać uwagę w jednym obszarze organizacji, przedstawiamy je zespołom w innych obszarach. Ponieważ zaangażowaliśmy ich kolegów w projektowanie i wdrażanie tych zmian, nowe zespoły są bardziej skłonne do zaakceptowania tych prototypów. Jedna mała zmiana szybko staje się zjawiskiem wirusowym wewnątrz organizacji.

Co rozumiemy przez prototypy w nowych sposobach pracy? Kiedy pracujemy z klientami, stawiamy czoła ich wyzwaniom poprzez opracowywanie lekkich narzędzi i nowych sposobów pracy, które mogą oni wypróbować i udoskonalić, dostosowując je do swoich potrzeb. Kilka przykładów:

• Kiedy klient stwierdził, że jego działy nie współpracują już ze sobą dobrze, co powoduje opóźnienia w projektach i kłótnie, opracowaliśmy strukturę zespołu wielofunkcyjnego, proces tworzenia tych zespołów oraz zestaw nawyków i rytuałów, których zespół powinien przestrzegać. Te instrukcje dla zespołu zmieściły się na zaledwie dwóch wydrukowanych stronach, co pozwoliło na szybkie uruchomienie programu i uzyskanie natychmiastowych rezultatów. Z czasem zespół udoskonalił nasze początkowe podejście, aby dostosować je do swoich zmieniających się potrzeb.

• Kiedy klient z szybko rozwijającego się startupu zdał sobie sprawę, że grupowe podejmowanie decyzji spowalnia go, powodując utratę szans, opracowaliśmy proste drzewo decyzyjne (a w końcu Slackbota) dla jego zespołów, aby mogły one znaleźć odpowiedni model podejmowania decyzji w każdej napotkanej sytuacji. Narzędzie to przekształciło się w szybki proces zarządzania, który obejmuje szybkie sesje decyzyjne.

• W przypadku klienta realizującego projekty o nieustannym natężeniu i wysokiej stawce, pomogliśmy mu uniknąć ciągłych ćwiczeń przeciwpożarowych, pomagając mu opracować prostą listę kontrolną pozwalającą ocenić 1) czy problem jest naprawdę poważny, 2) z kim należy się skontaktować, 3) kogo nie należy niepokoić i 4) jak zapewnić otwarte linie komunikacyjne podczas ćwiczeń przeciwpożarowych. Wydział przeszedł od cotygodniowego, powszechnego kryzysu do prawie żadnego.

• Gdy jeden z naszych klientów o ugruntowanej pozycji na rynku stwierdził, że jest wyprzedzany przez nowe firmy, opracowaliśmy lekką strukturę rurociągu innowacji i zatrudniliśmy trenerów-ekspertów w zakresie myślenia projektowego i fizycznego prototypowania. Po odbyciu szkolenia, nasi klienci odkryli miliony dolarów nowych możliwości tylko dzięki wizycie w lokalnym sklepie z papierowymi prototypami. Zespół ten wprowadził na rynek nowe innowacyjne usługi i zdobył dla swojej marki nagłówki gazet o tematyce technologicznej.

Część piąta: PRZYGOTOWANIE OSÓB DO ZMIAN

Do tej pory powinno być oczywiste, że zmiana jest naturalnym wynikiem procesu projektowania organizacji. Jednak jednostki często są odporne na zmiany, zwłaszcza w pracy. W końcu zmiana grozi utratą ich czasu, dumy, kontroli, znajomości, kompetencji i narracji.

Aby pomóc ludziom, z którymi pracujemy, przezwyciężyć ich opór wobec zmiany i uniknąć zmęczenia zmianą:

• Pomagamy liderom w stworzeniu inspirującej wizji zmiany. Ludzie nie przyjmą zmiany, jeśli nie podoba im się, dokąd ich ona zaprowadzi. Pracujemy z liderami, aby w pełni wyrazić przekonującą wizję, która zawiera: dlaczego, dlaczego teraz, jak to będzie wyglądać, kiedy się powiedzie, jakie pytania pozostają bez odpowiedzi i jaką rolę inni mają odegrać w tym procesie.

• Przygotowujemy zespoły do emocjonalnej podróży, która ma nadejść. Nasi psychologowie organizacyjni przeprowadzają naszych klientów przez możliwe emocje, które mogą odczuwać w odpowiedzi na proces zmiany. Budujemy ich samoświadomość w zakresie oporu wobec zmian, pomagając im zrozumieć, co ich czeka, i dając im język do wyrażania tych uczuć.

• Pomagamy liderom odblokować szybkie zwycięstwa. Kiedy zmiana szybko przechodzi od rozmów do działań, cynicy zamieniają się w mistrzów. Szukamy łatwych sposobów budowania rozmachu, aby ich pracownicy zyskiwali energię w miarę postępu prac.

• Pomagamy zespołom ograniczyć niepotrzebną pracę i bezproduktywne spotkania. Zmiana wymaga czasu, który musi zostać odjęty od innego działania lub priorytetu. Jedną z pierwszych rzeczy, które robimy z liderami, jest przegląd ich procesów i nawyków związanych ze spotkaniami w celu znalezienia 10-20% więcej czasu. Następnie rozprowadzamy te zmiany na kolejne zespoły.

• Podzieliliśmy się kontrolą nad procesem projektowania. Nasz proces jest w dużym stopniu oparty na współpracy i czasami kierowany przez klienta, dzięki czemu ludzie, z którymi pracujemy, mają większe poczucie odpowiedzialności za proces. Jeśli chcą zwolnić lub zrobić krótką przerwę, mają do tego prawo.

CZĘŚĆ SZÓSTA: ETAPY PROJEKTOWANIA ORGANIZACYJNEGO POTRZEBY

W miarę jak organizacje się rozwijają, zmienia się konkretna pomoc, której potrzebują. Potrzeby mogą być napędzane przez fundusze, pozyskiwanie klientów, tempo zatrudniania nowych pracowników, zaangażowanie pracowników, wiek firmy, wydajność zespołu, przejęcie/IPO, a nawet przez dobre samopoczucie założyciela (lub jego brak). W NOBL obsesyjnie badamy, na co organizacje powinny zwracać uwagę na każdym etapie swojego rozwoju. Choć pomiędzy tymi etapami istnieje wiele niejasności i żadne dwie firmy nie podążają tą samą trajektorią wzrostu, nasz model ma służyć zarówno jako lista kontrolna, jak i świadome przypomnienie, że każdy etap wzrostu wyzwala nowe priorytety i wymaga ponownego skupienia uwagi.

Bazując na naszym doświadczeniu i badaniach, w miarę jak organizacje się rozwijają, ich strategiczne skupienie może ewoluować w następującej kolejności:

1. Konflikt i różnorodność: Poszukując właściwego pomysłu i jego realizacji, prototypowe organizacje powinny przyjmować zdrowy konflikt i różnorodne perspektywy.

2. Jedność dowodzenia: Aby zaprezentować biznes jako spójną ideę, początkujące organizacje potrzebują spójnych i skutecznych struktur przywództwa.

3. Formalne planowanie: Gdy dopasowanie produktu do rynku zostaje zablokowane i rozpoczyna się szybki wzrost, organizacje mogą wreszcie zacząć opracowywać plany średnioterminowe.

4. Struktury formalne: Aby zapewnić trwały wzrost, organizacje potrzebują struktur, które realizują ich strategię i dobrze ze sobą współpracują.

5. Odświeżenie przywództwa: Konieczne może być odnowienie pasji, a warunki mogą wymagać nowych sił i perspektyw.

6. Odświeżanie ryzyka: Obrona zdobytej pozycji rynkowej i rozwijanie nowych możliwości wymaga wszelkich form innowacji.

Zakresy zaangażowania przedstawione w naszym modelu w kolorze niebieskim są połączeniem danych CultureAmp i Gallupa. Linie podróży emocjonalnej założyciela i wydajności zespołu są średnią z wielu rozmów i warsztatów, które przeprowadziliśmy z naszymi klientami. Złożoność społeczna jest przedstawiona jako wskaźnik nowych relacji generowanych przez każdego nowo zatrudnionego. Wskaźnik przeżywalności oparty jest na danych z Crunchbase, Radicle Labs i Fortune. Przykłady pokazane na dole stanowią niewielką część naszej bazy danych zawierającej studia przypadków startupów.

Nasze narzędzie: Organizational Design Stages, a model for growth and organizational design (PDF)

CZĘŚĆ SIÓDMA: PODSUMOWANIE

Sukcesywne produkty stawiają użytkownika w centrum swojej formy i funkcjonalności, aby stać się ukochanymi i niezastąpionymi.

Sukcesywne firmy przemyślanie projektują doświadczenia klientów, aby przekroczyć oczekiwania i zapewnić, że klienci kupią usługę ponownie.

Skuteczni pracodawcy z rozmysłem projektują doświadczenia pracowników, aby przekroczyć oczekiwania i zapewnić, że pracownicy poświęcą swoje życie, dzień po dniu, służbie klientom.

Projekt organizacyjny nie jest czymś, co miło jest mieć, jest obowiązkowy w świecie wykładniczej skali. W tym świecie organizacje nieustannie dryfują w kierunku krawędzi chaosu, ponieważ wchodzą w interakcje ze swoim otoczeniem. Liderzy nie są odpowiedzialni za ten chaos, ale są odpowiedzialni za sterowanie w odpowiedzi na niego; zarówno poprzez własne działania, jak i poprzez nadawanie uprawnień osobom znajdującym się najbliżej klienta.

Projekt organizacyjny może pomóc Ci spojrzeć na swoje środowisko świeżym okiem. Może zgromadzić Twoich ludzi wokół celu, który ich naprawdę inspiruje. Może odblokować nowe możliwości strategiczne. Może sprawić, że struktury staną się bardziej przejrzyste i mniej polityczne. Może uprościć systemy i zespolić organizację w ramach jednej, jednolitej kultury.

Gdyby świat pracy był bardziej przemyślany, być może większość pracowników nie byłaby zniechęcona. Gdyby więcej liderów rozumiało ideę org design, być może pięćdziesiąt procent pracowników nie odchodziłoby z pracy z powodu swojego menedżera. Być może udałoby się nam zwrócić te 30% czasu, który według pracowników nie jest wykorzystywany produktywnie. Może udałoby się nam wyeliminować brak różnorodności w naszych firmach i zaszczepić większe poczucie przynależności wśród naszych zespołów. Może moglibyśmy uratować więcej zmieniających świat firm i technologii przed skalowaniem do śmierci.

Pierwszym krokiem jest nauka. Kolejnym krokiem jest słuchanie tych, którzy Cię otaczają. Następnie wspólnie dokonujcie przemyślanych zmian i wyciągajcie wnioski z tego, dokąd was one zaprowadzą.

.