Zdecentralizowane firmy maszynowe mają udokumentowaną historię wysokiej wydajności – konsekwentnie pokonując ich niezdecentralizowanych rówieśników, zgodnie z kluczowymi wskaźnikami wydajności. W oparciu o nasze badania 28 globalnych firm maszyn i ich wydajności w ciągu pięciu lat, 100% zdecentralizowanych firm miał pozytywny wzrost market-cap, podczas gdy tylko 33% firm niezdecentralizowanych doświadczył tego samego. Nie jest zaskoczeniem, zdecentralizowane organizacje również przewyższają ich rówieśników w zakresie średniego wzrostu przychodów i wzrostu marży EBIT w tym okresie czasu.
Definicja decentralizacji
Decentralizacja jest strukturą organizacyjną, która utrzymuje niezależne jednostki biznesowe (w stopniu możliwym) pod jednym parasolem korporacyjnym. Każda jednostka biznesowa funkcjonuje jako samodzielna firma z prezesem, który działa bardzo podobnie do dyrektora generalnego, a firmy są tak niezależne, jak to tylko możliwe.
Aby dowiedzieć się, co stoi za konsekwentnym sukcesem zdecentralizowanych firm, przeprowadziliśmy wywiady z dyrektorami generalnymi i prezesami spółek przemysłowych notowanych na giełdzie. Stwierdziliśmy, że istnieją trzy główne czynniki wpływające na wydajność zdecentralizowanych firm: wspólny język, liderzy z nastawieniem właścicielskim oraz kultura, która odrzuca status quo.
Talk that Talk: How a Common Language Translates Across Businesses
Zdecentralizowane firmy rozmawiają o problemach i możliwościach w ten sam sposób – niezależnie od tego, jak bardzo różnią się między sobą ich biznesy. Oznacza to, że jeśli lider prowadzi firmę z branży medycznej, a inny członek zarządu firmę produkcyjną, mogą oni zrozumieć wzajemne wyzwania i uczyć się od siebie nawzajem dzięki wspólnemu językowi. Często wspólnym językiem jest wspólny system biznesowy – narzędzia i procesy stosowane przez wszystkich, niezależnie od ich pozycji w firmie.
Jest szeroko zakrojone szkolenie i indoktrynacja w użyciu systemu biznesowego, choć ta nauka przychodzi podczas pracy, a nie poprzez siedzenie przez kurs szkoleniowy. Liderzy w zdecentralizowanych firmach z jasnymi i rozwiniętymi systemami operacyjnymi i alokacji kapitału są stale uczeni; nawet oceny wydajności są często zorganizowane w ten sposób. Skupiają się na tym, jak bardziej doświadczony menedżer może nauczyć innych, jak inaczej patrzeć na problemy i docierać do ich pierwotnej przyczyny. „To nie jest szkolenie, to jest robienie”, powiedział dyrektor generalny firmy produkcyjnej. „Jeśli jesteś nowy, otrzymujesz dużo pomocy od swoich kolegów – ze zrozumieniem, że to nie podlega negocjacjom”.
Kierownik, który ma doświadczenie w pracy zarówno w środowiskach zdecentralizowanych, jak i scentralizowanych, zauważył, że takie podejście jest bardzo skuteczne i daje pracownikom zrozumienie każdego zakamarka biznesu, co jest ważne, ponieważ zdecentralizowane firmy oczekują, że kadra kierownicza będzie się czuła równie dobrze na hali fabrycznej, jak i w narożnym biurze. „Kiedy prezes oddziału był nowy, przez tydzień pracował na linii produkcyjnej, od 7.00 do 19.00, aby zrozumieć system operacyjny firmy” – wyjaśnia. „Każdy był indoktrynowany w ten sposób”.
W zdecentralizowanej firmie, starsi liderzy nie narzucają funkcji, decyzji lub kosztów centralnych swoim firmom operacyjnym. Na przykład, wiele firm, które analizowaliśmy nie mają jednego wspólnego systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP), ponieważ może to wymusić wspólne procesy, które nie są idealne dla wszystkich różnych firm. Koszt / korzyść nie jest tam, i to byłby akt centralizacji.
Kto rozwija się w zdecentralizowanej firmy?
Zdecentralizowane firmy przyciągają pewien typ lidera – szczególnie jeden z mentalnością własności. „Oto test: Wybierz PowerPointa lub Excela. Jeśli wybierzesz PowerPoint, rozmowa kwalifikacyjna jest skończona” – zażartował prezes jednego z producentów. „Szukamy ludzi analitycznych i konkurencyjnych, którzy potrafią zakasać rękawy i przejść od sali posiedzeń zarządu do hali produkcyjnej”.
Wielu menedżerów, z którymi rozmawialiśmy, wskazało na następujące cechy u pracowników, którzy dobrze prosperują w zdecentralizowanej firmie.
Zdecentralizowana firma potrzebuje liderów, którzy czują się komfortowo będąc trenerami, nauczycielami i testerami nacisku, tych, którzy wierzą w system operacyjny i nigdy nie przestają go praktykować. Ten rodzaj poświęcenia dla faktów i szczegółów tworzy kulturę, która jest bardziej oparta na faktach, mniej na opiniach, i testuje ważność szczegółów, wymuszając intelektualną uczciwość. Jednak znalezienie tego typu talentów może być trudne. Pewien starszy wiceprezes konglomeratu przemysłowego użył analogii do kierowcy wyścigowego, aby podsumować różnice między scentralizowanymi i zdecentralizowanymi liderami.
„W scentralizowanej firmie to ty jesteś gwiazdą i prowadzisz samochód. W zdecentralizowanej firmie nie jesteś tylko kierowcą; jesteś odpowiedzialny za cały pit team. Musisz zbudować samochód i utrzymywać go w dobrym stanie” – wyjaśnił.
Kierownicy komentują, że kiedy znajdują ludzi, którzy są głodni większej odpowiedzialności, zdecentralizowana struktura jest często tym, o czym marzyli.
„Kiedy idziemy na rekrutację z tym modelem, ludzie umierają, aby to zrobić. Mają dość siedzenia w salach konferencyjnych z 15 osobami i nikt w tym pomieszczeniu nie może w pełni podjąć decyzji” – powiedział prezes firmy produkcyjnej.
Gdy uda się znaleźć odpowiednie talenty, firmy zdecentralizowane mogą stworzyć silny rurociąg dla planowania sukcesji przywództwa. Firmy te szkolą liderów z niskiego poziomu odpowiedzialności P&L, aby wzrastali do wyższego w środowisku, w którym są nieustannie testowani i szkoleni, aby działać jak właściciele firm.
W uzupełnieniu do pewnego typu starszego lidera, zdecentralizowane firmy potrzebują również dyrektora generalnego o odpowiedniej mentalności – takiego, który czuje się komfortowo będąc bardzo dostępnym dla pracowników, przyjmuje model nauczania i nie oczekuje pokazu psów i kucyków na spotkaniach. Jeden z menedżerów, z którym rozmawialiśmy, wyjaśnił, że w zdecentralizowanych firmach nie ma dwutygodniowej bieganiny w celu zebrania informacji, kiedy prezes przyjeżdża z wizytą. Każdy już wie, o czym chce rozmawiać ze względu na usprawniony zestaw metryk i narzędzi komunikacyjnych, jakie posiadają zdecentralizowane firmy. Prezesi w zdecentralizowanych firmach również uczą poprzez działanie, a zatem indoktrynują wspólny język. Mają tendencję do zachowywania się jak równy z równym, a nie jak najpotężniejszy i niedostępny lider w firmie.
Kultura niezadowolenia (w dobry sposób)
Liderzy, którzy naprawdę czują się właścicielami swoich firm, tworzą kulturę, w której wydajność może wznieść się na wyżyny z mniejszymi ograniczeniami. Jednym z kluczowych aspektów kultury w zdecentralizowanej firmie jest to, że jest mniej polityki wewnętrznej, głównie dlatego, że liderzy biznesowi mogą podejmować decyzje z dużym stopniem autonomii.
„Moja obserwacja jest tam dużo więcej frustracji w scentralizowanej firmie. Muszą toczyć wewnętrzną bitwę przez cały czas, aby załatwić sprawy i uzyskać zgodę wielu osób” – zauważył jeden ze starszych wiceprezesów konglomeratu przemysłowego, który pracował w firmach scentralizowanych i zdecentralizowanych. „W zdecentralizowanej firmie nadal musisz uzasadnić, co chcesz zrobić, ale jest to prostsze i nie ma charakteru politycznego”.
Jest też wysoki poziom zaufania w organizacji, co daje liderom swobodę podejmowania ryzyka i popełniania błędów – choć to, jak komunikują zmagania i rozwiązania, ma znaczenie. Jeśli dzielisz się informacjami, wtedy odnosisz sukcesy i ponosisz porażki razem; jeśli ukrywasz kluczowe dane, wtedy ponosisz porażkę samotnie.
„Zaufanie jest podstawą naszego sukcesu” – powiedział dyrektor generalny firmy zajmującej się produkcją przemysłową. „Jeśli raz zawiedziesz, w porządku. Jeśli zawiedziesz po raz drugi, muszę zapytać, czy jesteś odpowiednią osobą do tej pracy.”
Główny menedżer w dużym konglomeracie przemysłowym zgodził się, że zdecentralizowane firmy dają ci przestrzeń do wypróbowywania rzeczy. „Można argumentować, że gdyby mój szef zatwierdzał moje decyzje, mógłbym popełniać mniej błędów, ale tak długo, jak możesz się uczyć i wychodzić z tych błędów, tworzysz lepszego lidera” – powiedział.
Jest również wysoki poziom przejrzystości wśród jednostek biznesowych, i to jest jasne dla wszystkich, które firmy są wydajne i kto jest odpowiedzialny za sukcesy i porażki.
„W zdecentralizowanej firmie łatwiej jest ocenić indywidualną wydajność i podjąć działania naprawcze” – powiedział jeden z wiceprezesów konglomeratu przemysłowego. „W macierzowym, scentralizowanym środowisku, ponieważ odpowiedzialność może być dzielona, mierni ludzie mogą przetrwać przez bardzo długi czas”.
Moving From Centralized to Decentralized: Is It Possible and Is It Worth It?
Większość menedżerów, z którymi rozmawialiśmy zgodziła się, że scentralizowane firmy mogą się zdecentralizować, jeśli są naprawdę zaangażowane w ten proces, ale zauważyli, że byłoby niezwykle trudno dokonać tego przejścia, ponieważ wymaga to zmiany kultury i ludzi. Większość firm ma pełzającą tendencję do chęci centralizacji, ponieważ pozwala im to zaoszczędzić pieniądze w krótkim okresie i utrzymać rentowność.
Ważne jest również, aby pamiętać, że firmy nie mogą decentralizować bez zachowania przejrzystości i silnego zarządzania biznesem w ich rdzeniu. „Jeśli nie jesteś w pełni zaangażowany, możesz stworzyć bałagan”, powiedział prezes producenta. „Kończysz zdany na kaprys swoich dyrektorów generalnych – a twój sukces zależy od tego, jak dobrzy i prawdomówni są ci menedżerowie”.
Prezes firmy zajmującej się produkcją przemysłową powiedział, że scentralizowana firma pragnąca dokonać zmian na taką skalę musiałaby również wykazać się niezwykłą cierpliwością. „Trzeba być gotowym do uproszczenia rzeczy i uwolnienia organizacji z kajdan biurokracji, wraz z odwagą i przekonaniem, aby wiedzieć, że rzeczy nie mogą się zmienić w ciągu 12 miesięcy,” zauważył. „Nie mogę po prostu obudzić się i przebiec maratonu. Ale mogę trenować i mierzyć postępy – to ta sama idea.”
Przykłady firm, które tego dokonały, obejmują Crane Co., Colfax Corp. i Marmon Holdings, które wszystkie wykonały ten ruch, zatrudniając wielu pracowników z dobrze ugruntowanych zdecentralizowanych firm, takich jak Danaher Corp. i ITW Inc.
Niektóre konglomeraty przemysłowe wykonują ruchy w kierunku decentralizacji, dzieląc się na mniejsze, odrębne jednostki, takie jak General Electic Co., United Technologies Corp., Atlas Copco, Metso Oyj i Ingersoll Rand Inc. Jednym z atrakcyjnych elementów decentralizacji jest to, że fuzje, przejęcia i zbycia są znacznie łatwiejsze. Możesz dodawać firmy i ciąć straty łatwiej, gdy są one samodzielnymi firmami, a nie splecione z innymi jednostkami biznesowymi.
Jednakże, decentralizacja nie jest Świętym Graalem dla wszystkich firm. Bardziej kapitałochłonne modele biznesowe mają tendencję do mniejszej potrzeby lub możliwości dla tego typu modelu, a istnieją kluczowe korzyści z centralizacji, jak również. Liderzy w scentralizowanych firmach posiadają głęboką i wąską wiedzę specjalistyczną, są biegli w osiąganiu konsensusu i dopasowania wśród swoich kolegów i mogą opracować wnikliwe strategie dla danego obszaru. Ponadto, mogą istnieć branże, rynki i sytuacje, w których centralizacja ma największy sens.
Decentralizacja nie jest odpowiednia dla każdej firmy. W zdecentralizowanej firmie liderzy kierują wieloma funkcjami i muszą wiedzieć, jak one ze sobą współgrają. To, czy decentralizacja lub centralizacja jest odpowiednia dla Twojej firmy, ostatecznie zależy od Twojej strategii tworzenia wartości.
Jedna wygrana to nigdy za mało: Pushing Performance Limits
Decentralizacja jest świadomym i konsekwentnym wyborem, który opiera się i przeciwstawia logice centralizacji. Liderzy tych firm wierzą, że ta struktura zapewnia lepsze zyski i akceptują fakt, że ten niezależny styl zarządzania w mniejszym stopniu dotyczy współpracy i wywierania wpływu – kompetencji tak cenionych w scentralizowanych i matrycowych organizacjach. Akceptują również fakt, że koszty będą się w pewnym stopniu dublować, ale wierzą, że ich kultura i filozofia z nawiązką je zrekompensują.
Dla firm, które przyjęły zdecentralizowany model, istnieją wyraźne korzyści: wysoce odpowiedzialni liderzy, którzy działają jak właściciele firm i napędzają kulturę wygrywania w całej firmie. Jest to mentalność własności, która tworzy skupienie, odpowiedzialność i motywację, która zapewnia wysokie zyski dla inwestorów, przewyższając powielanie kosztów, które mogą wynikać z tego typu struktury.
Nie każdy lider będzie się rozwijać w tego typu środowisku, ale ci, którzy to robią, mogą wziąć swoje umiejętności – i ich organizacje – na nowe wyżyny. Podczas gdy wiele firm zaznacza wzrost i sukces poprzez pobicie zysków z poprzedniego roku lub osiągnięcie 10% EBIT, firmy zdecentralizowane nie mają tego samego poziomu zadowolenia i zazwyczaj osiągają ponad 20% EBIT. „Dostrzegasz to, co osiągnąłeś, a następnie popychasz swoją organizację, aby szła dalej”, wyjaśnił prezes firmy produkującej czujniki mediów. „Nigdy nie ma ograniczeń. Bez względu na to, jak bardzo jesteś zyskowny, nigdy się nie zatrzymujesz”.
Olli Laurén jest partnerem zarządzającym i prowadzi praktykę Global Machinery & Industrial Technology w globalnej firmie doradczej Egon Zehnder zajmującej się przywództwem.
.