Kdo jsou vlastně ti lidé? A co od nás chtějí?“
Jsou to sice neurčité otázky, které si můžete položit o své zákaznické základně, ale kdy jste se naposledy vážně zastavili a zamysleli se nad tím, kdo u vás nakupuje – a proč? Jistě, víte, kde žijí a kolik ročně utratí za vaše služby v oblasti hubení škůdců. To vám říká vaše databáze.
Víte, co nakupují, ale víte proč?“
Přestat si klást tyto otázky o svých zákaznících – provést demografický hloubkový průzkum a rozeslat cílené průzkumy zákaznické zkušenosti – by mohlo odhalit překvapivý portrét typického zákazníka a to, co ho motivuje k tomu, aby zavolal do vaší společnosti, utratil své dolary a zůstal u vás (nebo přešel k vám). Ano, analytika poskytuje data – celkové výdaje atd. – ale přístup založený na lidské zkušenosti při zkoumání vaší zákaznické základny odhalí chování a motivátory, neboli Proč.
A když firmy pochopí Proč, mohou přijímat strategická marketingová a provozní rozhodnutí, která ovlivní hospodářský výsledek. Například společnost Griffin Pest Solutions, Kalamazoo, Mich, která po důkladné analýze zákazníků upustila od své moderní a hlasité marketingové kampaně „Viděl jsem brouka!“
„Byla to bezpochyby skvělá kampaň, ale neprováděli jsme ji pro sebe, ale pro naše zákazníky,“ říká Pamela Blauvelt, provozní ředitelka. A jak říká, „udělali jsme strašnou chybu“. Michigan není New York, L.A. nebo Atlanta. Sdělení, které funguje na jiných trzích, se v Kalamazoo neujalo.
Blauveltová a její tým „byli zdrceni – opravdu zdrceni“, když dostali zpět marketingová data a zjistili, že jejich kampaň byla zaměřena na špatné publikum. Zjistili, že jejich zákazníky nejsou mladé rodiny, ale převážně prarodiče s domácími mazlíčky a důchodci z Rustbeltu.
Slogan společnosti Griffin nyní zní: „Žádné kdyby, mravenci ani brouci, zaručeně.“
„Už nejsme moderní, jsme mnohem nenápadnější,“ říká Blauvelt. „Představujeme si spíše vnoučata na trávníku, jsme přátelštější k domácím mazlíčkům.“ To oslovuje jejich publikum Andyho Griffitha. „Máme více telefonátů a vidíme zlepšení s mnohem větší návštěvností,“ říká Blauvelt. „Naše dřívější sdělení pravděpodobně odrazovalo lidi, kteří jsou našimi hlavními zákazníky.“
Práce s daty.
Griffin Pest měl silné předpoklady o své zákaznické základně. Koneckonců společnost působí na trhu již od roku 1929. Není to tak, že by pracovali se zavřenýma očima. Podle Blauveltové se však michiganská ekonomika od roku 2008 změnila, což bylo původním podnětem k demograficko-tržní studii.
„Už dlouho jsme neprováděli žádný skutečný průzkum trhu našich zákazníků,“ řekla. „Začali jsme zde pozorovat nárůst zaměstnanosti a ekonomiky a chtěli jsme vědět, zda se situace dramaticky změnila a jak skutečně vypadají naši rezidenční zákazníci.“
Společnost Griffin Pest tedy provedla průzkum zákazníků, aby získala odpovědi. Společnost si k provedení studie přizvala svého poskytovatele softwaru pro směrování GPS, který má oddělení pro průzkum trhu. Proces zahájili v říjnu 2013 a v lednu už měli v rukou data, přepracovali marketingovou kampaň a spustili ji v dubnu 2014.
„Myslím, že jsme hodně přecenili, jak dlouho bude proces trvat a kolik bude stát,“ říká Blauvelt a dodává, že poplatek za „demografické vykopávky“ a analýzu trhu činil méně než 1 000 USD. (Na vyšších úrovních může výzkum stát až pětimístné částky.)
„Velmi malé firmy (zabývající se hubením škůdců) mohou nyní využít tento typ služeb,“ říká Blauvelt o využití vypovídajících demografických údajů/cílového trhu. „Pokud máte počítač s databází, můžete to udělat.“
Klikněte zde pro stížnost
Dejte zákazníkům mechanismus, jak vyjádřit své obavy, aniž byste museli posílat průzkum nebo provádět analýzu cílového trhu. Stačí přidat tlačítko na webové stránky vaší společnosti, navrhuje Jack Semler ze společnosti Readex Research.
Máte-li problém, klikněte zde.
„Dejte zákazníkům možnost rychle reagovat nebo si stěžovat, pokud se vyskytne nějaký problém,“ říká a zdůvodňuje to tím, že společnosti poskytují telefonní čísla, na která lze volat v případě nových služeb, tak proč nezveřejnit kontaktní číslo pro vyjádření obav? „Zákazníci u vaší firmy utrácejí peníze – chtějí s vámi mít dobré vztahy, proto jim poskytněte nástroj pro vyjádření obav, pokud cítí potřebu tak učinit.“ – K.H.
Shromažďování údajů je jedna věc. To, co společnosti s demografickými údaji udělají, přináší hodnotu těchto informací. Údaje o cílovém trhu, pokud jsou provedeny v rámci obchodní strategie, mohou pro podniky změnit pravidla hry. Jde o to, aby se podle výsledků jednalo.
„Opravdu důležité je získat informace, které budou využitelné,“ říká Jack Semler, prezident a generální ředitel společnosti Readex Research. „Dívejte se na (analýzu zákazníků) jako na to, co můžeme zachytit a co bychom měli zachytit, aby nám to pomohlo lépe pochopit, kdo je zákazník a co možná budeme muset udělat jinak, aby byl spokojený a znovu se vracel.“
V případě společnosti Griffin potřebovali mluvit se zákazníky jinak – představit jinou image než metropolitní, ostrou kampaň, kterou firma spustila. Marketingový tým se zamiloval do sdělení; ale „Viděl jsem brouka!“ svázané s křiklavými obrázky vůbec neoslovovalo jejich zemědělsky založené klienty. „Nechtějí nablýskanou reklamu,“ říká Blauvelt.
„Udělali jsme chybu, a v tom se skrývá příležitost,“ pokračuje. „Naštěstí se nám teď, když víme, na koho se zaměřujeme, podařilo opravdu trefit do černého.“
Díky nové marketingové kampani – spolu se zprávami na sociálních sítích, protože společnost Griffin zjistila, že její cíloví zákazníci milují iPady – se podle Blauvelta již letos obchody zvyšují. „Očekáváme, že bude trvat dva roky, než se skutečně dostaví výsledky,“ dodává s tím, že další fází je vzdělávání techniků, co o zákaznících vykopávky dat odhalily a jak mohou lépe komunikovat s majiteli domů. („Naši zaměstnanci jsou rozmanitější než naše zákaznická základna,“ říká Blauvelt – další překvapení týkající se homogenního klientského vesmíru společnosti.“
Semler k analýze zákazníků a průzkumům zákaznické zkušenosti dodává: „Ujistěte se, že svým zákazníkům nasloucháte a že jste připraveni jednat.“
Naslouchání na všech úrovních.
Znalost zákazníků je největší konkurenční výhodou společnosti. V celosvětové studii, kterou provedla společnost IBM mezi 1 500 generálními řediteli, považovali generální ředitelé za největší nedostatek při řízení složitosti podnikání nedostatečný přehled o zákaznících. Za nejkritičtější vůdčí vlastnost označili „posedlost zákazníkem“.
Společnost Plunkett’s Pest Control ve městě Fridley v Minnesotě se ve svých specializovaných marketingových odděleních pro rezidenční a komerční obchodní sektor zaměřuje na přesné pochopení toho, čeho si klienti cení – a co by je mohlo zajímat méně. Společnost Plunkett’s se intenzivně zaměřuje na to, aby od zákazníků z první ruky slyšela, co je pro ně nejdůležitější.
Vedoucí marketingu jezdí spolu se servisními techniky a hovoří se zákazníky v terénu. Ptají se: Proč jste nám zavolali? Proč jste uzavřeli smlouvu právě s námi? Co je pro vás důležité? Co se vám líbí na tom, co děláme, a co si myslíte, že můžeme zlepšit?“
Někdy je to, co zákazníci chtějí, překvapivé.
Například společnost Plunkett’s zjistila, že aspekt jejího podnikání, který považuje za konkurenční výhodu – školení techniků – není rozhodujícím faktorem pro to, zda klienti budou se společností obchodovat. „Lidé se ve skutečnosti nezajímají o to, kolik času a energie věnujeme školení našich techniků, aby byli těmi nejlepšími odborníky na škůdce – předpokládají, že technici, které posíláme k nim domů, jsou dobře vyškoleni,“ říká Stacy O’Reilly, prezidentka společnosti.
„Takže popisovat našim klientům, jak dobře jsou vyškoleni a kolik hodin dalšího vzdělávání naši technici absolvují, pro ně není důležité,“ pokračuje. „Chtějí vědět: Můžete tu být ve středu? Ano? Tak dobře. (Přestaňte mluvit.)“
5 otázek pro zákaznický průzkum
Můžete rozeslat zákaznický průzkum dlouhý několik stránek – ale kdo si najde čas na jeho vyplnění? Těchto pět otázek umožňuje firmám rychle a hluboce proniknout do myšlení zákazníků a zjistit, co si myslí.
- Jak hodnotíte služby, které jsme vám poskytli v každé z těchto oblastí? (U každé vyberte jedno políčko – ano/ne/nevím.) Rozšiřte seznam o dobu odezvy, plánování, rychlost, servis, kvalitu a následnou kontrolu.
- Ohodnoťte prosím svou celkovou spokojenost s naší společností. (stupnice 0-10)
- Jaká je pravděpodobnost, že byste se na naši společnost obrátili znovu, až budete v budoucnu potřebovat provést deratizaci? (stupnice 0-10)
- Jaká je pravděpodobnost, že byste nás na základě svých zkušeností doporučil(a) svému kolegovi nebo známému, který by měl potřebu hubit škůdce? (stupnice 0-10)
- Pokud jste v Q1 odpověděli „ne“ nebo „nejsem si jistý“ nebo jste nás v Q2-Q4 ohodnotili známkou 8 nebo nižší, sdělte nám, prosím, proč. Budeme také vděčni za jakoukoli obecnou zpětnou vazbu o tom, jak můžeme naše služby zlepšit. (Poskytněte prostor pro písemnou zpětnou vazbu od zákazníků.)
Další samorost: Zákazníkům záleží na ekologických postupech – dokud nechtějí, aby ti škůdci zmizeli hned. „Všem záleží na minimalizaci pesticidů a měli bychom se o to zajímat, ale řeknu vám, že obrovské procento zákazníků říká: ‚Jen se zbavte krys‘,“ říká O’Reilly. „Nebo: ‚Zítra budu ekologický, ale dnes prostě zabijte tesaříky.“
Komerční zákazníci chtějí stálost: stejného technika, stejný den v týdnu, stejný čas. Bytoví zákazníci chtějí rychlost a konkrétnost: závazek, že se objevíte co nejdříve a do několika minut od slíbeného (přesného) termínu, ne dříve nebo později.
Pochopení toho, co klienti chtějí, a jejich splnění přesahuje rámec zákaznického servisu jako funkce dělat lidem radost. Pomáhá to zeštíhlit chod podniku, zdůrazňuje O’Reilly. „Existuje štíhlá mentalita z oblasti kvality, která eliminuje činnosti, jež nepřinášejí klientovi přidanou hodnotu, a každý den se zaměřuje na neustálé zlepšování,“ vysvětluje.
„Technik je nakonec ten, kdo přesně naslouchá tomu, co klienti chtějí,“ říká O’Reilly. „A poskytovat osobní služby je možné pouze tehdy, pokud naše organizace naslouchá na všech úrovních a upravuje to, co děláme, na základě toho, co slyšíme od zákazníků obecně, a pak konkrétně.“
Modifikace chování je kritickým aspektem jednání na základě údajů o cílovém trhu. Jakmile zjistíte Proč, následuje zpracování těchto poznatků v rámci organizace a formulace realizovatelných úkolů pro zlepšení zákaznické zkušenosti.
U společnosti Plunkett’s mají technici k dispozici nástroje pro lepší komunikaci se zákazníky, protože společnost ví, že „komunikace ovlivňuje spokojenost či nespokojenost klientů mnohem více než cokoli, co má co do činění se zabíjením chyb,“ říká O’Reilly.
Komunikace v terénu začíná procesem prodeje. „Naši nejlepší prodejci jsou nejlepšími posluchači,“ říká O’Reilly. Technici jsou školeni, aby kladli otevřené otázky a inspirovali zákazníky k tomu, aby hovořili o svých očekáváních a o tom, co chtějí od poskytovatele ochrany proti škůdcům.
Poté jsou technici společnosti Plunkett’s trénováni, aby jednoduše verbalizovali, jaké služby budou na nemovitostech provádět. Tímto způsobem společnost ukazuje hodnotu školení zaměstnanců, aniž by klientům skutečně říkala, že je to priorita společnosti Plunkett’s.
Ještě o krok dále, společnost Plunkett’s poskytuje všem svým technikům kurz obchodního psaní. Ten jim dává jistotu, že mohou psát dobře napsané komentáře na servisní stvrzenky. Zákazníkům to také ukazuje, že společnost Plunkett’s naslouchá požadavkům klientů. Během čtyř šestihodinových kurzů se technici naučí profesionálně psát obchodní texty. „Naši kluci to ocenili, hodně se toho naučili a celkově se stali efektivnějšími a lepšími v komunikaci,“ říká O’Reilly.
Společnost Plunkett’s zvolila přístup „problém/řešení“, aby předešla potenciálnímu problému se zákaznickou zkušeností. Společnost ví, že komunikace může být problémem, takže lepší školení techniků snižuje riziko „rozrušení“ v terénu.
V podstatě Plunkett’s a Griffin zaujali moderní přístup k analýze zákazníků, který Harvard Business Review nazývá „sensemaking“. Jde o lidsko-vědní přístup k analýze zákaznické základny. Problémy se zkoumají z pohledu zákazníka, následuje sběr dat, identifikace vzorců, vytvoření klíčových obchodních poznatků a následné vytvoření obchodního dopadu – převedení informací do iniciativ.
Semler říká, že kromě sběru demografických dat může být průzkum zákaznické zkušenosti – pokud je správně proveden – předvojem tohoto progresivního procesu. „Spojení se zákazníkem je jediný způsob, jak pochopit, zda budujete loajalitu a retenci,“ říká.
Zjištění.
Pokud je analýza cílového trhu světlem reflektoru, pak průzkumy zákaznické zkušenosti jsou laserem. Nyní víte, „kdo“ je váš zákazník, pokud jde o věk, nákupní zvyklosti, co ho z demografického hlediska vypíná a zapíná. Dále se tedy zeptejte svých zákazníků (nebo bývalých klientů) na několik konkrétních otázek, abyste zjistili, zda je vaše společnost efektivní.
„Zákaznické zkušenosti mají různé podoby a velikosti,“ říká Semler s tím, že společnost Readex pracuje pro čtyři největší a nejznámější společnosti zabývající se zákaznickou zkušeností ve Spojených státech, kromě průzkumů, které provádí sama pro subjekty.
Semler říká, že můžete položit pět otázek a získat silný puls o tom, proč u vás zákazníci zůstávají a proč odcházejí. (Viz související článek vpravo.) „Průzkum zákaznické zkušenosti by měl být krátký a stručný, a to ze dvou důvodů,“ říká. „Zvyšuje to pravděpodobnost, že někdo průzkum skutečně vyplní. Nezapomeňte, že účelem průzkumu je navázat kontakt se zákazníkem a zjistit: „Jak se mi u vás daří?“ A položit otázky, které jsou pro vaši firmu využitelné.“
Kdo průzkum dostane? Můžete projít svou databázi a poslat průzkum konkrétním skupinám:
Spojení s bývalými klienty může odhalit důležité informace o tom, jakým způsobem podnikáte a jak byste to mohli dělat lépe, upozorňuje Semler. Také díky cíleným otázkám může firma odhalit „zákazníka, který je v ohrožení“, říká Semler. Mluví o zákazníkovi, který je stále na palubě, ale v horké minutě by se na vás vykašlal.
„Co kdybyste mohli v průběhu roku díky průzkumu zachránit 10 až 30 zákazníků?“ říká Semler. Ptá se Semler a říká, že formulář (online nebo poštou) dává zákazníkům možnost zvednout ruku a říct: „Mám problém.“To pomáhá budovat loajalitu a udržet si zákazníky, pomáhá to hospodářskému výsledku a pomáhá to prodejnímu týmu soustředit se na získávání nových zákazníků, a ne na hašení požárů,“ říká Semler.
V Buffalo Exterminating pomohl proces focus group spolu s analýzou cílového trhu společnosti při přijímání velkých rozhodnutí (otevření nové pobočky) a operativních kroků (telefonáty před servisem). A co je důležité, zjistila, že předpoklady, které firma měla o svých zákaznících, byly na místě, takže mohla pokračovat ve svém mediálním směřování.
Cílové „lifestylové skupiny“ pro Buffalo: rodiny s malými dětmi a starší generace.
„Na začátku děláte obchodní rozhodnutí na základě svého vnitřního pocitu, ale jak rostete, utrácíte stále více dolarů a chcete se ujistit, že utrácíte na správném místě,“ říká Joanne Tank, finanční ředitelka.
Buffalo Exterminating nakonec otevřel novou pobočku poté, co získal zpětnou vazbu, že zákazníci vnímali, že společnost nebude jezdit do jejich lokality. „Když jsme tam umístili pobočku s naším jménem na budově a našimi nákladními auty, udělalo to hodně,“ říká Tank. „(Na základě analýzy zákazníků) jsme dopředu věděli, že zákazníci, které se snažíme oslovit, už na tom trhu jsou.“
Zjištění The Why – proč zákazníci z daného trhu nevolají – pomohlo společnosti Buffalo Exterminating zdůvodnit, že jejich fyzická přítomnost na daném trhu problém vyřeší. To je sensemaking v praxi:
„Podívali jsme se na postoje našich zákazníků a zaměřili se na ty body, které jsou pro ně důležité,“ říká Tank.
Pokud se zákazníků zeptáte, co si myslí, buďte připraveni odpovědět řešením, říká Semler. Uzavřete tuto smyčku analýzy zákazníků/průzkumu zkušeností tím, že v podniku podniknete nějaké kroky.
„Není nic horšího než podat poskytovateli služeb vyjádření nebo zaregistrovat stížnost, a pak se nic neděje,“ říká Semler. „Co si pak myslí zákazník? ‚Je jim to jedno. Já to věděl.“
„Naslouchejte a buďte připraveni jednat.“