Free Press

I NOBL hjælper vi ambitiøse ledere med at fremskynde forandringer gennem organisatorisk design. Som ledere inden for denne disciplin har vi besluttet at dele vores perspektiver og værktøjer med håbet om at uddanne andre og bidrage til den voksende mængde viden om open source. Dette essay er en gruppeindsats fra vores teams rundt om i verden. Vi håber, at du kan lide det.

DEL ET: INTRODUKTION

Når man sætter brugeren i centrum for en produktdesignproces, kaldes det designtænkning.

Når man anvender designtænkning på de fælles oplevelser, som kunder og medarbejdere har, kaldes det servicedesign.

Når man anvender designtænkning på den måde, som virksomheder opfører sig og ændrer sig på, kaldes det organisationsdesign (forkortet org-design).

Org-design er den næste grænse for designtænkning, og ifølge Deloitte er det et vigtigt anliggende for mere end 90 % af de øverste ledere. Men ligesom designtænkning, da den blev introduceret, er der kun få ledere, der har oplevet org-design på egen hånd eller har fået træning i, hvordan det fungerer med succes.

Men vi kender alle sammen til, når arbejdet ikke er blevet bevidst designet.

• I store virksomheder føler mange af os os kvalt. Bureaukratiet står i vejen for, at vi kan komme videre med arbejdet. Vi har mistet kontakten med vores kunder og virkningerne af vores handlinger. Vi har til opgave at reagere på en hurtigere verden ved at arbejde længere og hårdere, ikke smartere. Vi længes efter en vis form for balance mellem arbejde og privatliv, men finder sjældent et roligt øjeblik til at diskutere det. Arbejdet føles som et løbebånd, som vi ikke kan slippe væk fra.

• I hurtigt skalerende startups føler mange af os os fortabte og overvældet. Vi ved, at det, der fik os hertil, ikke vil være det, der får os til den næste horisont, men vi er usikre på, hvilke skridt vi skal tage. Hvilke processer skal være mere definerede, og hvilke skal forblive fleksible? Er måltider med catering og boldgrave nok til at fastholde vores bedste kolleger? Hvordan ansætter vi den næste stormflod af nye medarbejdere, og hvem skal gøre det? Arbejdet føles som et virvar af usikre valg, som vi ikke føler, at vi har råd til at dumme os.

I både store og skalerende virksomheder måler vi uden organisatorisk design de forkerte ting, og så bliver de forkerte ting vores prioriteter. Vi ophober bureaukratier. Vi skaber travlt-arbejde. Vi mister vores bedste folk og undertrykker det kollektive potentiale hos de folk, der er tilbage. Vores værktøjer former os, snarere end omvendt. Vores produkter bliver mere en afspejling af vores organisationsdiagram end af brugernes behov. Vi mister de kulturer, vi har arbejdet så hårdt på at opdyrke, og til sidst taber vi direkte til vores konkurrenter.

Lad os dog gøre det klart, at du som leder ikke er skyld i disse forhold. Disse forhold er et produkt af en verden, hvor teknologien kan skalere eksponentielt, men hvor mennesker ikke kan det. I sidste halvdel af det 20. århundrede fødtes de første virksomheder, der var store nok og rige nok til at konkurrere med nationer, og det 21. århundrede har givet anledning til virksomheder, der skalerer til denne størrelse og magt i løbet af få år. Mennesker har simpelthen aldrig været nødt til at koordinere og samarbejde i denne skala eller med denne hastighed. Intet aspekt af vores liv er immunt: vi kæmper med det i vores organisationer, regeringer, byer og kulturer.

De udfordringer, vi står over for på arbejdet, var spirende længe før du blev leder, og de vil fortsætte med at accelerere længe efter, at du er gået på pension. Så nej, du er ikke ansvarlig for disse forhold. Men som leder er du ansvarlig for at træffe foranstaltninger som reaktion på disse forhold.

Den første ting, du skal gøre, er at uddanne dig selv. Organisationsdesign tilbyder et sæt perspektiver og værktøjer, der kan hjælpe dig med at se din organisation med friske øjne og hjælpe dig med at foretage meningsfulde, varige ændringer i den. Denne artikel tjener som en omfattende introduktion til disciplinen og et kig ind i vores værktøjssæt.

DEL TO: DEFINITION AF ORGANISATIONSDESIGN

Organisationsdesign er en menneskecentreret tilgang til at forbedre, hvordan mennesker arbejder sammen, og hvordan virksomheder reagerer på forandringer.

Organisationsdesign låner fra værktøjskassen til designtænkning, primært: empati, systemtænkning, samskabelse og eksperimentering. Gennem iterative designcyklusser arbejder organisationsdesignere sammen med teams i deres oprindelige miljø for at identificere muligheder for forbedringer og teste, om potentielle nye arbejdsmetoder passer til dem.

Hvordan ser det egentlig ud i praksis? Hos NOBL er vores resultat altid det samme: højtydende virksomheder og berigende kulturer. Men formatet og resultatet af vores arbejde varierer i løbet af et enkelt engagement:

• COACHING: Ledelses- og teamcoaching, coaching af forandringsledelse, ofte udført personligt indlejret med teamet

• RESEARCH: Sprints i konkurrerende og sammenlignende organisationer (strukturer, budgetter, processer osv.) og vurdering af de eksisterende forhold i et team eller en organisation (ofte også udført på stedet)

• FACILITATION: Team offsites og workshops, afgørende for udvikling af samarbejde på tværs af teamet og styrkelse af sociale bånd

• TRAINING: Målrettede kurser for at afhjælpe kritiske teaming færdighedsmangler (f.eks.f.eks. kulturer for kontinuerlig læring, adaptivt lederskab, prioritering, strategisk tidsstyring osv.)

I NOBL gennemføres disse organisatoriske designaktiviteter af hold af personer med forskelligartet baggrund. Nogle af os er uddannede organisationspsykologer og fagfolk inden for forandringsledelse. Andre af os kom til organisationsdesign ved at lede designtænkning eller servicedesignpraksis. Nogle få af os er genetablerede managementkonsulenter. Vi er stærkere på grund af kollisionerne mellem vores forskellige erfaringer, perspektiver og værktøjer. Vi mener, at denne disciplin kun kan blive mere effektiv, efterhånden som folk fra flere forskellige områder deltager.

DREJDE DEL: PRINCIPPERNE FOR ORGANISATORISK DESIGN

Da organisatorisk design i sagens natur kan påvirke store dele af befolkningen med blot en enkelt ændring, mener vi, at dette arbejde skal udføres med omhu, medfølelse, moralsk hensigt og visdom. Organisationer er ikke dine petriskåle. Organisationer er grupper af mennesker, der forsøger at være noget større end dem selv og forsøger at opnå noget, som ville være umuligt for et enkelt individ alene. Hos NOBL har vi udviklet følgende principper for organisatorisk design for at indkode det, vi har lært af vores mangeårige praksis, og for at minde os selv om alvoren i det, vi gør hver dag:

1. Servér. En organisations højeste prioritet er at tjene sine kunder og lokalsamfund.

2. Forvente forandringer. En organisation bør være mindst lige så dynamisk som sit miljø. Forandringer i organisationen bør forventes og hilses velkommen, så længe ændringerne sker i kundernes og samfundets tjeneste.

3. Opgiv fortiden. Ær det, der er kommet før, og hjælp enkeltpersoner med at sørge over de tab, der følger med forandringer. Derefter skal I sammen bevæge jer fremad.

4. Søg efter pasformen, ikke efter modefænomener. Succes er en organisation, der er velkalibreret i forhold til sit miljø, og som er bedre til at opfylde sine kunders behov. Agile er ikke altid svaret, og six-sigma er ikke altid problemet. Kontekst er konge.

5. Do no harm. Værdsæt små, “safe-to-fail”-ændringer, som du hurtigt kan lære af, frem for en enkelt, langsom, gennemgribende og risikabel ændring. Ud fra de små ændringer skal du sprede og udbygge det, der virker. Lær af det, der ikke virker.

6. Design by doing. Organisationer er komplekse adaptive systemer, hvilket betyder, at man ikke kan forstå, hvordan de opfører sig eller reagerer på ændringer, før man indfører ændringer. At lave diagrammer i PowerPoint er ikke organisatorisk design, det er organisatorisk fiktion.

7. Spil din zone. Fokuser andre til først at ændre de ting, som de har kontrol over. Gå videre til de ting, de kan påvirke. Efterhånden som I får succes sammen, udvider I begge zoner.

8. Påtaler for den enkelte. Organisatorisk forandring er blot individuel adfærdsændring i en masseskala. Individer har brug for evnen, motivationen og provokationen til at ændre sig. Træn nye færdigheder. Udform bedre belønninger. Iscenesæt inspirerende indgreb.

9. Træk kasser med forsinkelse. Lad være med at starte med organigrammer eller titler. Hvis du fokuserer på formål og strategier, vil strukturerne opstå organisk.

10. Hold arbejdet enkelt. Der er to former for organisatorisk kompleksitet: den kompleksitet, der er naturlig for at levere det, som kunderne har brug for, og den ekstra kompleksitet, som bureaukratier og personlige egoer medfører. Dræb den sidstnævnte, når den opstår.

11. Gør forandring til en vane. Ethvert team har brug for en tilbagevendende tid og plads til at reflektere over, hvordan man kan blive mere effektiv. Husk, at når du dokumenterer de implicitte dele af teaming (normer, politikker, roller, strategier, vaner, procedurer og processer), gør du dem lettere at reflektere over og ændre.

Download vores principper for organisationsdesign (PDF)

FJERDE DEL: DEN ORGANISATORISKE DESIGNPROCES

Traditionelt vil en organisation hyre ledelseskonsulenter til at fortælle dem, hvad de skal gøre, og derefter hyre et forandringsledelsesfirma til at planlægge og føre tilsyn med disse ændringer. Vores organisationsdesignproces kombinerer begge områder i en enkelt, moderne proces, der skaber hurtige, virale forandringer. For de fleste kunder kan vores proces gennemføres på kun 100 dage.

Vores værktøj: Organizational Design Sprint Process (PNG), hvordan vi fremskynder organisatoriske forandringer og præstationer

Vores organisatoriske design sprint proces, i fem trin:

1. Prep: Vi forbereder lanceringen af programmet ved at definere et indledende sæt af forandringsinitiativer

2. Align: Vi tilpasser lederne omkring de kommende ændringer, orienterer de berørte teams og kickstarter forandringsinitiativerne

3. Prototype: Vi tilpasser lederne omkring de kommende ændringer, orienterer de berørte teams og kickstarter forandringsinitiativerne

4. Prototype: Vi udvikler og lancerer minimum levedygtige forandringseksperimenter

5. Trial: Vi indfanger med succes muligheder og realiserer vores forandringsmål ved at afprøve og forfine forandringsprototyperne

6. Adoptere: Vi sikrer 100 % vedtagelse af de vellykkede forandringsprogrammer

Vores proces er unik og giver unikke resultater, fordi:

1. Vi indlejrer os på stedet hos vores kunder. Dette sikrer, at vi lærer direkte fra deres teams, absorberer deres kultur og er umiddelbart tilgængelige for at løse eventuelle barrierer eller blokeringer.

2. Vi er med til at skabe forandringer. Vi inddrager vores kunders teams i designprocessen fra dag ét. De hjælper os med at afdække indsigter, lave prototyper af nye måder at arbejde på, og derefter tager de ledelsen i forbindelse med test og forfining af disse ændringer.

3. Vi gør forandringer enkle. Vores forskere gennemsøger hele verden for at finde nye arbejdsmetoder fra de mest effektive teams, men vi destillerer disse metoder til minimum levedygtige prototyper, som gør det nemt at afprøve og derefter tilpasse dem til vores kunders behov.

4. Vi skaber varige kulturelle øjeblikke. For at få behovet for forandring til at føles både inspirerende og uundgåeligt, tager vi teams ud af huset to gange i vores proces for at skabe tydelige kulturelle begivenheder. Ved vores Align-event sikrer vi, at lederne er på linje med prioriteterne for forandring. Ved vores Adopt-begivenhed sikrer vi, at de samme ledere er fuldt ud indforstået med de ændringer, som deres teams har designet og testet. Disse offsites er designet til at være følelsesladede og mindeværdige for vores deltagere.

5. Vi får forandringer til at sprede sig. Efterhånden som vores prototyper i forandring begynder at få fodfæste i et område af organisationen, introducerer vi dem til teams i andre områder. Fordi vi har inddraget deres kolleger i udformningen og gennemførelsen af disse ændringer, er de nye teams mere tilbøjelige til at acceptere disse prototyper. En lille ændring bliver hurtigt til et viralt fænomen i organisationen.

Hvad mener vi med prototyper i nye arbejdsmetoder? Når vi arbejder med kunderne, tackler vi deres udfordringer ved at udvikle lette værktøjer og nye arbejdsmetoder, som de kan afprøve og forfine, så de passer til deres behov. Et par eksempler omfatter:

• Når en kunde fandt ud af, at deres afdelinger ikke længere arbejdede godt sammen, hvilket forårsagede projektforsinkelser og indbyrdes stridigheder, udviklede vi en tværfaglig teamstruktur, en proces til at danne disse teams og et sæt vaner og ritualer, som teamet skulle følge. Disse instruktioner til teamet passede på kun to trykte sider og gjorde det muligt at få programmet hurtigt i gang og vise øjeblikkelige resultater. Med tiden har teamet forfinet vores oprindelige tilgang til at passe til deres skiftende behov.

• Når en klient i en hurtigt skalerende startup indså, at gruppebeslutningstagning bremsede dem og fik dem til at gå glip af muligheder, udviklede vi et simpelt beslutningstræ (og til sidst en Slackbot), som deres teams kunne bruge til at finde den rigtige beslutningsmodel for hver situation, de mødte. Dette værktøj har udviklet sig til en hurtig styringsproces, som omfatter hurtige beslutningstagningssessioner.

• For en kunde med non-stop projekter med høje indsatser hjalp vi dem med at undgå konstante brandøvelser ved at hjælpe dem med at udvikle en simpel tjekliste til at vurdere 1) om problemet virkelig var alvorligt, 2) hvem de rigtige personer at kontakte var, 3) hvem man ikke skulle forstyrre, og 4) hvordan man sikrede åbne kommunikationslinjer under brandøvelsen. Afdelingen gik fra at have en ugentlig udbredt krise til næsten ingen overhovedet.

• Når en etableret kunde oplevede, at de blev overhalet af upstarts, udviklede vi en letvægts-innovationspipeline-struktur og hyrede eksperttrænere i designtænkning og fysisk prototyping. Efter uddannelsen afdækkede vores kunder millioner af dollars i nye muligheder blot ved at besøge en lokal butik med papirprototyper. Dette team fortsatte med at lancere nye innovative tjenester og få teknologiske overskrifter for deres brand.

DEL FEMME: FORBEREDELSE AF INDIVIDUALER TIL FORANDRING

Nu burde det være indlysende, at forandring er det naturlige resultat af den organisatoriske designproces. Men enkeltpersoner er ofte modstandsdygtige over for forandringer, især på arbejdspladsen. Når alt kommer til alt, truer forandringer med tab af deres tid, stolthed, kontrol, fortrolighed, fortrolighed, kompetence og fortælling.

For at hjælpe de mennesker, vi arbejder med, med at overvinde deres modstand mod forandring og undgå forandringstræthed:

• Vi hjælper ledere med at udforme en inspirerende vision for forandring. Folk vil ikke tage forandringer til sig, hvis de ikke kan lide, hvor det vil føre dem hen. Vi arbejder sammen med ledere for at formulere en overbevisende vision, som omfatter: hvorfor, hvorfor nu, hvordan det vil se ud, når det er lykkedes, hvilke spørgsmål der stadig er ubesvarede, og hvilke roller andre skal spille i processen.

• Vi forbereder holdene på den følelsesmæssige rejse, der venter. Vores organisationspsykologer guider vores kunder gennem de mulige følelser, de kan føle som reaktion på forandringsprocessen. Vi opbygger deres selvbevidsthed i forhold til modstand mod forandring ved at hjælpe dem med at forstå, hvad der kommer, og ved at give dem et sprog til at udtrykke disse følelser.

• Vi hjælper ledere med at frigøre hurtige gevinster. Når forandringer hurtigt går fra snak til handling, bliver kynikere til mestre. Vi leder efter nemme måder at skabe momentum på, så deres medarbejdere får energi, når de får arbejdet fremad.

• Vi hjælper teams med at reducere unødvendigt arbejde og uproduktive møder. Forandringer tager tid – tid, som skal tages fra en anden aktivitet eller prioritet. En af de første ting vi gør sammen med lederne er at gennemgå deres processer og mødevaner med det mål at finde 10-20 % mere tid tilbage. Derefter spreder vi disse ændringer ned til flere teams.

• Vi deler kontrollen over designprocessen. Vores proces er meget samarbejdsorienteret og til tider klientstyret, så de mennesker, vi arbejder med, føler et større ejerskab i processen. Hvis de ønsker at sætte farten ned eller tage en kort pause, har de magten til at gøre det.

DEL Seks: STADIERNE I ORGANISATIONENS DESIGNBEHOV

I takt med at organisationer skaleres, ændrer den specifikke hjælp, de har brug for, sig. Behovene kan være drevet af finansiering, kundehvervning, antallet af nyansættelser, medarbejderengagement, virksomhedens alder, teamets præstationer, et opkøb/IPO eller endda af stifterens velbefindende (eller mangel på samme). Hos NOBL undersøger vi obsessivt, hvad organisationer bør være opmærksomme på i hver fase af deres vækst. Selv om der er en stor grad af uklarhed mellem disse stadier, og ingen virksomheder følger den samme vækstkurve, er vores model ment som både en tjekliste og en bevidst påmindelse om, at hvert vækststadium udløser nye prioriteter og kræver fornyet fokus.

Baseret på vores erfaring og forskning kan organisationers strategiske fokus, efterhånden som de skalerer, udvikle sig i denne rækkefølge:

1. Konflikter og mangfoldighed: Mens de søger efter den rigtige idé og udførelse, bør protoorganisationer omfavne sunde konflikter og forskellige perspektiver.

2. Enhed i kommandoen: For at præsentere sagen om en virksomhed som en sammenhængende idé har spirende organisationer brug for sammenhængende og effektive ledelsesstrukturer.

3. Formel planlægning: Efterhånden som produkt- og markedstilpasningen er slået fast, og den hurtige vækst begynder, kan organisationerne endelig begynde at udvikle planer på mellemlang sigt.

4. Formelle strukturer: For at opnå bæredygtig vækst har organisationer brug for strukturer, der lever op til deres strategi og arbejder godt sammen.

5. Ledelsesopdatering: Det kan være nødvendigt at forny lidenskaberne, og forholdene kan kræve nye styrker og perspektiver.

6. Risikofornyelse: For at forsvare en erobret markedsposition og udvikle nye muligheder kræves alle former for innovation.

Diagrammet i vores model er engagementsområderne i blåt en sammensmeltning af CultureAmp- og Gallup-data. Linjerne for stifterens følelsesmæssige rejse og teamets præstationer er et gennemsnit af de mange samtaler og workshops, vi har haft med vores kunder. Den sociale kompleksitet er vist som antallet af nye relationer, der genereres af hver nyansat. Overlevelsesraten er baseret på data fra Crunchbase, Radicle Labs og Fortune. De eksempler, der er vist nederst, repræsenterer en lille del af vores forskningsdatabase med casestudier af startups.

Vores værktøj: Organizational Design Stages, en model for vækst og organisatorisk design (PDF)

DEL SEVENDE DEL: KONKLUSION

Succesfulde produkter sætter brugeren i centrum for deres form og funktionalitet for at blive elsket og uerstattelig.

Succesfulde virksomheder designer kundernes oplevelser med omtanke for at overgå forventningerne og sikre, at kunderne vil købe tjenesten igen.

Succesfulde arbejdsgivere designer med omtanke medarbejdernes oplevelser for at overgå forventningerne og sikre, at medarbejderne dag ud og dag ind vil hellige sig deres liv til at tjene deres kunder.

Organisationsdesign er ikke noget, der er rart at have, det er obligatorisk i en verden med eksponentiel skala. I denne verden bevæger organisationer sig hele tiden mod kanten af kaos, når de interagerer med deres omgivelser. Lederne er ikke ansvarlige for dette kaos, men de er ansvarlige for at styre som reaktion; både gennem deres egne handlinger og ved at give dem, der er tættest på kunden, beføjelser.

Organisationsdesign kan hjælpe dig med at se dine omgivelser med friske øjne. Det kan samle dine medarbejdere bag et formål, der virkelig inspirerer dem. Det kan åbne op for nye strategiske muligheder. Det kan gøre strukturerne mere klare og mindre politiske. Det kan forenkle systemerne og samle organisationen under en fælles kultur.

Hvis arbejdsverdenen var mere gennemtænkt designet, ville flertallet af arbejdstagerne måske ikke være uengagerede. Hvis flere ledere forstod org-design, ville måske halvtreds procent af de ansatte ikke sige op på grund af deres leder. Måske kunne vi give de 30 % af den tid tilbage, som medarbejderne siger ikke bliver brugt produktivt. Måske kunne vi udviske manglen på mangfoldighed i vores virksomheder og skabe en større følelse af tilhørsforhold blandt vores teams. Måske kunne vi redde flere verdensforandrende virksomheder og teknologier fra at blive skaleret til døde.

Det første skridt er at lære. Det næste skridt er at lytte til dem omkring dig. Derefter skal du sammen foretage gennemtænkte ændringer og lære af, hvor de fører dig hen.