Decentraliserede maskinvirksomheder har en dokumenteret rekord af høj ydeevne – de slår konsekvent deres ikke-decentraliserede jævnaldrende virksomheder, i henhold til centrale præstationsindikatorer. Baseret på vores undersøgelse af 28 globale maskinvirksomheder og deres præstationer over fem år havde 100 % af de decentraliserede virksomheder en positiv vækst i markedsværdi, mens kun 33 % af de ikke-decentraliserede virksomheder oplevede det samme. Ikke overraskende klarede de decentraliserede virksomheder sig også bedre end deres jævnaldrende virksomheder med hensyn til gennemsnitlig vækst i omsætning og EBIT-marginvækst i denne periode.
Definition af decentralisering
Decentralisering er en organisatorisk struktur, der opretholder uafhængige forretningsenheder (i den grad det er muligt) under en enkelt virksomhedsparaply. Hver forretningsenhed fungerer som en selvstændig virksomhed med en direktør, der fungerer på samme måde som en administrerende direktør, og forretningsområderne er så uafhængige som muligt.
For at finde ud af, hvad der ligger bag decentrale virksomheders konsekvente succes, har vi interviewet administrerende direktører og virksomhedsformænd i børsnoterede industrivirksomheder. Vi fandt ud af, at der er tre hoveddrivkræfter bag decentrale virksomheders resultater: et fælles sprog, ledere med en ejerskabstankegang og en kultur, der forkaster status quo.
Talk that Talk: How a Common Language Translates Across Across Businesses
Decentraliserede virksomheder taler om problemer og muligheder på samme måde – uanset hvor forskellige deres virksomheder er. Det betyder, at hvis en leder driver en sundhedsvirksomhed, og en anden leder driver en produktionsvirksomhed, kan de forstå hinandens udfordringer og lære af hinanden på grund af det fælles sprog. Det fælles sprog er ofte forbundet med et fælles forretningssystem – de værktøjer og processer, der anvendes af alle, uanset hvor de befinder sig i virksomheden.
Der er en omfattende uddannelse og indoktrinering i brugen af forretningssystemet, men denne indlæring sker på arbejdspladsen og ikke ved at deltage i et uddannelseskursus. Ledere i decentraliserede virksomheder med klare og udviklede drifts- og kapitalallokeringssystemer underviser konstant; selv præstationsvurderinger er ofte struktureret på denne måde. Fokus er på, hvordan en mere erfaren leder kan lære andre at se anderledes på problemer og grave ned til den grundlæggende årsag til et problem. “Det er ikke uddannelse, det er handling”, sagde en administrerende direktør for en industriel produktionsvirksomhed. “Hvis man er ny, får man en masse hjælp fra sine kolleger – med den forståelse, at dette ikke er til forhandling.”
En leder, der har erfaring med at arbejde i både decentrale og centraliserede miljøer, bemærkede, at denne fremgangsmåde er meget effektiv og giver medarbejderne en forståelse for hver en krog af virksomheden, hvilket er vigtigt, da decentrale virksomheder forventer, at ledere er lige så trygge på et fabriksgulv som på et hjørnekontor. “Når en divisionsdirektør var ny, skulle han eller hun arbejde på linjen i en uge, hvor han eller hun arbejdede fra 7 om morgenen til 19 om aftenen, for at forstå virksomhedens operativsystem”, forklarede han. “Alle blev indoktrineret på den måde.”
I en decentraliseret virksomhed pålægger de øverste ledere ikke sine driftsselskaber funktioner, beslutninger eller centrale omkostninger. For eksempel havde mange af de virksomheder, vi analyserede, ikke ét fælles ERP-system (enterprise resource planning), fordi det kan fremtvinge fælles processer, som ikke er ideelle for alle de forskellige virksomheder. Cost/benefit-forholdet er ikke til stede, og det ville være en centraliseringshandling.
Hvem trives i en decentraliseret virksomhed?
Decentraliserede virksomheder tiltrækker en bestemt type leder – især en leder med en ejerskabstankegang. “Her er testen: Vælg PowerPoint eller Excel. Hvis du vælger PowerPoint, er samtalen slut,” spøgte en direktør for en producent. “Vi leder efter analytiske og konkurrencedygtige mennesker, der kan smøge ærmerne op og gå fra bestyrelseslokalet til værkstedsgulvet.”
Mange af de ledere, vi talte med, pegede på følgende egenskaber hos medarbejdere, der trives i en decentraliseret virksomhed.
En decentral virksomhed har brug for ledere, der har det godt med at være coaches, lærere og pressetestere, dem, der tror på styresystemet og aldrig holder op med at øve sig på det. Denne type dedikation til fakta og detaljer skaber en kultur, der er mere faktabaseret og mindre meningsbaseret, og som tester detaljernes gyldighed, hvilket tvinger til intellektuel ærlighed. Det kan dog være en udfordring at finde denne type talent. En senior vicepræsident i et industrikonglomerat brugte en analogi med en racerkører til at opsummere forskellene mellem centraliserede og decentraliserede ledere.
“I en centraliseret virksomhed er du stjernen, og du kører bilen. I en decentraliseret virksomhed er du ikke bare chaufføren; du er ansvarlig for hele pit teamet. Du er nødt til at bygge bilen og vedligeholde den”, forklarede han.
Ledere kommenterede, at når de finder folk, der er sultne efter mere ansvar for ejerskab, er en decentral struktur ofte det, de har drømt om.
“Når vi går ud og rekrutterer med denne model, er folk vildt begejstrede for at gøre det. De er trætte af at sidde i bestyrelseslokaler med 15 personer, og ingen i lokalet kan fuldt ud træffe en beslutning”, siger direktøren for en produktionsvirksomhed.
Når man finder de rette talenter, kan decentrale virksomheder skabe en stærk pipeline til planlægning af leders succession. Disse virksomheder uddanner ledere fra et lavt P&L-ansvar til at vokse til højere ansvar i et miljø, hvor de konstant bliver testet og er blevet trænet i at opføre sig som virksomhedsejere.
Foruden en bestemt type øverste leder har decentrale virksomheder også brug for en administrerende direktør med den rette mentalitet – en, der har det godt med at være meget tilgængelig for medarbejderne, som omfavner undervisningsmodellen, og som ikke forventer et hund-og-pony-show på møderne. En leder, som vi talte med, forklarede, at i decentrale virksomheder er der ikke to uger, hvor der skal samles oplysninger, når den administrerende direktør kommer på besøg. Alle ved allerede, hvad han eller hun ønsker at tale om på grund af det strømlinede sæt af målinger og kommunikationsværktøjer, som decentrale virksomheder har. CEO’er i decentrale virksomheder gennemgår også teaching by doing og indoktrinerer derfor et fælles sprog. De har en tendens til at opføre sig som ligeværdige og ikke som den mest magtfulde og utilgængelige leder i virksomheden.
En kultur af utilfredshed (på en god måde)
Ledere, der virkelig føler ejerskab til deres virksomhed, skaber en kultur, hvor præstationerne kan stige i vejret med færre begrænsninger. Et af de vigtigste aspekter af kulturen i en decentraliseret virksomhed er, at der er mindre intern politik, hovedsagelig fordi virksomhedslederne kan træffe beslutninger med en høj grad af autonomi.
“Min observation er, at der er meget mere frustration i en centraliseret virksomhed. De er nødt til at gå i kamp internt hele tiden for at få tingene gjort og få underskrift fra mange mennesker”, bemærkede en senior vice president i et industrikonglomerat, som har arbejdet i centraliserede og decentraliserede virksomheder. “I en decentraliseret virksomhed skal man stadig begrunde, hvad man vil gøre, men det er enklere og ikke politisk.”
Der er også en høj grad af tillid inden for organisationen, hvilket giver lederne frihed til at tage risici og begå fejl – selv om det er vigtigt, hvordan de kommunikerer kampe og løsninger. Hvis man deler oplysninger, lykkes og fejler man sammen; hvis man skjuler vigtige data, fejler man alene.
“Tillid er grundlæggende for, at vi har succes”, sagde en administrerende direktør for en industriel produktionsvirksomhed. “Hvis man fejler én gang, er det fint. Hvis du fejler anden gang, er jeg nødt til at spørge, om du er den rette person til jobbet.”
En administrerende direktør i et stort industrikonglomerat var enig i, at decentraliserede virksomheder giver plads til at afprøve ting. “Man kan argumentere for, at hvis min chef godkendte mine beslutninger, ville jeg måske begå færre fejl, men så længe man kan lære og komme sig af disse fejl, skaber man en bedre leder”, sagde han.
Der er også en høj grad af gennemsigtighed mellem forretningsenhederne, og det er klart for alle, hvilke forretninger der præsterer, og hvem der er ansvarlig for succeser – og fiaskoer.
“Det er lettere at vurdere individuelle præstationer i en decentraliseret virksomhed og træffe korrigerende foranstaltninger”, sagde en senior vice president i et industrikonglomerat. “I et matrixformet centraliseret miljø kan middelmådige mennesker overleve i meget lang tid, fordi ansvarligheden kan deles,” siger han.
Overgang fra centraliseret til decentraliseret: Er det muligt, og er det det værd?
De fleste af de ledere, vi talte med, var enige i, at centraliserede virksomheder kunne decentralisere sig, hvis de virkelig var engageret i det, men bemærkede, at det ville være ekstremt vanskeligt at foretage denne overgang, da det kræver et kultur- og menneskeskift. De fleste virksomheder har en snigende tendens til at ønske at centralisere, da det giver dem mulighed for at spare penge på kort sigt og opretholde rentabiliteten.
Det er også vigtigt at huske, at virksomheder ikke kan decentralisere uden at bevare gennemsigtighed og en stærk forretningsstyring i deres kerne. “Hvis du ikke er fuldt engageret , kan du skabe et rod,” sagde en direktør for en producent. “Du ender med at være afhængig af dine general managers lune – og din succes afhænger af, hvor gode og sandfærdige disse ledere er.”
Den administrerende direktør for en industriel produktionsvirksomhed sagde, at en centraliseret virksomhed, der ønsker at foretage ændringer af denne størrelsesorden, også ville være nødt til at udvise ekstrem tålmodighed. “Man skal være villig til at forenkle tingene og befri organisationen fra bureaukratiets lænker, sammen med modet og overbevisningen til at vide, at tingene ikke kan ændres på 12 måneder”, bemærkede han. “Jeg kan ikke bare vågne op og løbe et maraton. Men jeg kan træne og måle fremskridt – det er den samme idé.”
Eksempler på virksomheder, der har gjort dette, omfatter Crane Co., Colfax Corp. og Marmon Holdings, som alle har taget dette skridt ved at ansætte en række medarbejdere fra veletablerede decentrale virksomheder, såsom Danaher Corp. og ITW Inc.
En del industrikonglomerater bevæger sig i retning af decentralisering ved at dele sig op i mindre, separate enheder som General Electic Co., United Technologies Corp., Atlas Copco, Metso Oyj og Ingersoll Rand Inc. Et af de tiltalende elementer ved decentralisering er, at fusioner, opkøb og afhændelser er meget lettere. Man kan lettere tilføje virksomheder og skære tabene væk, når de er selvstændige virksomheder og ikke er sammenvævet med andre forretningsenheder.
Derimod er decentralisering ikke den hellige gral for alle virksomheder. Mere kapitalintensive forretningsmodeller har tendens til at have mindre behov for eller mulighed for denne type model, og der er også vigtige fordele ved centralisering. Lederne i centraliserede virksomheder har dyb og snæver ekspertise, er dygtige til at skabe konsensus og tilpasning blandt deres kolleger og kan udvikle indsigtsfulde områdespecifikke strategier. Dertil kommer, at der kan være brancher, markeder og situationer, hvor centralisering giver mest mening.
Decentralisering er ikke det rigtige for alle virksomheder. I en decentraliseret virksomhed leder leder lederne flere funktioner og har brug for at vide, hvordan de spiller sammen. Om decentralisering eller centralisering er det rigtige for din virksomhed afhænger i sidste ende af din værdiskabelsesstrategi.
En sejr er aldrig nok: Pushing Performance Limits
Decentralisering er et bevidst og konsekvent valg, der modstår og trodser centraliseringslogikken. Lederne i disse virksomheder mener, at denne struktur giver et bedre afkast og accepterer, at denne uafhængige ledelsesstil handler mindre om samarbejde og påvirkning – kompetencer, der er så værdsat i centraliserede og matrixbaserede organisationer. De accepterer også, at der vil være en vis overlapning af omkostninger, men de er overbevist om, at deres kultur og filosofi mere end opvejer dem.
For virksomheder, der har taget en decentraliseret model til sig, er der klare fordele: meget ansvarlige ledere, der handler som virksomhedsejere og driver en vinderkultur i hele virksomheden. Det er denne ejerskabsmentalitet, der skaber fokus, ansvarlighed og motivation, som giver et højt afkast til investorerne og opvejer de dobbeltomkostninger, der kan opstå i denne type struktur.
Det er ikke alle ledere, der vil trives i denne type miljø, men de ledere, der gør det, kan bringe deres færdigheder – og deres organisationer – til nye højder. Mens mange virksomheder markerer vækst og succes ved at slå det foregående års afkast eller opnå 10 % EBIT, har decentrale virksomheder ikke den samme grad af tilfredshed og når typisk op på mere end 20 % EBIT. “Man anerkender, hvad man har opnået, og så presser man sin organisation til at gå endnu længere”, forklarede en direktør for en sensorvirksomhed inden for forsyningssektoren. “Der er aldrig en grænse. Uanset hvor rentabel man er, stopper man aldrig.”
Olli Laurén er managing partner og leder Global Machinery & Industrial Technology practice hos det globale ledelsesrådgivningsfirma Egon Zehnder.