La definición de Lean es reducir los desperdicios. Aquí veremos los TRES tipos de desperdicios que pueden ocurrir en un proceso. Exploraremos los «7 despilfarros», a menudo denominados Muda, y actualizaremos nuestra comprensión de los otros dos despilfarros menos conocidos Mura – el despilfarro de los desniveles, y Muri – el despilfarro de la sobrecarga. Estos dos despilfarros a menudo se pasan por alto cuando se recorre el camino de Lean.
Cuando uno se adentra en Lean, se encuentra con los 7 despilfarros (o los 8 despilfarros). El desarrollo de una «cultura de eliminación de residuos» es un aspecto clave de Lean. Sin embargo, el Sistema de Producción Toyota, que es la base de toda la metodología Lean moderna, también habla de los despilfarros adicionales de desnivel y sobrecarga. Aunque no se mencionan muy a menudo, contribuyen en gran medida a explicar lo que ocurre en la ajetreada empresa actual.
Los 7 despilfarros (Muda)
Cuando hablamos de despilfarro en sentido Lean, nos referimos a las actividades que realizamos cada día y por las que nuestro cliente no nos paga. No se trata sólo de los residuos que acaban en la basura. En resumen, las siete categorías para reducir el Muda son:
- Transporte: Es el movimiento excesivo de componentes y materiales de un lugar a otro, sin añadir valor.
- Inventario: Es el coste de tener componentes acabados, trabajos en curso y materias primas y consumibles dentro de las paredes de su fábrica. Mientras que un nivel de inventario es necesario para mantener su fábrica funcionando sin problemas, sigue siendo dinero gastado y necesita ser visto como tal.
- Movimiento: Describe el mini-movimiento de personas y componentes dentro de una célula de fabricación o fábrica. No debe confundirse con el transporte, que se define como el movimiento a mayor escala. El movimiento excesivo de una célula a otra suele ser uno de los primeros puntos por los que hay que empezar a reducir los residuos.
- Esperas: Es a menudo el desperdicio que no se ve. Se disfraza de muchas maneras. Esto incluye la espera de información e instrucciones, así como no tener las piezas, herramientas o máquinas disponibles cuando se necesitan.
- Sobreproducción: Es otro despilfarro encubierto como utilizar bien nuestro tiempo en la fábrica. A menudo vemos que las empresas hacen stock para mantener a nuestra gente «ocupada». Hay que gestionarlo con cuidado ya que enmascara el uso de los recursos como algo productivo cuando puede ser sólo un despilfarro.
- Sobreprocesamiento: Es otra actividad difícil de identificar en una organización de alta calidad. Sin embargo, se manifiesta a través del mapeo del flujo de valor y de la implicación de nuestros equipos en el cuestionamiento de todo lo que hacen.
- Defectos: Los productos defectuosos y el retrabajo son desperdicios evidentes en la fabricación. A menudo son residuos aceptados debido a la mala calidad y a los procesos. Mantener en su empresa el nivel adecuado de calidad puede contribuir en gran medida a mejorar la calidad general y a eliminar este evidente despilfarro.
El despilfarro de la irregularidad (Mura)
El despilfarro de la irregularidad se ve a menudo a través de la fluctuación del calendario y de la demanda de personas. Esto es particularmente relevante para las industrias con influencia estacional, como la fabricación de alimentos, y las variaciones estacionales, como la Navidad y el final del año financiero, o incluso al final del mes de ventas.
Aunque entendemos el concepto ya que lo experimentamos de forma regular, hay pocas estrategias clave en cuanto a cómo abordar esto en un entorno de fabricación ágil. Aquí hay tres conceptos para ayudar a reducir el desperdicio de los desniveles:
Flujo de búferes con supermercados internos
Determine en qué punto de su proceso tiene sentido mantener el trabajo en curso y diseñe sus sistemas en torno a estos puntos. Debe tener en cuenta los riesgos al fabricar sólo para el stock. La reducción de los plazos de entrega hace que la fabricación bajo pedido sea una opción preferible, depende de su sector y de las expectativas del cliente.
Revisar los datos para predecir la demanda
¿Podemos ver patrones de años anteriores? Podemos determinar cómo podemos suavizar las épocas bajas adelantándonos para suavizar las épocas de mucho trabajo? Aproveche este tiempo para realizar mejoras y pruebas. Comprenda los costes reales de sus ciclos de auge y caída.
Aisle su fábrica de las demandas del cliente
Considere cómo puede equilibrar la eficiencia de la fábrica sin dejar de ofrecer a su cliente un producto de calidad, a buen precio y con un gran plazo de entrega. Esto es particularmente cierto en los negocios hechos por encargo con pocas cancelaciones de pedidos. Desligar a la fábrica de las demandas de instalación del cliente puede ayudar a mejorar su eficiencia. El producto seguirá siendo necesario y se pagará, sólo que no cuando se esperaba inicialmente.
El despilfarro de la sobrecarga (Muri)
La sobrecarga es el menos discutido de los tres despilfarros, pero es el mayor desafío en los tiempos actuales. Por todas partes nos sentimos más ocupados, tratando de hacer más con menos. Mientras que la gente puede sostener esto durante un corto período de tiempo cuando hay una verdadera crisis, nos encontramos con que las empresas están trabajando permanentemente en el antiguo nivel de «crisis» y simplemente no es sostenible.
Antes de que su proceso de fábrica u oficina pueda comenzar a eliminar la sobrecarga, es importante crear una plataforma de trabajo estable. La plataforma estable necesita Normas de Trabajo que formen la base de sus procesos definidos. Una vez que las normas se establecen, se forman, se auditan y se mantienen a lo largo del tiempo. Mejorar la estabilidad en los niveles de personal, la utilización de los equipos (OEE) y la fiabilidad, la calidad de los materiales y el suministro es esencial para identificar y eliminar los residuos de cualquier lugar de trabajo
Su equipo también debe ser realista con la programación y la planificación de los recursos. Permita el retrabajo, la capacitación y el ausentismo en todo su plan. No tiene sentido tener un plan de trabajo y «esperar» que todo su equipo esté siempre allí y en su mejor juego. Cree un sistema que sea lo suficientemente robusto como para tener éxito la mayor parte del tiempo.
En conclusión
Fujio Cho, vicepresidente de Toyota Motor Corporation, describe el uso de las herramientas lean y la gestión lean como «Obtenemos resultados brillantes a partir de personas promedio que gestionan procesos brillantes. Observamos que nuestra competencia suele obtener resultados medios (o peores) a partir de personas brillantes que gestionan procesos rotos»
Así que empiece a arreglar sus procesos rotos y deje que su gente dé lo mejor de sí. Si se toma el tiempo de investigar los desperdicios, la uniformidad y la sobrecarga, podrá crear estabilidad y reducir los desperdicios.