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Mientras la actriz de Full House Lori Loughlin y su marido esperan su próxima cita en el juzgado, se les acusa de pagar un soborno de 500.000 dólares para que sus hijas entraran en la Universidad del Sur de California como reclutas del equipo de tripulación. Se dice que su defensa se basa en la creencia de que estaban haciendo una donación perfectamente legal a la universidad y a sus equipos de atletismo (sus hijas nunca remaron en una carrera competitiva en su vida).

Estrategias legales y consideraciones morales aparte, este extraño comportamiento ha dejado a muchos observadores preguntándose: «¿En qué estaban pensando?» Seguramente, Loughlin y su familia debieron considerar que alguien en la universidad auditaría los registros de admisión o se daría cuenta de que los reclutas de alto perfil del entrenador nunca habían remado en un barco.

Es posible que nunca sepamos exactamente en qué estaban pensando Loughlin y su familia. Pero como médico que ha estudiado el modo en que la percepción altera el comportamiento, creo que para entender qué les impulsó a hacer algo tan insensato, una pregunta más relevante sería: «¿Qué estaban percibiendo?»

Entender la ciencia de las decisiones lamentables

Hace varios años, uní mis fuerzas a las de mi colega George York, un respetado neurólogo afiliado a la Universidad de California Davis, para entender por qué las personas inteligentes toman decisiones insensatas en la política, los deportes, las relaciones y la vida cotidiana. Juntos, revisamos los últimos estudios de escaneo cerebral y décadas de literatura psicológica.

Comparamos los hallazgos científicos con un sinfín de noticias y relatos de primera mano de personas reales que hacen cosas extraordinariamente irracionales: Examinamos el testimonio judicial de un policía que, a pesar de haberse graduado entre los cinco mejores de su academia, confundió su arma con una pistola eléctrica y mató a un hombre inocente. Hemos escarbado en los restos de la carrera de un político en ascenso que, a pesar de conocer los riesgos, utilizó su teléfono de trabajo para enviar mensajes sexuales explícitos. Y encontramos docenas de estudios que confirman que los médicos, las personas en las que confiamos para mantenernos a salvo de las enfermedades, no se lavan las manos una de cada tres veces que entran en una habitación de hospital, un error que mata a miles de pacientes cada año.

Cuando leemos sobre personas famosas que arruinan sus vidas o escuchamos sobre personas normales que se hacen famosas por sus locuras públicas, movemos la cabeza con asombro. Nos decimos a nosotros mismos que nunca haríamos algo así.

Pero la ciencia nos dice que sí lo haríamos, mucho más a menudo de lo que nos gustaría creer.

Lo que altera nuestras percepciones

En la literatura científica, George y yo notamos un patrón interesante: En las circunstancias adecuadas, una secuencia neurobiológica subconsciente en nuestro cerebro hace que percibamos el mundo que nos rodea de forma que contradice la realidad objetiva, distorsionando lo que vemos y oímos. Este poderoso cambio de percepción no está relacionado con nuestra inteligencia, moral o comportamientos anteriores. De hecho, ni siquiera sabemos que está ocurriendo, ni podemos controlarlo.

George y yo llamamos a este fenómeno «cambio de cerebro» y descubrimos que ocurre en dos situaciones distintas: las que implican una gran ansiedad y las que se asocian a una gran recompensa.

En estas condiciones, todos nosotros haríamos algo tan lamentable como las historias que acaparan los titulares, en contra de lo que nos decimos a nosotros mismos. Dicho de otro modo, no decidimos conscientemente hacer el ridículo. Más bien, una vez que nuestra percepción está distorsionada, actuamos de forma que nos parece razonable, pero tonta para los observadores.

Cómo nos engañan nuestros miedos y deseos

Este proceso neurobiológico se observa mejor en un estudio de investigación, publicado en 2005 en la revista Biological Psychiatry, por el neuroeconomista Gregory Berns. Reclutó voluntarios para lo que anunció como un experimento de visión. Se pidió a cinco participantes a la vez que observaran formas tridimensionales informatizadas y decidieran si las figuras coincidirían o chocarían al girarlas. El truco era el siguiente: Cuatro de los cinco sujetos de prueba formaban parte del equipo de investigación y daban intencionadamente respuestas erróneas a preguntas específicas, que podían ser vistas por el único no actor en la sala. ¿Influirían las otras respuestas en las selecciones de esa persona?

Berns descubrió que el 30 por ciento de los sujetos respondía correctamente cada vez, a pesar de las respuestas contradictorias dadas por los demás. Los escáneres de resonancia magnética revelaron que este acto de inconformismo causaba un gran malestar a los participantes. También activó una estructura con forma de almendra en los lóbulos temporales del cerebro llamada amígdala, que se asocia con emociones negativas como el miedo y la aprensión.

Por el contrario, aquellos participantes cuyas respuestas se alinearon con las de los demás activaron una parte diferente del cerebro llamada lóbulos parietales. Esta zona, cercana a la parte posterior de la cabeza, es responsable de nuestras percepciones: lo que vemos, oímos, saboreamos y sentimos. Conocer las respuestas de los demás hizo que sus cerebros alteraran inconscientemente lo que veían. Basándose en esta percepción cambiada, entonces coincidieron con los demás, evitando la estimulación de la amígdala y el dolor asociado que, de otro modo, habrían experimentado.

Al observar los datos, cuando a los sujetos se les presentaban las respuestas erróneas, daban la respuesta equivocada el 41 por ciento de las veces, pero sólo el 13 por ciento cuando decidían por sí mismos. En casi todos los casos, consideraron que sus respuestas eran correctas. Sólo el 3,4 por ciento de los sujetos dijeron que sabían la respuesta correcta pero que, de todos modos, aceptaron la respuesta de la mayoría.

Si la presión de los compañeros y la elección consciente fueran los culpables de sus decisiones, los participantes habrían sido conscientes de ello. Pero el estudio sugiere que se trataba de un cambio subconsciente en la percepción que puede producirse incluso cuando los sujetos piensan que están solos.

El caso del buen seminarista

En 1973, el dúo de investigadores formado por John Darley y Daniel Batson pidió a los estudiantes del Seminario Teológico de Princeton que visitaran a un grupo de niños en el campus para pronunciar un sermón sobre la parábola del Buen Samaritano.

Los investigadores dijeron a algunos de los futuros pastores: «Pasarán unos minutos antes de que estén listos para ustedes, pero será mejor que vayan». A otros les dijeron: «Llegan tarde. Os esperaban hace unos minutos. Será mejor que os pongáis en marcha».

Mientras avanzaban por el campus, cada sujeto se cruzaba con un hombre desplomado en una puerta, gimiendo y tosiendo.

Imagínate en esta situación: Un aula de niños te espera pero, por el camino, te encuentras con un hombre que está claramente en apuros. ¿Hay alguna duda de lo que haces? ¿O de lo que harían los alumnos en sintonía con la religión? Independientemente de las circunstancias, esperaríamos que todo el mundo ayudara. Sin embargo, sólo el 10 por ciento de los estudiantes «apurados» se detuvo a ofrecer ayuda.

La mejor explicación para este comportamiento es que, en medio de la ansiedad por llegar tarde, la mayoría de los estudiantes experimentó un cambio perceptivo que les hizo no ver al hombre ni reconocer su angustia. De lo contrario, lógicamente, todos se habrían detenido a ayudar.

Hasta ahora, estos ejemplos han demostrado cómo se comportan las personas en el contexto de estudios de investigación controlados. Pero George y yo observamos que la misma distorsión subconsciente de la realidad se desarrolla en docenas de ejemplos de la vida real a lo largo de la historia.

Observación del proceso de «cambio de cerebro» en la vida real

Uno de los ejemplos más notorios es el caso del Norden Bombsight, una historia magistralmente contada en la famosa charla TED de Malcolm Gladwell de 2011.

Eran los primeros días de la Segunda Guerra Mundial, y con la agresión nazi en marcha, los aliados necesitaban realizar ataques aéreos masivos para lograr la victoria. Pero los generales y los altos mandos militares estadounidenses se enfrentaban a un dilema que infundía miedo: ¿cómo eliminar los objetivos militares sin matar inadvertidamente a los civiles de los edificios cercanos? Carl Norden, un ingeniero suizo, prometió una solución. Afirmó que el Norden Bombsight podía lanzar una bomba en un barril de pepinillos desde 20.000 pies de altura.

Convencidos de que salvaría vidas civiles, los líderes estadounidenses compraron 90.000 unidades en 1940 y pagaron un equivalente moderno de 30.000 millones de dólares. Sólo había un problema: los dispositivos de Norden no funcionaban. Los pilotos estadounidenses estimaron que hasta el 90% de las bombas no alcanzaban sus objetivos.

Por supuesto, las máquinas de resonancia magnética no existían en la década de 1940, pero podemos predecir lo que habrían encontrado. El inmenso valor de una herramienta de bombardeo de precisión habría estimulado los centros de recompensa de los generales, activado sus lóbulos parietales, y les habría llevado a percibir la tecnología como eficaz a pesar de las abrumadoras pruebas de lo contrario.

Quizás los generales habrían tomado decisiones diferentes si estuvieran ellos mismos en el campo de batalla. El siguiente estudio examina lo que hace la gente cuando está directamente en peligro.

Cuando las oportunidades de recompensa nos ponen en situaciones que amenazan la vida

Para demostrar los efectos que alteran la mente en una situación peligrosa, recurrimos a un episodio de 2010 del programa Dateline de la NBC llamado «¿En qué estabas pensando?»

El presentador Chris Hansen prepara la escena: «Alquilamos esta habitación en la cuarta planta de un viejo edificio y contratamos a estos trabajadores temporales a los que se les dijo que harían trabajo de oficina durante el día»

Los trabajadores no lo saben, pero todos los que están en la habitación son empleados de Dateline que saben lo que está a punto de ocurrir. Cuando el humo empieza a llenar la sala, los empleados fingen que no pasa nada. El humo es inofensivo, por supuesto, pero los trabajadores temporales no lo saben. Parece que el edificio está en llamas y, sin embargo, el 90 por ciento de los solicitantes permanecen sentados, incluso después de que la sala se haya llenado completamente de humo. Cuando se les preguntó por qué ignoraban la amenaza, los sujetos informaron de que no veían la situación como peligrosa.

No podemos atribuir este comportamiento ilógico al «pensamiento de grupo» o a la «presión de los compañeros», ni a ninguna otra explicación que no sea una percepción alterada. Cuando nuestra seguridad está en peligro, no decidimos morir con los demás sólo para encajar. A los padres les gusta preguntar a los niños si saltarían de un puente si sus amigos lo hicieran. Saben que la respuesta es no.

A partir de los datos neurobiológicos disponibles, la conclusión más lógica es que estos trabajadores temporales, que buscaban la recompensa de un puesto a tiempo completo, experimentaron un cambio de percepción subconsciente que les llevó a comportarse de una forma que probablemente lamentaron una vez emitido el programa. El mismo fenómeno se ilustró décadas antes durante el estudio de las descargas eléctricas de Stanley Milgram, el tipo de experimento horrible que la comunidad científica actual ya no permitiría.

Por qué nos quedamos con las malas decisiones después de tomarlas

El experimento de Dateline nos mostró que las situaciones que implican miedo y recompensa pueden conducir a malos «juicios rápidos». Pero, ¿qué haría que alguien se mantuviera en una decisión tonta?

La ciencia de la economía del comportamiento nos dice que después de haber tomado una decisión, incluso una ilógica, tendemos a aferrarnos a ella. Es decir, filtramos la información discrepante mientras buscamos datos que confirmen nuestros puntos de vista originales. Los psicólogos llaman a esto «anclaje».

La combinación de percepción distorsionada y anclaje explica por qué un grupo de capitalistas de riesgo, generales de alto rango y magnates de los negocios se alinearon para invertir en Theranos, la ahora desacreditada empresa de análisis de sangre fundada por Elizabeth Holmes.

No está claro si Holmes estudió o conocía las progresiones neurobiológicas que distorsionan nuestras percepciones, pero las utilizó a la perfección. En sus presentaciones de ventas, se aprovechaba de un miedo que comparten casi todos los seres humanos: Hablaba de agujas de gran calibre que extraían un frasco tras otro de sangre y prometía que su tecnología podría hacer el proceso indoloro. Al mismo tiempo, sus comentarios activaron el centro de recompensa del cerebro al explicar cómo unas pocas gotas de sangre podrían conducir a la detección temprana del cáncer y, en sus palabras, crear «un mundo en el que nadie tenga que decir adiós demasiado pronto».

¿Qué tan poderosos fueron estos desencadenantes del miedo y la recompensa? En mayo de 2015, los inversores habían dado a Holmes 900 millones de dólares sin exigir nunca ver un estado financiero auditado ni publicar pruebas de que su tecnología funcionaba. El sesgo de anclaje, compañero de crimen de Brainshift, explica por qué muchos de los miembros de la junta directiva de Holmes y los inversores la apoyaron incluso después de que los informes de investigación comenzaran a exponer a la compañía como fraudulenta.

¿Podemos protegernos de esto?

Basado en nuestra investigación, el primer gran paso para evitar las peligrosas consecuencias del cambio de cerebro es ser conscientes de que todos somos vulnerables, independientemente de nuestra ética, estatus social o coeficiente intelectual.

A continuación, debemos ser conscientes de las situaciones que avivan nuestros miedos y deseos: Las que tienen que ver con el dinero, el sexo y la fama/el reconocimiento son buenos lugares para empezar. Antes de tomar decisiones, deberíamos pedir la opinión de un amigo de confianza o incluso de alguien de fuera.

Cuando las situaciones lo permitan, consulte a un experto independiente. Si una oportunidad de inversión parece demasiado buena para ser cierta, intente disuadirse de ella. Si su contraargumento parece racional, escuche.

Por último, y especialmente en el contexto de la recompensa, escriba la respuesta a estas preguntas:

1. ¿Qué es lo peor que podría pasar?
2. ¿Cómo me sentiría si se produjera ese resultado?

Si Lori Loughlin y su marido se hubieran hecho estas preguntas -con la recompensa de una carta de aceptación de la USC en juego- podrían no estar enfrentándose a un posible tiempo de cárcel.

El Dr. Robert Pearl es el antiguo director general del Grupo Médico Permanente, Kaiser Permanente. Actualmente es profesor en las Escuelas de Negocios y Medicina de Stanford.