Las empresas de maquinaria descentralizadas tienen un historial probado de alto rendimiento, superando constantemente a sus pares no descentralizados, según los indicadores clave de rendimiento. Según nuestro estudio de 28 empresas mundiales de maquinaria y su rendimiento durante cinco años, el 100% de las empresas descentralizadas tuvieron un crecimiento positivo de la capitalización bursátil, mientras que sólo el 33% de las empresas no descentralizadas experimentaron lo mismo. No es de sorprender que las organizaciones descentralizadas también superaran a sus pares en términos de crecimiento promedio de los ingresos y del margen EBIT durante este período.
Definición de la descentralización
La descentralización es una estructura organizativa que mantiene unidades de negocio independientes (en la medida de lo posible) bajo un único paraguas corporativo. Cada unidad de negocio funciona como una empresa independiente con un presidente, que actúa de forma muy similar a un director general y los negocios son tan independientes como sea posible.
Para averiguar a qué se debe el éxito constante de las empresas descentralizadas, entrevistamos a directores generales y presidentes de empresas industriales que cotizan en bolsa. Descubrimos que hay tres factores principales que impulsan el rendimiento de las empresas descentralizadas: un lenguaje común, líderes con una mentalidad de propiedad y una cultura que rechaza el statu quo.
Hablar que hablar: cómo un lenguaje común se traduce en todas las empresas
Las empresas descentralizadas hablan de los problemas y las oportunidades de la misma manera, independientemente de lo diferentes que sean sus negocios. Esto significa que si un líder dirige un negocio de salud y otro ejecutivo dirige un negocio de manufactura, pueden entender los desafíos del otro y aprender del otro debido al lenguaje compartido. A menudo, el lenguaje común se traduce en un sistema empresarial compartido: las herramientas y los procesos utilizados por todos, independientemente del lugar que ocupen en la empresa.
Hay una amplia formación y adoctrinamiento en el uso del sistema empresarial, aunque este aprendizaje se produce en el trabajo, no asistiendo a un curso de formación. Los líderes de las empresas descentralizadas con sistemas operativos y de asignación de capital claros y desarrollados están constantemente enseñando; incluso las revisiones de rendimiento suelen estar estructuradas de esa manera. La atención se centra en cómo un directivo más experimentado puede enseñar a los demás a ver los problemas de forma diferente y a profundizar en la causa raíz de cualquier asunto. «No se trata de formar, sino de hacer», dice el director general de una empresa industrial. «Si eres nuevo, recibes mucha ayuda de tus compañeros, entendiendo que esto no se negocia».
Un ejecutivo con experiencia de trabajo tanto en entornos descentralizados como centralizados señaló que este enfoque es muy eficaz y da a los empleados una comprensión de todos los rincones del negocio, lo cual es importante, ya que las empresas descentralizadas esperan que los ejecutivos se sientan tan cómodos en una planta de producción como en una oficina de la esquina. «Cuando un presidente de división era nuevo, iba a trabajar a la línea durante una semana, de 7 de la mañana a 7 de la tarde, para entender el sistema operativo de la empresa», explica. «Todo el mundo era adoctrinado de esa manera».
En una empresa descentralizada, los altos dirigentes no imponen funciones, decisiones o costes centrales a sus empresas operativas. Por ejemplo, muchas de las empresas que analizamos no tenían un sistema común de planificación de recursos empresariales (ERP) porque puede forzar procesos comunes que no son ideales para todos los distintos negocios. El coste/beneficio no está ahí, y sería un acto de centralización.
¿Quién prospera en una empresa descentralizada?
Las empresas descentralizadas atraen a un determinado tipo de líder, especialmente a uno con mentalidad de propietario. «Esta es la prueba: Elija PowerPoint o Excel. Si eliges PowerPoint, se acabó la entrevista», bromea el presidente de un fabricante. «Buscamos personas analíticas y competitivas que puedan arremangarse y pasar de la sala de juntas al taller».
Muchos de los ejecutivos con los que hablamos señalaron las siguientes características en los empleados que prosperan en una empresa descentralizada.
Una empresa descentralizada necesita líderes que se sientan cómodos siendo entrenadores, maestros y probadores de presión, aquellos que creen en el sistema operativo y nunca dejan de practicarlo. Este tipo de dedicación a los hechos y los detalles crea una cultura que se basa más en los hechos, menos en las opiniones, y pone a prueba la validez de los detalles, forzando la honestidad intelectual. Sin embargo, encontrar este tipo de talento puede ser un reto. Un vicepresidente senior de un conglomerado industrial utilizó una analogía con un piloto de carreras para resumir las diferencias entre los líderes centralizados y los descentralizados.
«En una empresa centralizada, tú eres la estrella y conduces el coche. En una empresa descentralizada, no eres sólo el conductor; eres responsable de todo el equipo de boxes. Tienes que construir el coche y mantenerlo», explicó.
Los ejecutivos comentaron que cuando encuentran personas con ganas de tener más responsabilidades de propiedad, una estructura descentralizada suele ser lo que han estado soñando.
«Cuando vamos a reclutar con este modelo, la gente se muere por hacerlo. Están hartos de sentarse en salas de juntas con 15 personas y que nadie en la sala pueda tomar una decisión completa», dijo el presidente de una empresa de fabricación.
Cuando se encuentran los talentos adecuados, las empresas descentralizadas pueden crear una sólida vía para la planificación de la sucesión del liderazgo. Estas empresas forman a los líderes desde una responsabilidad P&L baja para que crezcan a otras más altas en un entorno en el que se les pone a prueba constantemente y se les ha formado para que actúen como propietarios de empresas.
Además de un determinado tipo de líder senior, las empresas descentralizadas también necesitan un director general con la mentalidad adecuada: uno que se sienta cómodo siendo muy accesible a los empleados, que adopte el modelo de enseñanza y que no espere un espectáculo de perros y ponis en las reuniones. Un ejecutivo con el que hablamos nos explicó que en las empresas descentralizadas no hay una carrera de dos semanas para reunir información cuando el CEO viene de visita. Todo el mundo sabe ya de qué quiere hablar gracias al conjunto racionalizado de métricas y herramientas de comunicación que tienen las empresas descentralizadas. Los directores generales de las empresas descentralizadas también aprenden con la práctica y, por tanto, adoctrinan un lenguaje común. Tienen la tendencia a comportarse como iguales, en lugar de como el líder más poderoso e inaccesible de la empresa.
Una cultura del descontento (en el buen sentido)
Los líderes que realmente se sienten dueños de sus empresas crean una cultura en la que el rendimiento puede dispararse con menos restricciones. Uno de los aspectos clave de la cultura en una empresa descentralizada es que hay menos política interna, en gran medida porque los líderes empresariales pueden tomar decisiones con un alto grado de autonomía.
«Mi observación es que hay mucha más frustración en una empresa centralizada. Tienen que batallar internamente todo el tiempo para conseguir que las cosas se hagan y obtener el visto bueno de mucha gente», señaló un vicepresidente senior de un conglomerado industrial que ha trabajado en empresas centralizadas y descentralizadas. «En una empresa descentralizada, sigues teniendo que justificar lo que quieres hacer, pero es más sencillo y no es político».
También hay un alto nivel de confianza dentro de la organización, lo que da a los líderes la libertad de asumir riesgos y cometer errores, aunque la forma de comunicar los problemas y las soluciones es importante. Si se comparte la información, se triunfa y se fracasa juntos; si se ocultan datos cruciales, se fracasa solo.
«La confianza es fundamental para que tengamos éxito», dijo el director general de una empresa industrial. «Si fallas una vez, bien. Si fallas una segunda vez, tengo que preguntar si eres la persona adecuada para el trabajo».
Un director general de un gran conglomerado industrial coincidió en que las empresas descentralizadas te dan espacio para probar cosas. «Se podría argumentar que si mi jefe aprobara mis decisiones, podría cometer menos errores, pero mientras puedas aprender y recuperarte de estos errores, estás creando un mejor líder», dijo.
También hay un alto nivel de transparencia entre las unidades de negocio, y todo el mundo tiene claro qué negocios están funcionando y quién es responsable de los éxitos -y de los fracasos-.
«Es más fácil medir el rendimiento individual en una empresa descentralizada y tomar medidas correctivas», dijo un vicepresidente senior de un conglomerado industrial. «En un entorno matricial centralizado, como la responsabilidad puede ser compartida, los mediocres pueden sobrevivir durante mucho tiempo».
Pasar de lo centralizado a lo descentralizado: ¿Es posible y vale la pena?
La mayoría de los ejecutivos con los que hablamos estuvieron de acuerdo en que las empresas centralizadas podrían descentralizarse si estuvieran realmente comprometidas con ello, pero señalaron que sería extremadamente difícil hacer esa transición, ya que requiere un cambio de cultura y de personas. La mayoría de las empresas tienen una tendencia sigilosa a querer centralizar, ya que les permite ahorrar dinero a corto plazo y mantener la rentabilidad.
También es importante recordar que las empresas no pueden descentralizar sin mantener la transparencia y una sólida gobernanza empresarial en su núcleo. «Si no te comprometes del todo, puedes crear un lío», dijo el presidente de un fabricante. «Acabas a merced del capricho de tus directores generales, y tu éxito depende de lo buenos y veraces que sean esos directores».
El director general de una empresa de fabricación industrial dijo que una empresa centralizada que quisiera realizar esta escala de cambios también tendría que extremar la paciencia. «Hay que estar dispuesto a simplificar las cosas y liberar a la organización de los grilletes de la burocracia, junto con el valor y la convicción de saber que las cosas no pueden cambiar en 12 meses», señaló. «No puedo levantarme y correr una maratón. Pero puedo entrenar y medir el progreso: es la misma idea».
Ejemplos de empresas que han hecho esto incluyen a Crane Co., Colfax Corp. y Marmon Holdings, que hicieron este movimiento contratando a un número de empleados de empresas descentralizadas bien establecidas, como Danaher Corp. e ITW Inc.
Algunos conglomerados industriales están avanzando hacia la descentralización, dividiéndose en entidades más pequeñas y separadas, como General Electic Co, United Technologies Corp, Atlas Copco, Metso Oyj e Ingersoll Rand Inc. Uno de los elementos atractivos de la descentralización es que las fusiones, adquisiciones y desinversiones son mucho más fáciles. Se pueden añadir empresas y reducir las pérdidas más fácilmente cuando son negocios independientes y no están entrelazados con otras unidades de negocio.
Sin embargo, la descentralización no es el Santo Grial para todas las empresas. Los modelos de negocio más intensivos en capital tienden a tener menos necesidad u oportunidad para este tipo de modelo, y también hay beneficios clave para la centralización. Los líderes de las empresas centralizadas tienen una experiencia profunda y estrecha, son expertos en impulsar el consenso y la alineación entre sus compañeros, y pueden desarrollar estrategias perspicaces en áreas específicas. Además, puede haber industrias, mercados y situaciones en las que la centralización tiene más sentido.
La descentralización no es adecuada para todas las empresas. En una empresa descentralizada, los líderes están dirigiendo múltiples funciones y necesitan saber cómo juegan juntos. Si la descentralización o la centralización es adecuada para su empresa depende, en última instancia, de su estrategia de creación de valor.
Una victoria nunca es suficiente: Empujando los límites del rendimiento
La descentralización es una elección consciente y consistente que resiste y desafía la lógica de la centralización. Los líderes de estas empresas creen que esta estructura ofrece mejores rendimientos y aceptan que este estilo de gestión independiente tiene menos que ver con la colaboración y la influencia, competencias tan valoradas en las organizaciones centralizadas y matriciales. También aceptan que habrá una cierta duplicación de costes, con la creencia de que su cultura y filosofía los compensarán con creces.
Para las empresas que han adoptado un modelo descentralizado, existen claros beneficios: líderes altamente responsables que actúan como propietarios del negocio e impulsan una cultura ganadora en toda la empresa. Es esta mentalidad de propiedad la que crea el enfoque, la responsabilidad y la motivación que ofrece altos rendimientos para los inversores, superando la duplicación de costes que puede resultar en este tipo de estructura.
No todos los líderes prosperan en este tipo de entorno, pero los que lo hacen pueden llevar sus habilidades -y sus organizaciones- a nuevas alturas. Mientras que muchas empresas marcan el crecimiento y el éxito superando los rendimientos del año anterior o alcanzando el 10% de EBIT, las empresas descentralizadas no tienen el mismo nivel de satisfacción y suelen alcanzar más del 20% de EBIT. «Reconoces lo que has conseguido y luego empujas a tu organización a ir más allá», explica el presidente de una empresa de sensores de servicios públicos. «Nunca hay un límite. No importa lo rentable que seas, nunca te detienes».
Olli Laurén es socio director y dirige la práctica de Tecnología Industrial de Maquinaria Global &en la empresa de asesoramiento de liderazgo global Egon Zehnder.