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En NOBL, ayudamos a los líderes ambiciosos a acelerar el cambio mediante el diseño organizativo. Como líderes en esta disciplina, hemos decidido compartir nuestras perspectivas y herramientas con la esperanza de educar a otros y contribuir al creciente cuerpo de conocimiento de código abierto. Este ensayo es un esfuerzo de grupo de nuestros equipos en todo el mundo. Esperamos que os guste.

Parte uno: INTRODUCCIÓN

Cuando se pone al usuario en el centro del proceso de diseño de un producto, se llama pensamiento de diseño.

Cuando se aplica el pensamiento de diseño a las experiencias compartidas de clientes y empleados, se llama diseño de servicios.

Cuando se aplica el pensamiento de diseño a la forma en que las empresas se comportan y cambian, se llama diseño organizacional (diseño orgánico para abreviar).

El diseño orgánico es la siguiente frontera del pensamiento de diseño, y según Deloitte, es una preocupación importante para más del 90% de los líderes de alto nivel. Pero al igual que el pensamiento de diseño cuando se introdujo, pocos líderes han experimentado el diseño orgánico de primera mano o tienen formación sobre cómo funciona con éxito.

Pero todos nosotros sabemos cuándo el trabajo no ha sido diseñado conscientemente.

• En las grandes empresas, muchos de nosotros nos sentimos asfixiados. La burocracia se interpone en nuestro camino para hacer avanzar el trabajo. Hemos perdido el contacto con nuestros clientes y el impacto de nuestras acciones. Se nos pide que respondamos a un mundo más rápido trabajando más tiempo y más duro, no de forma más inteligente. Ansiamos una especie de equilibrio entre el trabajo y la vida privada, pero rara vez encontramos un momento de calma para hablar de ello. El trabajo se siente como una cinta de correr de la que no podemos escapar.

• En las startups de rápido crecimiento, muchos de nosotros nos sentimos perdidos y abrumados. Sabemos que lo que nos ha traído hasta aquí no será lo que nos lleve al siguiente horizonte, pero no sabemos qué pasos dar. ¿Qué procesos deben estar más definidos y cuáles deben seguir siendo flexibles? ¿Serán suficientes las comidas de catering y las piscinas de bolas para retener a nuestros mejores colegas? ¿Cómo contratamos e incorporamos a la próxima avalancha de nuevos empleados, y quién lo hará? El trabajo parece un frenesí de decisiones inciertas, ninguna de las cuales nos parece que podamos permitirnos el lujo de fallar.

Tanto en las empresas grandes como en las que se están ampliando, sin un diseño organizativo, medimos las cosas equivocadas y luego las cosas equivocadas se convierten en nuestras prioridades. Acumulamos burocracias. Creamos un trabajo muy ocupado. Perdemos a nuestros mejores empleados y suprimimos el potencial colectivo de los que se quedan. Nuestras herramientas nos moldean a nosotros, en lugar de al revés. Nuestros productos se convierten más en un reflejo de nuestro organigrama que de las necesidades de nuestros usuarios. Perdemos las culturas que tanto nos costó cultivar y, finalmente, perdemos por completo ante nuestros competidores.

Pero seamos claros: tú, como líder, no tienes la culpa de estas condiciones. Estas condiciones son el producto de un mundo en el que la tecnología puede escalar exponencialmente, pero las personas no. En la segunda mitad del siglo XX nacieron las primeras empresas lo suficientemente grandes y ricas como para rivalizar con las naciones, y el siglo XXI ha dado lugar a empresas que alcanzan ese tamaño y poder en cuestión de años. Los seres humanos nunca han tenido que coordinar y colaborar a esta escala o a esta velocidad. Ningún aspecto de nuestras vidas es inmune: estamos luchando con ello en nuestras organizaciones, gobiernos, ciudades y culturas.

Los retos a los que nos enfrentamos en el trabajo estaban germinando mucho antes de que usted se convirtiera en líder, y seguirán acelerándose mucho después de que se retire. Así que no, usted no es responsable de estas condiciones. Pero como líder, usted es responsable de tomar medidas en respuesta a estas condiciones.

Lo primero que debe hacer es educarse. El diseño organizativo ofrece un conjunto de perspectivas y herramientas que le ayudarán a ver su organización con ojos nuevos y a realizar cambios significativos y duraderos en ella. Este artículo sirve como una introducción completa a la disciplina y un vistazo a nuestro conjunto de herramientas.

PARTE DOS: DEFINICIÓN DEL DISEÑO ORGANIZATIVO

El diseño organizativo es un enfoque centrado en el ser humano para mejorar la forma en que las personas trabajan juntas y cómo las empresas responden al cambio.

El diseño organizativo toma prestado del conjunto de herramientas del pensamiento de diseño, principalmente: la empatía, el pensamiento sistémico, la cocreación y la experimentación. A través de ciclos de diseño iterativos, los diseñadores organizativos trabajan con los equipos, en su entorno nativo, para identificar oportunidades de mejora y poner a prueba la adecuación de posibles nuevas formas de trabajo.

¿Qué aspecto tiene esto en la práctica? En NOBL, nuestro resultado es siempre el mismo: empresas de alto rendimiento y culturas enriquecedoras. Pero el formato y el resultado de nuestro trabajo varía en el transcurso de un mismo compromiso:

• COACHING: coaching de liderazgo y de equipo, coaching de gestión del cambio, a menudo realizado en persona e integrado en el equipo

• INVESTIGACIÓN: Investigación de organizaciones competitivas y comparativas (estructuras, presupuestos, procesos, etc.) y evaluación de las condiciones existentes de un equipo u organización (a menudo realizada, también, in situ)

• FACILITACIÓN: Reuniones de equipo y talleres, fundamentales para desarrollar la colaboración entre equipos y fortalecer los vínculos sociales

• Formación: Cursos específicos para abordar las deficiencias críticas de las habilidades de los equipos (p. ej., culturas de aprendizaje continuo, adaptación a los cambios).Por ejemplo, la cultura del aprendizaje continuo, el liderazgo adaptativo, la priorización, la gestión estratégica del tiempo, etc.)

En NOBL, estas actividades de diseño organizativo las llevan a cabo equipos de personas con diversos conocimientos. Algunos de nosotros somos psicólogos organizativos formados y profesionales de la gestión del cambio. Otros hemos llegado al diseño organizativo dirigiendo prácticas de pensamiento de diseño o de diseño de servicios. Unos pocos somos consultores de gestión en recuperación. Somos más fuertes por las colisiones entre nuestras diferentes experiencias, perspectivas y herramientas. Creemos que esta disciplina sólo puede ser más eficaz a medida que participen personas de campos más diversos.

TERCERA PARTE: PRINCIPIOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Dado que el diseño organizacional, por su naturaleza, puede afectar a grandes franjas de personas con un solo cambio, creemos que este trabajo debe hacerse con cuidado, compasión, intención moral y sabiduría. Las organizaciones no son placas de petri. Las organizaciones son grupos de seres humanos que tratan de ser algo más grande que ellos mismos y que intentan conseguir algo que sería imposible para cualquier individuo por sí solo. En NOBL, hemos desarrollado los siguientes principios de diseño organizativo para codificar lo que hemos aprendido en nuestros años de práctica y para recordarnos la gravedad de lo que hacemos cada día:

1. Servir. La máxima prioridad de una organización es servir a sus clientes y comunidades.

2. Anticipar el cambio. Una organización debe ser al menos tan dinámica como su entorno. Los cambios en la organización deben esperarse y ser bienvenidos, siempre que se realicen al servicio de los clientes y las comunidades.

3. Renunciar al pasado. Honrar lo que ha venido antes y ayudar a los individuos a llorar las pérdidas que acompañan al cambio. Luego, avancen juntos.

4. Persiga el ajuste, no las modas. El éxito es una organización bien calibrada a su entorno y que supera las necesidades de sus clientes. Agile no es siempre la respuesta y six-sigma no es siempre el problema. El contexto es el rey.

5. No hagas daño. Valore los pequeños cambios «seguros de fallar» de los que puede aprender rápidamente en lugar de un único cambio lento, amplio y arriesgado. A partir de los pequeños cambios, difunda y amplíe lo que funciona. Aprenda de lo que no funciona.

6. Diseñe haciendo. Las organizaciones son sistemas adaptativos complejos, lo que significa que no se puede entender cómo se comportan o responden al cambio hasta que se introducen cambios. Diagramar en PowerPoint no es diseño organizativo, es ficción organizativa.

7. Juega en tu zona. Enfoca a los demás para que cambien primero las cosas que están bajo su control. Pasa a las cosas en las que pueden influir. A medida que tengan éxito juntos, ampliarán ambas zonas.

8. Abogue por el individuo. El cambio organizativo no es más que un cambio de comportamiento individual a escala masiva. Los individuos necesitan la capacidad, la motivación y la provocación para cambiar. Formar nuevas habilidades. Diseñe mejores recompensas. Ponga en escena intervenciones inspiradoras.

9. Demore la elaboración de cuadros. No empiece con organigramas o títulos. Si se centra en el propósito y las estrategias, las estructuras surgirán de forma orgánica.

10. Mantenga el trabajo simple. Hay dos tipos de complejidad organizativa: la complejidad natural para ofrecer lo que los clientes necesitan, y la complejidad añadida de las burocracias y los egos personales. Acabe con esta última siempre que surja.

11. Haga del cambio un hábito. Todo equipo necesita un tiempo y un espacio recurrentes para reflexionar sobre cómo ser más eficaz. Recuerde que cuando documenta las partes implícitas del trabajo en equipo (normas, políticas, roles, estrategias, hábitos, procedimientos y procesos) facilita la reflexión y el cambio.

Descargue nuestros Principios de diseño organizativo (PDF)

Cuarta parte: EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO

Tradicionalmente, una organización contrata a consultores de gestión para que le digan lo que tiene que hacer, y luego contrata a una empresa de gestión del cambio para que planifique y supervise esos cambios. Nuestro proceso de diseño organizativo combina ambos campos en un único y moderno proceso que crea un cambio rápido y viral. Para la mayoría de los clientes, nuestro proceso puede completarse en sólo 100 días.

Nuestra herramienta: Proceso de Sprint de Diseño Organizacional (PNG), cómo aceleramos el cambio y el rendimiento organizacional

Nuestro proceso de sprint de diseño organizacional, en cinco pasos:

1. Preparación: Preparamos el lanzamiento del programa definiendo un conjunto inicial de iniciativas de cambio

2. Alineación: Alineamos a los líderes en torno a los cambios que se van a producir, informamos a los equipos afectados y ponemos en marcha las iniciativas de cambio

3. Prototipo: Desarrollamos y lanzamos experimentos de cambio mínimos viables

4. Prueba: Capturamos con éxito las oportunidades y realizamos nuestros objetivos de cambio probando y refinando los prototipos de cambio

5. Adoptar: Aseguramos el 100% de adopción de los programas de cambio exitosos

Nuestro proceso es único y produce resultados únicos porque:

1. Nos incrustamos in situ con nuestros clientes. Esto garantiza que aprendamos directamente de sus equipos, que absorbamos su cultura y que estemos inmediatamente disponibles para solucionar cualquier barrera o bloqueo.

2. Cocreamos el cambio. Implicamos a los equipos de nuestros clientes en el proceso de diseño desde el primer día. Nos ayudan a descubrir ideas, a crear prototipos de nuevas formas de trabajar y, a continuación, se encargan de probar y perfeccionar esos cambios.

3. Hacemos que el cambio sea sencillo. Nuestros investigadores recorren el mundo en busca de nuevas formas de trabajar procedentes de los equipos de mayor rendimiento, pero destilamos esas prácticas en prototipos mínimos viables que facilitan la prueba y luego se adaptan a las necesidades de nuestros clientes.

4. Creamos momentos culturales duraderos. Para que la necesidad de cambio se sienta tanto inspirada como inevitable, llevamos a los equipos fuera de las instalaciones dos veces en nuestro proceso para crear eventos culturales distintos. En nuestro evento Align, nos aseguramos de que los líderes estén alineados en torno a las prioridades del cambio. En nuestro evento «Adoptar», nos aseguramos de que esos mismos líderes están totalmente comprometidos con los cambios que sus equipos han diseñado y probado. Estas reuniones están diseñadas para que sean emotivas y memorables para nuestros asistentes.

5. Hacemos que el cambio se extienda. A medida que nuestros prototipos de cambio empiezan a ganar tracción en un área de la organización, los presentamos a los equipos de otras áreas. Como hemos involucrado a sus colegas en el diseño y la aplicación de estos cambios, los nuevos equipos son más propensos a aceptar estos prototipos. Un pequeño cambio se convierte rápidamente en un fenómeno viral dentro de la organización.

¿Qué entendemos por prototipos en nuevas formas de trabajar? Cuando trabajamos con los clientes, abordamos sus retos desarrollando herramientas ligeras y nuevas formas de trabajar que pueden probar y perfeccionar para adaptarlas a sus necesidades. Algunos ejemplos son:

• Cuando un cliente se dio cuenta de que sus departamentos ya no trabajaban bien juntos, lo que provocaba retrasos en los proyectos y peleas internas, desarrollamos una estructura de equipo interfuncional, un proceso para formar esos equipos y un conjunto de hábitos y rituales para que el equipo los siguiera. Esas instrucciones para el equipo cabían en sólo dos páginas impresas y permitieron que el programa se pusiera en marcha rápidamente y demostrara resultados inmediatos. Con el tiempo, el equipo ha perfeccionado nuestro enfoque inicial para adaptarlo a sus necesidades cambiantes.

• Cuando un cliente de una empresa emergente de rápido crecimiento se dio cuenta de que la toma de decisiones en grupo les ralentizaba, haciéndoles perder oportunidades, desarrollamos un sencillo árbol de decisiones (y finalmente un Slackbot) para que sus equipos encontraran el modelo de toma de decisiones adecuado para cada situación que se les presentara. Esta herramienta ha evolucionado hasta convertirse en un proceso de gobernanza rápido que incluye sesiones de toma de decisiones rápidas.

• Para un cliente con proyectos ininterrumpidos y de alto riesgo, les ayudamos a evitar los constantes simulacros de incendio ayudándoles a desarrollar una sencilla lista de comprobación para calibrar 1) si el problema era realmente grave, 2) con quién había que ponerse en contacto, 3) a quién no había que molestar y 4) cómo garantizar líneas de comunicación abiertas durante el simulacro de incendio. El departamento pasó de tener una crisis semanal generalizada a casi ninguna.

• Cuando un cliente establecido se vio superado por los advenedizos, desarrollamos una estructura ligera de canalización de la innovación y contratamos a formadores expertos en pensamiento de diseño y creación de prototipos físicos. Tras la formación, nuestros clientes descubrieron millones de dólares en nuevas oportunidades con solo visitar una tienda local con prototipos de papel. Este equipo pasó a lanzar nuevos servicios innovadores y a acaparar titulares de tecnología para su marca.

Cuarta parte: PREPARAR A LOS INDIVIDUOS PARA EL CAMBIO

A estas alturas, debería ser obvio que el cambio es el resultado natural del proceso de diseño organizativo. Pero los individuos suelen resistirse al cambio, especialmente en el trabajo. Después de todo, el cambio amenaza con la pérdida de su tiempo, su orgullo, su control, su familiaridad, su competencia y su narrativa.

Para ayudar a las personas con las que trabajamos a superar su resistencia al cambio y evitar la fatiga del cambio:

• Ayudamos a los líderes a elaborar una visión inspiradora del cambio. Las personas no aceptarán el cambio si no les gusta a dónde les llevará. Trabajamos con los líderes para articular plenamente una visión convincente que incluya: por qué, por qué ahora, qué aspecto tendrá cuando tenga éxito, qué preguntas quedan por responder y qué partes están llamadas a desempeñar los demás en el proceso.

• Preparamos a los equipos para el viaje emocional que se avecina. Nuestros psicólogos organizacionales guían a nuestros clientes a través de las posibles emociones que pueden sentir en respuesta al proceso de cambio. Construimos su autoconciencia para la resistencia al cambio ayudándoles a entender lo que está por venir, y dándoles un lenguaje para expresar esos sentimientos.

• Ayudamos a los líderes a desbloquear victorias rápidas. Cuando el cambio pasa rápidamente del discurso a la acción, los cínicos se convierten en campeones. Buscamos formas sencillas de crear impulso para que su personal gane energía a medida que avanza el trabajo.

• Ayudamos a los equipos a reducir el trabajo innecesario y las reuniones improductivas. El cambio requiere un tiempo que hay que restar a otra actividad o prioridad. Una de las primeras cosas que hacemos con los líderes es revisar sus procesos y hábitos de reunión con el objetivo de recuperar un 10-20% más de tiempo. A continuación, repartimos esos cambios entre más equipos.

• Compartimos el control del proceso de diseño. Nuestro proceso es altamente colaborativo y, a veces, dirigido por el cliente, de modo que las personas con las que trabajamos se sienten más dueñas del proceso. Si quieren ir más despacio o tomarse un pequeño descanso, tienen el poder de hacerlo.

PARTE SEIS: LAS ETAPAS DEL DISEÑO ORGANIZATIVO NECESIDADES

A medida que las organizaciones crecen, la ayuda específica que necesitan cambia. Las necesidades pueden estar motivadas por la financiación, la captación de clientes, la tasa de nuevas contrataciones, el compromiso de los empleados, la edad de la empresa, el rendimiento del equipo, una adquisición/OPI, o incluso por el bienestar del fundador (o la falta de él). En NOBL, estudiamos obsesivamente a qué deberían prestar atención las organizaciones en cada etapa de su crecimiento. Aunque hay mucha confusión entre estas etapas, y no hay dos empresas que sigan la misma trayectoria de crecimiento, nuestro modelo pretende servir de lista de control y de recordatorio consciente de que cada etapa de crecimiento desencadena nuevas prioridades y requiere un enfoque renovado.

Basado en nuestra experiencia e investigación, a medida que las organizaciones escalan su enfoque estratégico puede evolucionar en este orden:

1. Conflicto y diversidad: Durante la búsqueda de la idea y la ejecución correctas, las protoorganizaciones deben adoptar un conflicto saludable y diversas perspectivas.

2. Unidad de mando: Para presentar el caso de un negocio como una idea coherente, las organizaciones incipientes necesitan estructuras de liderazgo coherentes y eficaces.

3. Planificación formal: A medida que el producto se ajusta al mercado y comienza el crecimiento rápido, las organizaciones pueden finalmente comenzar a desarrollar planes a medio plazo.

4. Estructuras formales: Para lograr un crecimiento sostenible, las organizaciones necesitan estructuras que cumplan su estrategia y funcionen bien juntas.

5. Renovación del liderazgo: Es posible que haya que renovar las pasiones y que las condiciones exijan nuevos puntos fuertes y perspectivas.

6. Realización de riesgos: La defensa de una posición de mercado capturada y el desarrollo de nuevas oportunidades requieren todas las formas de innovación.

Dibujados en nuestro modelo, los rangos de compromiso en azul son una amalgama de datos de CultureAmp y Gallup. Las líneas del viaje emocional del fundador y del rendimiento del equipo son la media de las numerosas conversaciones y talleres que hemos mantenido con nuestros clientes. La complejidad social se representa como la tasa de nuevas relaciones generadas por cada nueva contratación. La tasa de supervivencia se basa en datos de Crunchbase, Radicle Labs y Fortune. Los ejemplos mostrados en la parte inferior representan una pequeña fracción de nuestra base de datos de investigación de estudios de casos de startups.

Nuestra herramienta: Etapas del diseño organizativo, un modelo para el crecimiento y el diseño organizativo (PDF)

PARTE SIETE: CONCLUSIÓN

Los productos de éxito sitúan al usuario en el centro de su forma y funcionalidad para convertirse en algo querido e insustituible.

Las empresas de éxito diseñan cuidadosamente las experiencias de los clientes para superar sus expectativas y asegurarse de que vuelvan a comprar el servicio.

Los empleadores de éxito diseñan cuidadosamente las experiencias de los empleados con el fin de superar las expectativas y garantizar que los empleados dediquen su vida, día tras día, a servir a sus clientes.

El diseño organizativo no es algo agradable de tener, es obligatorio en un mundo de escala exponencial. En este mundo, las organizaciones se acercan continuamente al borde del caos cuando interactúan con su entorno. Los líderes no son responsables de ese caos, pero sí de dirigirlo en respuesta; tanto a través de sus propias acciones como potenciando a los más cercanos al cliente.

El diseño organizativo puede ayudarle a ver su entorno con ojos nuevos. Puede reunir a su personal en torno a un propósito que les inspire realmente. Puede desbloquear nuevas oportunidades estratégicas. Puede hacer que las estructuras sean más claras y menos políticas. Puede simplificar los sistemas y tejer la organización bajo una cultura unificada.

Si el mundo del trabajo se diseñara más cuidadosamente, quizás la mayoría de los trabajadores no estarían desvinculados. Si más líderes entendieran el diseño orgánico, tal vez el cincuenta por ciento de los empleados no renunciaría por culpa de su jefe. Tal vez podríamos devolver el 30% del tiempo que, según los empleados, no se utiliza de forma productiva. Tal vez podríamos borrar la falta de diversidad en nuestras empresas e inculcar un mayor sentido de pertenencia entre nuestros equipos. Tal vez podríamos salvar a más empresas y tecnologías que cambian el mundo de ser escaladas hasta la muerte.

El primer paso es aprender. El siguiente paso es escuchar a los que te rodean. Luego, juntos, haz cambios reflexivos y aprende de dónde te llevan.