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Alors que l’actrice de Full House, Lori Loughlin, et son mari attendent leur prochaine date d’audience, ils sont accusés d’avoir versé un pot-de-vin de 500 000 dollars pour que leurs filles soient recrutées par l’Université de Californie du Sud en tant qu’équipières. Leur défense reposerait sur la conviction qu’ils faisaient un don parfaitement légal à l’université et à ses équipes sportives (leurs enfants n’ont jamais ramé en compétition de leur vie).

Stratégies juridiques et considérations morales mises à part, ce comportement étrange a laissé de nombreux observateurs se demander : « A quoi pensaient-ils ? ». Sûrement, Loughlin et sa famille ont dû penser que quelqu’un à l’université vérifierait les dossiers d’admission ou se rendrait compte que les recrues très en vue de l’entraîneur n’avaient jamais ramé sur un bateau.

Nous ne saurons peut-être jamais exactement à quoi pensaient Loughlin et sa famille. Mais en tant que médecin ayant étudié comment la perception modifie le comportement, je crois que pour comprendre ce qui les a poussés à faire quelque chose d’aussi insensé, une question plus pertinente serait : « Que percevaient-ils ? »

Comprendre la science des décisions regrettables

Il y a plusieurs années, j’ai uni mes forces à celles de mon collègue George York, un neurologue respecté affilié à l’Université de Californie Davis, pour comprendre pourquoi les gens intelligents font des choix insensés en politique, dans les sports, dans les relations et dans la vie quotidienne. Ensemble, nous avons passé au peigne fin les dernières études de balayage du cerveau et des décennies de littérature psychologique.

Nous avons comparé les résultats scientifiques avec un éventail infini de faits divers et de témoignages de personnes réelles faisant des choses remarquablement irrationnelles : Nous avons examiné le témoignage d’un policier qui, bien qu’il ait été classé parmi les cinq premiers de son académie, a confondu son arme avec un Taser et a tué un innocent. Nous avons fouillé dans l’épave de la carrière d’un politicien autrefois en pleine ascension qui, bien que connaissant les risques, a utilisé son téléphone professionnel pour envoyer des messages sexuellement explicites. Et nous avons trouvé des dizaines d’études confirmant que les médecins, les personnes en qui nous avons confiance pour nous protéger des maladies, ne se lavent pas les mains une fois sur trois lorsqu’ils entrent dans une chambre d’hôpital, une erreur qui tue des milliers de patients chaque année.

Lorsque nous lisons des articles sur des personnes célèbres qui ruinent leur vie ou entendons parler de personnes normales qui deviennent célèbres pour des folies publiques, nous secouons la tête avec étonnement. Nous nous disons que nous ne ferions jamais une telle chose.

Mais la science nous dit que nous le ferions, bien plus souvent que nous aimerions le croire.

Ce qui altère nos perceptions

Dans la littérature scientifique, George et moi avons remarqué un schéma intéressant : Dans les bonnes circonstances, une séquence neurobiologique subconsciente dans notre cerveau nous amène à percevoir le monde qui nous entoure d’une manière qui contredit la réalité objective, déformant ce que nous voyons et entendons. Ce puissant changement de perception n’est pas lié à notre intelligence, à notre moralité ou à nos comportements passés. En fait, nous ne savons même pas qu’il se produit, et nous ne pouvons pas le contrôler.

George et moi avons nommé ce phénomène « brainshift » et avons constaté qu’il se produit dans deux situations distinctes : celles qui impliquent une forte anxiété et celles qui sont associées à une récompense majeure.

Dans ces conditions, nous ferions tous quelque chose d’aussi regrettable que les histoires qui font la une des journaux ci-dessus, contrairement à ce que nous nous disons. Formulé autrement, nous ne décidons pas consciemment de faire l’idiot. Au contraire, une fois que notre perception est déformée, nous agissons d’une manière qui nous semble raisonnable mais qui semble insensée aux observateurs.

Comment nos peurs et nos désirs nous trompent

Ce processus neurobiologique est le mieux observé dans une recherche, publiée en 2005 dans la revue Biological Psychiatry, par le neuro-économiste Gregory Berns. Il a recruté des volontaires pour ce qu’il a annoncé comme une expérience de vision. Cinq participants à la fois ont été invités à regarder des formes 3D informatisées et à décider si les figures correspondaient ou non lorsqu’elles étaient tournées. L’astuce était la suivante : Quatre des cinq sujets faisaient partie de l’équipe de recherche et donnaient intentionnellement de mauvaises réponses à des questions spécifiques, qui pouvaient être vues par le seul non-acteur présent dans la pièce. Les autres réponses influenceraient-elles les choix de cette personne ?

Berns a constaté que 30 % des sujets répondaient correctement à chaque fois, malgré les réponses contradictoires données par les autres. Les scanners IRM ont révélé que cet acte de non-conformité provoquait un grand malaise chez les participants. Il activait également une structure en forme d’amande située dans les lobes temporaux du cerveau, appelée amygdale, qui est associée à des émotions négatives comme la peur et l’appréhension.

En revanche, les participants dont les réponses s’alignaient sur celles des autres activaient une autre partie du cerveau appelée lobes pariétaux. Cette zone, située près de l’arrière de la tête, est responsable de nos perceptions : ce que nous voyons, entendons, goûtons et ressentons. Le fait de connaître les réponses des autres a amené leur cerveau à modifier inconsciemment ce qu’ils voyaient. Sur la base de cette perception modifiée, ils se sont ensuite rangés à l’avis des autres, évitant ainsi la stimulation de l’amygdale et la douleur associée qu’ils auraient autrement ressentie.

En examinant les données, lorsqu’on présentait aux sujets les réponses erronées, ils donnaient la mauvaise réponse dans 41 % des cas, mais seulement 13 % lorsqu’ils décidaient par eux-mêmes. Dans presque tous les cas, ils estimaient que leurs réponses étaient correctes. Seuls 3,4 % des sujets ont déclaré qu’ils avaient connu la bonne réponse mais qu’ils avaient quand même suivi la réponse de la majorité.

Si la pression des pairs et le choix conscient étaient les coupables de leurs décisions, les participants auraient été conscients que cela se produisait. Mais l’étude suggère qu’il s’agissait d’un changement subconscient de perception qui peut se produire même lorsque les sujets pensent être seuls.

Le cas du bon séminariste

En 1973, le duo de chercheurs John Darley et Daniel Batson a demandé à des étudiants du séminaire théologique de Princeton de rendre visite à un groupe d’enfants à travers le campus pour prononcer un sermon sur la parabole du bon Samaritain.

Les chercheurs ont dit à certains des futurs pasteurs : « Il faudra attendre quelques minutes avant qu’ils soient prêts pour vous, mais vous feriez bien d’y aller. » Ils ont dit à d’autres : « Vous êtes en retard. Ils vous attendaient il y a quelques minutes. Vous feriez mieux de vous déplacer. »

En traversant le campus, chaque sujet a croisé un homme affalé dans l’embrasure d’une porte, gémissant et toussant.

Imaginez-vous dans cette situation : Une classe d’enfants vous attend mais, en chemin, vous rencontrez un homme qui est clairement en détresse. Y a-t-il un doute sur ce que vous faites ? Ou ce que feraient des élèves à l’écoute de la religion ? Quelles que soient les circonstances, on s’attendrait à ce que tout le monde aide. Cependant, seuls 10 % des étudiants « pressés » se sont arrêtés pour offrir leur aide.

La meilleure explication de ce comportement est que, au milieu de l’anxiété liée au fait d’être en retard, la plupart des étudiants ont connu un changement de perception qui les a empêchés de voir l’homme ou de reconnaître sa détresse. Sinon, logiquement, tous se seraient arrêtés pour aider.

Jusqu’ici, ces exemples ont démontré comment les gens se comportent dans le contexte d’études de recherche contrôlées. Mais George et moi avons observé la même distorsion subconsciente de la réalité jouer dans des dizaines d’exemples réels à travers l’histoire.

Observer le processus de « brainshift » dans la vie réelle

L’un des exemples les plus notoires est le cas du Norden Bombsight, une histoire magistralement racontée dans la célèbre conférence TED de Malcolm Gladwell en 2011.

C’était les premiers jours de la Seconde Guerre mondiale, et avec l’agression nazie en marche, les Alliés devaient mener des frappes aériennes massives pour obtenir la victoire. Mais les généraux et les hauts responsables militaires américains sont confrontés à un dilemme qui suscite la peur : comment abattre des cibles militaires sans tuer par inadvertance des civils dans les bâtiments voisins ? Carl Norden, un ingénieur suisse, a promis une solution. Il affirmait que le Norden Bombsight pouvait faire tomber une bombe dans un tonneau de cornichons à 20 000 pieds d’altitude.

Convaincus qu’il sauverait des vies civiles, les dirigeants américains en ont acheté 90 000 unités en 1940 et ont payé l’équivalent moderne de 30 milliards de dollars. Il y avait juste un problème : les appareils de Norden ne fonctionnaient pas. Les pilotes américains estimaient que jusqu’à 90 % des bombes manquaient leur cible.

Bien sûr, les machines IRM n’existaient pas dans les années 1940, mais nous pouvons prédire ce qu’elles auraient trouvé. L’immense valeur d’un outil de bombardement de précision aurait stimulé les centres de récompense des généraux, activé leurs lobes pariétaux et les aurait conduits à percevoir la technologie comme efficace malgré des preuves accablantes du contraire.

Peut-être que les généraux auraient pris des décisions différentes s’ils avaient été eux-mêmes sur le champ de bataille. Cette prochaine étude examine ce que les gens font lorsqu’ils sont directement en danger.

Quand les opportunités de récompense nous mettent dans des situations de danger de mort

Pour démontrer les effets d’altération de l’esprit d’une situation dangereuse, nous nous tournons vers un épisode 2010 de Dateline de NBC intitulé « What Were You Thinking ? »

L’animateur Chris Hansen plante le décor : « Nous avons loué cette pièce au quatrième étage d’un vieux bâtiment et embauché ces travailleurs temporaires à qui on a dit qu’ils feraient du travail de bureau pour la journée ».

Les travailleurs ne le savent pas, mais tout le monde dans la pièce est un membre du personnel de Dateline qui sait ce qui va se passer. Alors que la fumée commence à envahir la pièce, les employés font comme si de rien n’était. La fumée est inoffensive, bien sûr, mais les intérimaires ne le savent pas. Il semblerait que le bâtiment soit en feu et pourtant 90 % des candidats restent assis, même après que la pièce se soit complètement remplie de fumée. Lorsqu’on leur a demandé pourquoi ils avaient ignoré la menace, les sujets ont répondu qu’ils ne considéraient pas la situation comme dangereuse.

Nous ne pouvons pas attribuer ce comportement illogique à la « pensée de groupe » ou à la « pression des pairs », ou à toute autre explication qu’une perception altérée. Lorsque notre sécurité est menacée, nous ne décidons pas de mourir avec les autres juste pour nous intégrer. Les parents aiment demander aux enfants s’ils sauteraient d’un pont si leurs amis le faisaient. Ils savent que la réponse est non.

Sur la base des données neurobiologiques disponibles, la conclusion la plus logique est que ces intérimaires, cherchant la récompense d’un poste à temps plein, ont connu un changement subconscient de perception qui les a conduits à se comporter d’une manière qu’ils ont probablement regrettée une fois l’émission diffusée. Le même phénomène a été illustré des décennies plus tôt lors de l’étude de Stanley Milgram sur les chocs électriques, le genre d’expérience horrible que la communauté scientifique d’aujourd’hui ne permettrait plus.

Pourquoi nous restons sur de mauvaises décisions après les avoir prises

L’expérience Dateline nous a montré que les situations impliquant la peur et la récompense peuvent conduire à de mauvais « jugements rapides ». Mais qu’est-ce qui pousserait quelqu’un à s’en tenir à une décision insensée ?

La science de l’économie comportementale nous apprend qu’après avoir pris une décision, même illogique, nous avons tendance à nous y accrocher. C’est-à-dire que nous filtrons les informations dissidentes tout en recherchant des données qui confirment nos points de vue initiaux. Les psychologues appellent cela « l’ancrage ».

La combinaison de la perception déformée et de l’ancrage explique pourquoi une ribambelle de capital-risqueurs, de généraux de haut rang et de magnats du monde des affaires ont tous fait la queue pour investir dans Theranos, la startup d’analyse sanguine aujourd’hui disgraciée fondée par Elizabeth Holmes.

On ne sait pas si Holmes a étudié ou connu les progressions neurobiologiques qui déforment nos perceptions, mais elle les a utilisées à la perfection. Dans ses présentations de vente, elle jouait sur une peur que presque tous les humains partagent : Elle parlait d’aiguilles à gros calibre prélevant une fiole de sang après l’autre et promettait que sa technologie pourrait rendre le processus indolore. Simultanément, ses commentaires ont déclenché le centre de récompense du cerveau lorsqu’elle a expliqué comment quelques gouttes de sang pouvaient conduire à la détection plus précoce du cancer et, selon ses mots, créer « un monde dans lequel personne n’a jamais à dire au revoir trop tôt. »

À quel point ces déclencheurs de peur et de récompense étaient-ils puissants ? En mai 2015, les investisseurs avaient donné à Holmes 900 millions de dollars sans jamais demander à voir un état financier audité ou une preuve publiée que sa technologie fonctionnait. Le biais d’ancrage, le partenaire criminel de brainshift, explique pourquoi tant de membres du conseil d’administration et d’investisseurs de Holmes l’ont soutenue même après que des rapports d’enquête ont commencé à exposer l’entreprise comme frauduleuse.

Pouvons-nous nous protéger de cela ?

Sur la base de nos recherches, le premier grand pas pour éviter les conséquences dangereuses du brainshift est de prendre conscience que nous sommes tous vulnérables, indépendamment de notre éthique, de notre statut social ou de notre QI.

Puis, nous devons être conscients des situations qui attisent nos peurs et nos désirs : Celles qui impliquent l’argent, le sexe, et la célébrité/la reconnaissance sont de bons endroits pour commencer. Avant de prendre des décisions, nous devrions demander l’avis d’un ami de confiance ou même d’une personne extérieure.

Lorsque les situations le permettent, consultez un expert indépendant. Si une opportunité d’investissement semble trop belle pour être vraie, essayez de vous en dissuader. Si votre contre-argumentation semble rationnelle, écoutez.

Enfin, et particulièrement dans le contexte de la récompense, écrivez la réponse à ces questions :

1. Quelle est la pire chose qui pourrait arriver ?
2. Comment je me sentirais si ce résultat se produisait ?

Si Lori Loughlin et son mari s’étaient posé ces questions – avec la récompense d’une lettre d’acceptation à l’USC en jeu – ils ne seraient peut-être pas confrontés à une éventuelle peine de prison.

Le Dr Robert Pearl est l’ancien PDG du groupe médical Permanente, Kaiser Permanente. Il est actuellement professeur aux écoles supérieures de commerce et de médecine de Stanford.