Les entreprises de machinerie décentralisées ont fait la preuve de leur haute performance – battant constamment leurs pairs non décentralisés, selon les indicateurs clés de performance. Sur la base de notre étude de 28 entreprises mondiales de machines et de leurs performances sur cinq ans, 100 % des entreprises décentralisées ont connu une croissance positive de leur capitalisation boursière, alors que seulement 33 % des entreprises non décentralisées ont connu la même chose. Sans surprise, les organisations décentralisées ont également surpassé leurs pairs en termes de croissance moyenne du chiffre d’affaires et de la marge EBIT sur cette période.
Définir la décentralisation
La décentralisation est une structure organisationnelle qui maintient des unités d’affaires indépendantes (dans la mesure du possible) sous un seul parapluie d’entreprise. Chaque unité commerciale fonctionne comme une entreprise autonome avec un président, qui agit de manière très similaire à un PDG et les entreprises sont aussi indépendantes que possible.
Pour savoir ce qui se cache derrière le succès constant des entreprises décentralisées, nous avons interrogé des PDG et des présidents d’entreprise de sociétés industrielles cotées en bourse. Nous avons constaté qu’il existe trois principaux moteurs de la performance des entreprises décentralisées : un langage commun, des dirigeants ayant un état d’esprit d’appropriation et une culture qui rejette le statu quo.
Talk that Talk : How a Common Language Translates Across Businesses
Les entreprises décentralisées parlent des problèmes et des opportunités de la même manière – quelle que soit la dissemblance de leurs activités. Cela signifie que si un dirigeant dirige une entreprise de santé et un autre dirigeant une entreprise de fabrication, ils peuvent comprendre les défis de l’autre et apprendre l’un de l’autre en raison du langage commun. Souvent, découlant du langage commun, il y a un système d’affaires partagé – les outils et les processus utilisés par tout le monde, peu importe où ils se trouvent dans l’entreprise.
Il y a une formation approfondie et un endoctrinement dans l’utilisation du système d’affaires, bien que cet apprentissage se fasse pendant le travail, et non en suivant un cours de formation. Les dirigeants d’entreprises décentralisées dotées de systèmes d’exploitation et d’affectation des capitaux clairs et développés sont constamment en train d’enseigner ; même les évaluations de rendement sont souvent structurées de cette façon. L’accent est mis sur la manière dont un manager plus expérimenté peut enseigner aux autres comment aborder les problèmes différemment et aller à la source de tout problème. « Ce n’est pas de la formation, c’est de l’action », a déclaré un PDG d’une entreprise de fabrication industrielle. « Si vous êtes nouveau, vous obtenez beaucoup d’aide de vos pairs – étant entendu que cela ne se négocie pas. »
Un cadre qui a l’expérience du travail dans des environnements à la fois décentralisés et centralisés a noté que cette approche est très efficace et permet aux employés de comprendre tous les coins et recoins de l’entreprise, ce qui est important, car les entreprises décentralisées s’attendent à ce que les cadres soient aussi à l’aise dans une usine que dans un bureau d’angle. « Lorsqu’un président de division était nouveau, il allait travailler à la chaîne pendant une semaine, de 7 heures du matin à 7 heures du soir, pour comprendre le système d’exploitation de l’entreprise », explique-t-il. « Tout le monde était endoctriné de cette manière ».
Dans une entreprise décentralisée, les hauts dirigeants n’imposent pas de fonctions, de décisions ou de coûts centraux à ses sociétés d’exploitation. Par exemple, de nombreuses entreprises que nous avons analysées n’avaient pas de système commun de planification des ressources de l’entreprise (ERP), car cela peut forcer des processus communs qui ne sont pas idéaux pour toutes les différentes entreprises. Le rapport coût/bénéfice n’est pas là, et ce serait un acte de centralisation.
Qui s’épanouit dans une entreprise décentralisée ?
Les entreprises décentralisées attirent un certain type de leader – en particulier celui qui a une mentalité de propriétaire. » Voici le test : Choisissez PowerPoint ou Excel. Si vous choisissez PowerPoint, l’entretien est terminé », plaisante le président d’un fabricant. « Nous recherchons des personnes analytiques et compétitives qui peuvent retrousser leurs manches et passer de la salle du conseil à l’atelier. »
Plusieurs des cadres auxquels nous avons parlé ont souligné les caractéristiques suivantes chez les employés qui s’épanouissent dans une entreprise décentralisée.
Une entreprise décentralisée a besoin de dirigeants qui sont à l’aise pour être des coachs, des enseignants et des testeurs de pression, ceux qui croient au système d’exploitation et ne cessent de le pratiquer. Ce type de dévouement aux faits et aux détails crée une culture qui est plus basée sur les faits, moins sur les opinions, et teste la validité des détails, forçant l’honnêteté intellectuelle. Cependant, il peut être difficile de trouver ce type de talent. Un vice-président senior d’un conglomérat industriel a utilisé une analogie avec un pilote de course pour résumer les différences entre les leaders centralisés et décentralisés.
« Dans une entreprise centralisée, vous êtes la star et vous conduisez la voiture. Dans une entreprise décentralisée, vous n’êtes pas seulement le conducteur, vous êtes responsable de toute l’équipe des stands. Vous devez construire la voiture et l’entretenir », a-t-il expliqué.
Les cadres ont commenté que lorsqu’ils trouvent des personnes qui ont soif de plus de responsabilités d’appropriation, une structure décentralisée est souvent ce dont elles ont rêvé.
« Quand nous allons recruter avec ce modèle, les gens meurent d’envie de le faire. Ils en ont assez de s’asseoir dans des salles de conseil avec 15 personnes, et personne dans la pièce ne peut pleinement prendre une décision », a déclaré le président d’une entreprise de fabrication.
Lorsque vous trouvez le bon talent, les entreprises décentralisées peuvent créer un pipeline solide pour la planification de la succession des dirigeants. Ces entreprises forment des dirigeants à partir d’une faible responsabilité P&L pour évoluer vers des responsabilités plus élevées dans un environnement où ils sont testés en permanence et ont été formés pour agir comme des propriétaires d’entreprise.
En plus d’un certain type de leader senior, les entreprises décentralisées ont également besoin d’un PDG avec la bonne mentalité – un qui est à l’aise pour être très accessible aux employés, qui embrasse le modèle d’enseignement et qui ne s’attend pas à un spectacle de chiens et de poneys lors des réunions. Un cadre avec lequel nous avons discuté a expliqué que dans les entreprises décentralisées, il n’y a pas de bousculade de deux semaines pour rassembler les informations lorsque le PDG vient en visite. Chacun sait déjà de quoi il veut parler grâce à l’ensemble rationalisé de mesures et d’outils de communication dont disposent les entreprises décentralisées. Les PDG des entreprises décentralisées passent également par l’enseignement par la pratique, et endoctrinent donc un langage commun. Ils ont tendance à se comporter comme des égaux, plutôt que comme le leader le plus puissant et le plus inaccessible de l’entreprise.
Une culture du mécontentement (dans le bon sens)
Les dirigeants qui se sentent vraiment propriétaires de leur entreprise créent une culture où les performances peuvent monter en flèche avec moins de contraintes. L’un des aspects clés de la culture d’une entreprise décentralisée est qu’il y a moins de politique interne, en grande partie parce que les chefs d’entreprise peuvent prendre des décisions avec un haut degré d’autonomie.
« Mon observation est qu’il y a beaucoup plus de frustration dans une entreprise centralisée. Ils doivent se battre en interne tout le temps pour faire avancer les choses et obtenir la signature de nombreuses personnes », a noté un vice-président senior d’un conglomérat industriel qui a travaillé dans des entreprises centralisées et décentralisées. « Dans une entreprise décentralisée, vous devez toujours justifier ce que vous voulez faire, mais c’est plus simple et pas politique. »
Il y a également un haut niveau de confiance au sein de l’organisation, ce qui donne aux dirigeants la liberté de prendre des risques et de faire des erreurs – bien que la façon dont ils communiquent les luttes et les solutions importe. Si vous partagez les informations, alors vous réussissez et échouez ensemble ; si vous cachez des données cruciales, alors vous échouez seul.
« La confiance est fondamentale pour expliquer notre réussite », a déclaré le PDG d’une entreprise de fabrication industrielle. « Si vous échouez une fois, très bien. Si vous échouez une deuxième fois, je dois me demander si vous êtes la bonne personne pour ce travail. »
Un directeur général d’un grand conglomérat industriel a convenu que les entreprises décentralisées vous donnent de l’espace pour essayer des choses. « Vous pourriez argumenter que si mon patron approuvait mes décisions, je pourrais faire moins d’erreurs, mais tant que vous pouvez apprendre et vous remettre de ces erreurs, vous créez un meilleur leader », a-t-il dit.
Il y a aussi un haut niveau de transparence entre les unités d’affaires, et il est clair pour tout le monde quelles entreprises sont performantes et qui est responsable des succès – et des échecs.
« Il est plus facile d’évaluer les performances individuelles dans une entreprise décentralisée et de prendre des mesures correctives », a déclaré un vice-président senior d’un conglomérat industriel. « Dans un environnement centralisé matriciel, comme la responsabilité peut être partagée, les personnes médiocres peuvent survivre très longtemps. »
Passer du centralisé au décentralisé : Est-ce possible et est-ce que cela en vaut la peine ?
La plupart des dirigeants avec lesquels nous avons discuté ont convenu que les entreprises centralisées pouvaient se décentraliser si elles s’y engageaient vraiment, mais ont noté qu’il serait extrêmement difficile d’effectuer cette transition, car elle nécessite un changement de culture et de personnes. La plupart des entreprises ont une tendance rampante à vouloir centraliser, car cela leur permet d’économiser de l’argent à court terme et de maintenir la rentabilité.
Il est également important de se rappeler que les entreprises ne peuvent pas se décentraliser sans garder la transparence et une gouvernance d’entreprise forte au cœur de leurs activités. « Si vous n’êtes pas pleinement engagé , vous pourriez créer un désordre », a déclaré le président d’un fabricant. « Vous vous retrouvez au gré des caprices de vos directeurs généraux – et votre succès dépend de la qualité et de la véracité de ces directeurs. »
Le PDG d’une entreprise de fabrication industrielle a déclaré qu’une entreprise centralisée cherchant à effectuer des changements de cette ampleur devrait également faire preuve d’une extrême patience. « Il faut être prêt à simplifier les choses et à libérer l’organisation des chaînes de la bureaucratie, ainsi que le courage et la conviction de savoir que les choses ne peuvent pas changer en 12 mois », a-t-il noté. « Je ne peux pas me réveiller et courir un marathon. Mais je peux m’entraîner et mesurer mes progrès – c’est la même idée. »
Les exemples d’entreprises qui ont fait cela comprennent Crane Co., Colfax Corp. et Marmon Holdings, qui ont toutes fait ce mouvement en embauchant un certain nombre d’employés de sociétés décentralisées bien établies, telles que Danaher Corp. et ITW Inc.
Certains conglomérats industriels s’orientent vers la décentralisation, en se divisant en entités plus petites et distinctes, comme General Electic Co, United Technologies Corp, Atlas Copco, Metso Oyj, et Ingersoll Rand Inc. L’un des éléments attrayants de la décentralisation est que les fusions et acquisitions et les cessions sont beaucoup plus faciles. Vous pouvez ajouter des entreprises et réduire vos pertes plus facilement lorsqu’elles sont des entreprises autonomes et non imbriquées dans d’autres unités commerciales.
Cependant, la décentralisation n’est pas le Saint Graal pour toutes les entreprises. Les modèles d’entreprise plus capitalistiques ont tendance à avoir moins de besoin ou d’opportunité pour ce type de modèle, et la centralisation présente également des avantages clés. Les dirigeants des entreprises centralisées disposent d’une expertise approfondie et pointue, sont capables de favoriser le consensus et l’alignement entre leurs pairs, et peuvent développer des stratégies spécifiques à leur secteur. En outre, il peut y avoir des industries, des marchés et des situations où la centralisation est la plus judicieuse.
La décentralisation ne convient pas à toutes les entreprises. Dans une entreprise décentralisée, les dirigeants dirigent de multiples fonctions et doivent savoir comment elles jouent ensemble. Que la décentralisation ou la centralisation convienne à votre entreprise dépend finalement de votre stratégie de création de valeur.
Une victoire n’est jamais suffisante : Pousser les limites de la performance
La décentralisation est un choix conscient et cohérent qui résiste et défie la logique de centralisation. Les dirigeants de ces entreprises croient que cette structure offre de meilleurs rendements et acceptent que ce style de gestion indépendant soit moins axé sur la collaboration et l’influence – des compétences si appréciées dans les organisations centralisées et matricielles. Ils acceptent également qu’il y ait une certaine duplication des coûts, avec la conviction que leur culture et leur philosophie les compenseront largement.
Pour les entreprises qui ont adopté un modèle décentralisé, les avantages sont clairs : des dirigeants hautement responsables qui agissent comme des propriétaires d’entreprise et qui conduisent une culture de la victoire dans toute l’entreprise. C’est cette mentalité de propriétaire qui crée la concentration, la responsabilité et la motivation qui fournit des rendements élevés pour les investisseurs, compensant la duplication des coûts qui peut résulter de ce type de structure.
Tous les dirigeants ne s’épanouiront pas dans ce type d’environnement, mais ceux qui le font peuvent amener leurs compétences – et leur organisation – vers de nouveaux sommets. Alors que de nombreuses entreprises marquent la croissance et le succès en battant les rendements de l’année précédente ou en atteignant 10% d’EBIT, les entreprises décentralisées n’ont pas le même niveau de contentement et atteignent généralement plus de 20% d’EBIT. « Vous reconnaissez ce que vous avez réalisé, puis vous poussez votre organisation à aller plus loin », a expliqué le président d’une entreprise de capteurs de services publics. « Il n’y a jamais de limite. Peu importe le niveau de rentabilité, vous ne vous arrêtez jamais. »
Olli Laurén est associé directeur et dirige la pratique Global Machinery & Industrial Technology du cabinet de conseil en leadership mondial Egon Zehnder.