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À NOBL, nous aidons les leaders ambitieux à accélérer le changement grâce au design organisationnel. En tant que leaders dans cette discipline, nous avons décidé de partager nos perspectives et nos outils dans l’espoir d’éduquer les autres et de contribuer à l’ensemble croissant de connaissances en source ouverte. Cet essai est un effort collectif de nos équipes à travers le monde. Nous espérons qu’il vous plaira.

Partie 1 : INTRODUCTION

Lorsque vous mettez l’utilisateur au centre du processus de conception d’un produit, cela s’appelle le design thinking.

Lorsque vous appliquez le design thinking aux expériences partagées des clients et des employés, cela s’appelle le service design.

Lorsque vous appliquez le design thinking à la façon dont les entreprises se comportent et changent, cela s’appelle le design organisationnel (org design pour faire court).

Le design organisationnel est la prochaine frontière du design thinking, et selon Deloitte, c’est une préoccupation importante pour plus de 90% des hauts dirigeants. Mais comme le design thinking lorsqu’il a été introduit, peu de dirigeants ont fait l’expérience directe du org design ou ont reçu une formation sur la façon dont il fonctionne avec succès.

Mais nous savons tous quand le travail n’a pas été consciemment conçu.

• Dans les grandes entreprises, beaucoup d’entre nous se sentent étouffés. La bureaucratie nous empêche de faire avancer le travail. Nous avons perdu le contact avec nos clients et les impacts de nos actions. On nous demande de répondre à un monde plus rapide en travaillant plus longtemps et plus dur, et non plus intelligemment. Nous aspirons à un semblant d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, mais nous trouvons rarement un moment de calme pour en discuter. Le travail ressemble à un tapis roulant dont nous ne pouvons pas nous échapper.

• Dans les startups à croissance rapide, beaucoup d’entre nous se sentent perdus et dépassés. Nous savons que ce qui nous a mené ici ne sera pas ce qui nous mènera au prochain horizon, mais nous ne sommes pas sûrs des mesures à prendre. Quels processus devraient être plus définis, lesquels devraient rester flexibles ? Les repas servis par un traiteur et les fosses à balles suffiront-ils à retenir nos meilleurs collègues ? Comment embaucher et intégrer la prochaine vague de nouveaux employés, et qui s’en chargera ? Le travail ressemble à une frénésie de choix incertains, dont aucun ne nous semble pouvoir nous permettre de gâcher.

Dans les grandes entreprises comme dans les entreprises en expansion, sans conception organisationnelle, nous mesurons les mauvaises choses, puis les mauvaises choses deviennent nos priorités. Nous amassons des bureaucraties. Nous créons de la surcharge de travail. Nous perdons nos meilleurs éléments et supprimons le potentiel collectif de ceux qui restent. Nos outils nous façonnent, plutôt que l’inverse. Nos produits deviennent davantage le reflet de notre organigramme que des besoins de nos utilisateurs. Nous perdons les cultures que nous avons travaillé si dur à cultiver, et finalement nous perdons carrément face à nos concurrents.

Disons-le clairement, cependant : vous, en tant que leader, n’êtes pas à blâmer pour ces conditions. Ces conditions sont le produit d’un monde où la technologie peut s’étendre de manière exponentielle, mais pas les gens. La seconde moitié du 20e siècle a donné naissance aux premières entreprises suffisamment grandes et riches pour rivaliser avec les nations, et le 21e siècle a donné naissance à des entreprises qui atteignent cette taille et cette puissance en quelques années. Les humains n’ont tout simplement jamais eu à coordonner et à collaborer à cette échelle ou à cette vitesse. Aucun aspect de nos vies n’est à l’abri : nous luttons contre cela dans nos organisations, nos gouvernements, nos villes et nos cultures.

Les défis auxquels nous sommes confrontés au travail ont germé bien avant que vous ne deveniez un leader, et continueront de s’accélérer bien après votre retraite. Alors non, vous n’êtes pas responsable de ces conditions. Mais en tant que leader, vous êtes responsable de prendre des mesures en réponse à ces conditions.

La première chose que vous devez faire est de vous éduquer. Le design organisationnel offre un ensemble de perspectives et d’outils pour vous aider à voir votre organisation d’un œil neuf et à y apporter des changements significatifs et durables. Cet article sert d’introduction complète à la discipline et donne un aperçu de notre panoplie d’outils.

Deuxième partie : DEFINIR LE DESIGN ORGANISATIONNEL

Le design organisationnel est une approche centrée sur l’humain visant à améliorer la façon dont les gens travaillent ensemble et dont les entreprises répondent au changement.

Le design organisationnel emprunte à la boîte à outils du design thinking, principalement : l’empathie, la pensée systémique, la cocréation et l’expérimentation. Par le biais de cycles de conception itératifs, les concepteurs organisationnels travaillent avec les équipes, dans leur environnement d’origine, pour identifier les possibilités d’amélioration et tester l’adéquation de nouvelles méthodes de travail potentielles.

Qu’est-ce que cela donne en pratique ? Chez NOBL, notre résultat est toujours le même : des entreprises performantes et des cultures enrichissantes. Mais le format et le résultat de notre travail varient au cours d’un même engagement :

• COACHING : coaching de leadership et d’équipe, coaching de gestion du changement, souvent mené en personne intégrée à l’équipe

• RECHERCHE : Sprints dans des organisations compétitives et comparatives (structures, budgets, processus, etc.) et évaluation des conditions existantes d’une équipe ou d’une organisation (souvent menée, aussi, sur place)

• FACILITATION : Offsites et ateliers d’équipe, critiques pour développer la collaboration inter-équipes et renforcer les liens sociaux

• TRAINEMENT : Cours ciblés pour répondre aux lacunes critiques des compétences d’équipe (par ex.par exemple, les cultures d’apprentissage continu, le leadership adaptatif, la priorisation, la gestion stratégique du temps, etc.)

A NOBL, ces activités de conception organisationnelle sont menées par des équipes de personnes ayant des antécédents divers. Certains d’entre nous sont des psychologues organisationnels formés et des professionnels de la gestion du changement. D’autres d’entre nous sont arrivés au design organisationnel en dirigeant des pratiques de design thinking ou de design de service. Quelques-uns d’entre nous sont des consultants en gestion en voie de guérison. Nous sommes plus forts grâce aux collisions entre nos différentes expériences, perspectives et outils. Nous croyons que cette discipline ne peut que devenir plus efficace avec la participation de personnes issues de domaines plus diversifiés.

PARTIE TROIS : PRINCIPES DU DESIGN ORGANISATIONNEL

Parce que le design organisationnel, de par sa nature, peut affecter de larges pans de personnes avec un seul changement, nous croyons que ce travail doit être fait avec soin, compassion, intention morale et sagesse. Les organisations ne sont pas des boîtes de Pétri. Les organisations sont des groupes d’êtres humains qui essaient d’être quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes et qui essaient de réaliser quelque chose qui serait impossible pour un individu seul. Chez NOBL, nous avons élaboré les principes de conception organisationnelle suivants pour coder ce que nous avons appris au cours de nos années de pratique et pour nous rappeler la gravité de ce que nous faisons chaque jour :

1. Servir. La plus grande priorité d’une organisation est de servir ses clients et ses communautés.

2. Anticiper le changement. Une organisation doit être au moins aussi dynamique que son environnement. Les changements apportés à l’organisation devraient être attendus et accueillis favorablement, tant que ces changements sont effectués au service des clients et des communautés.

3. Rendre le passé. Honorez ce qui a été fait auparavant et aidez les individus à faire le deuil des pertes qui accompagnent le changement. Ensuite, avancez ensemble.

4. Chassez l’ajustement, pas les modes. Le succès est une organisation bien calibrée à son environnement et qui dépasse les besoins de ses clients. Agile n’est pas toujours la réponse et six-sigma n’est pas toujours le problème. Le contexte est roi.

5. Ne faites pas de mal. Valorisez les petits changements  » safe-to-fail  » dont vous pouvez apprendre rapidement plutôt qu’un seul changement lent, radical et risqué. À partir des petits changements, diffusez et développez ce qui fonctionne. Apprenez de ce qui ne fonctionne pas.

6. Design by doing. Les organisations sont des systèmes adaptatifs complexes, ce qui signifie que vous ne pouvez pas comprendre comment elles se comportent ou réagissent au changement avant d’introduire des changements. Faire des diagrammes en PowerPoint n’est pas de la conception organisationnelle, c’est de la fiction organisationnelle.

7. Playez votre zone. Concentrez les autres pour qu’ils changent d’abord les choses qu’ils contrôlent. Passez ensuite aux choses qu’ils peuvent influencer. En réussissant ensemble, vous élargirez les deux zones.

8. Prônez l’individu. Le changement organisationnel n’est qu’un changement de comportement individuel à une échelle de masse. Les individus ont besoin de la capacité, de la motivation et de la provocation pour changer. Formez de nouvelles compétences. Concevez de meilleures récompenses. Mettez en scène des interventions inspirantes.

9. Retardez à dessiner des cases. Ne commencez pas par les organigrammes ou les titres. Si vous vous concentrez sur le but et les stratégies, les structures émergeront de manière organique.

10. Gardez le travail simple. Il existe deux types de complexité organisationnelle : la complexité naturelle pour fournir ce dont les clients ont besoin, et la complexité supplémentaire des bureaucraties et des égos personnels. Tuez cette dernière dès qu’elle se présente.

11. Faites du changement une habitude. Chaque équipe a besoin d’un temps et d’un espace récurrents pour réfléchir à la façon de devenir plus efficace. Rappelez-vous que lorsque vous documentez les parties implicites du travail en équipe (normes, politiques, rôles, stratégies, habitudes, procédures et processus), vous les rendez plus faciles à réfléchir et à changer.

Téléchargez nos principes de conception organisationnelle (PDF)

PARTIE QUATRE : LE PROCESSUS DE CONCEPTION ORGANISATIONNELLE

Traditionnellement, une organisation engage des consultants en gestion pour leur dire quoi faire, puis engage une entreprise de gestion du changement pour planifier et superviser ces changements. Notre processus de conception organisationnelle combine les deux domaines en un seul processus moderne qui crée un changement rapide et viral. Pour la plupart des clients, notre processus peut être achevé en seulement 100 jours.

Notre outil : Organizational Design Sprint Process (PNG), comment nous accélérons le changement organisationnel et la performance

Notre processus de sprint de conception organisationnelle, en cinq étapes :

1. Préparation : Nous préparons le lancement du programme en définissant un ensemble initial d’initiatives de changement

2. Alignement : Nous alignons les dirigeants autour des changements à venir, informons les équipes concernées et donnons le coup d’envoi des initiatives de changement

3. Prototype : Nous développons et lançons des expériences de changement minimum viables

4. Trial : Nous saisissons avec succès les opportunités et réalisons nos objectifs de changement en testant et en affinant les prototypes de changement

5. Adopter : Nous assurons l’adoption à 100% des programmes de changement réussis

Notre processus est unique et produit des résultats uniques parce que :

1. Nous nous intégrons sur place avec nos clients. Cela garantit que nous apprenons directement de leurs équipes, que nous nous imprégnons de leur culture et que nous sommes immédiatement disponibles pour résoudre tout obstacle ou blocage.

2. Nous cocréons le changement. Nous impliquons les équipes de nos clients dans le processus de conception dès le premier jour. Elles nous aident à découvrir des idées, à prototyper de nouvelles façons de travailler, puis elles prennent l’initiative de tester et d’affiner ces changements.

3. Nous rendons le changement simple. Nos chercheurs parcourent le monde à la recherche de nouvelles méthodes de travail provenant des équipes les plus performantes, mais nous distillons ces pratiques en prototypes minimum viables qu’il est facile d’essayer puis d’adapter aux besoins de nos clients.

4. Nous créons des moments culturels durables. Pour que le besoin de changement se sente à la fois inspirant et inévitable, nous emmenons les équipes hors site deux fois dans notre processus pour créer des événements culturels distincts. Lors de notre événement Align, nous nous assurons que les dirigeants sont alignés sur les priorités du changement. Lors de l’événement Adopter, nous nous assurons que ces mêmes dirigeants adhèrent pleinement aux changements que leurs équipes ont conçus et testés. Ces offsites sont conçus pour être émotionnels et mémorables pour nos participants.

5. Nous faisons en sorte que le changement se propage. Lorsque nos prototypes de changement commencent à gagner en traction dans un secteur de l’organisation, nous les présentons aux équipes d’autres secteurs. Parce que nous avons impliqué leurs collègues dans la conception et la mise en œuvre de ces changements, les nouvelles équipes sont plus aptes à accepter ces prototypes. Un petit changement devient rapidement un phénomène viral au sein de l’organisation.

Qu’entendons-nous par prototypes dans les nouvelles méthodes de travail ? Lorsque nous travaillons avec des clients, nous relevons leurs défis en développant des outils légers et de nouvelles façons de travailler qu’ils peuvent essayer et affiner en fonction de leurs besoins. Voici quelques exemples :

• Lorsqu’un client a constaté que ses départements ne travaillaient plus bien ensemble, ce qui entraînait des retards de projet et des querelles intestines, nous avons développé une structure d’équipe transversale, un processus de formation de ces équipes et un ensemble d’habitudes et de rituels à suivre par l’équipe. Ces instructions destinées à l’équipe tenaient sur deux pages imprimées seulement et ont permis au programme de démarrer rapidement et de produire des résultats immédiats. Au fil du temps, l’équipe a affiné notre approche initiale pour répondre à l’évolution de ses besoins.

• Lorsqu’un client d’une startup en pleine expansion s’est rendu compte que la prise de décision en groupe le ralentissait, lui faisant manquer des opportunités, nous avons développé un arbre de décision simple (et finalement un Slackbot) que ses équipes pouvaient utiliser pour trouver le bon modèle de prise de décision pour chaque situation rencontrée. Cet outil a évolué vers un processus de gouvernance rapide qui comprend des sessions de prise de décision rapide.

• Pour un client avec des projets non-stop à enjeux élevés, nous les avons aidés à éviter les exercices d’incendie constants en les aidant à développer une liste de contrôle simple pour évaluer 1) si le problème était vraiment sérieux, 2) quelles étaient les bonnes personnes à contacter, 3) qui ne devait pas être dérangé, et 4) comment assurer des lignes de communication ouvertes pendant l’exercice d’incendie. Le département est passé d’une crise hebdomadaire généralisée à presque aucune.

• Lorsqu’un client établi s’est retrouvé dépassé par des arrivistes, nous avons développé une structure légère de pipeline d’innovation et embauché des formateurs experts en pensée de conception et en prototypage physique. Après la formation, nos clients ont découvert des millions de dollars de nouvelles opportunités en se rendant simplement dans un magasin local avec des prototypes en papier. Cette équipe a ensuite lancé de nouveaux services innovants et fait les gros titres de la technologie pour sa marque.

PART FIVE : PREPARER LES INDIVIDUS AU CHANGEMENT

À présent, il devrait être évident que le changement est le résultat naturel du processus de conception organisationnelle. Mais les individus sont souvent résistants au changement, surtout au travail. Après tout, le changement menace la perte de leur temps, de leur fierté, de leur contrôle, de leur familiarité, de leur compétence et de leur récit.

Pour aider les personnes avec lesquelles nous travaillons à surmonter leur résistance au changement et à éviter la fatigue du changement :

• Nous aidons les dirigeants à élaborer une vision inspirante du changement. Les gens n’adopteront pas le changement s’ils n’aiment pas où il les mènera. Nous travaillons avec les dirigeants pour articuler pleinement une vision convaincante qui comprend : pourquoi, pourquoi maintenant, à quoi cela ressemblera quand ce sera réussi, quelles questions restent sans réponse, et quels rôles les autres sont appelés à jouer dans le processus.

• Nous préparons les équipes au voyage émotionnel à venir. Nos psychologues organisationnels accompagnent nos clients à travers les émotions possibles qu’ils peuvent ressentir en réponse au processus de changement. Nous développons leur conscience de soi pour la résistance au changement en les aidant à comprendre ce qui est à venir, et en leur donnant un langage pour exprimer ces sentiments.

• Nous aidons les dirigeants à débloquer des victoires rapides. Lorsque le changement passe rapidement du discours à l’action, les cyniques se transforment en champions. Nous cherchons des moyens faciles de créer une dynamique pour que leur personnel gagne en énergie à mesure qu’ils font avancer le travail.

• Nous aidons les équipes à réduire le travail inutile et les réunions improductives. Le changement prend du temps – du temps qui doit être pris sur une autre activité ou priorité. L’une des premières choses que nous faisons avec les dirigeants est de revoir leurs processus et leurs habitudes de réunion avec l’objectif de retrouver 10 à 20 % de temps en plus. Nous étendons ensuite ces changements à davantage d’équipes.

• Nous partageons le contrôle du processus de conception. Notre processus est hautement collaboratif et, parfois, dirigé par le client, de sorte que les personnes avec lesquelles nous travaillons se sentent davantage concernées par le processus. S’ils veulent ralentir ou faire une petite pause, ils ont le pouvoir de le faire.

PART SIX : LES ÉTAPES DU DESIGN ORGANISATIONNEL LES BESOINS

A mesure que les organisations prennent de l’ampleur, l’aide spécifique dont elles ont besoin change. Les besoins peuvent être motivés par le financement, l’acquisition de clients, le taux de nouvelles embauches, l’engagement des employés, l’âge de l’entreprise, la performance de l’équipe, une acquisition/IPO, ou même par le bien-être (ou le manque de bien-être) du fondateur. Chez NOBL, nous étudions de manière obsessionnelle ce à quoi les organisations devraient prêter attention à chaque étape de leur croissance. Bien qu’il y ait beaucoup de flou entre ces étapes, et qu’il n’y ait pas deux entreprises qui suivent la même trajectoire de croissance, notre modèle est censé servir à la fois de liste de contrôle et de rappel conscient que chaque étape de croissance déclenche de nouvelles priorités et nécessite une concentration renouvelée.

Selon notre expérience et nos recherches, à mesure que les organisations prennent de l’ampleur, leur concentration stratégique peut évoluer dans cet ordre :

1. Conflit et diversité : Tout en recherchant la bonne idée et l’exécution, les proto-organisations devraient embrasser un conflit sain et des perspectives diverses.

2. Unité de commandement : Pour présenter le cas d’une entreprise comme une idée cohérente, les organisations naissantes ont besoin de structures de leadership cohérentes et efficaces.

3. Planification formelle : Lorsque l’adéquation produit-marché se verrouille et que la croissance rapide commence, les organisations peuvent enfin commencer à élaborer des plans à moyen terme.

4. Structures formelles : Pour une croissance durable, les organisations ont besoin de structures qui répondent à leur stratégie et qui fonctionnent bien ensemble.

5. Rafraîchissement du leadership : Les passions peuvent avoir besoin d’être renouvelées et les conditions peuvent nécessiter de nouvelles forces et perspectives.

6. Reprise de risque : La défense d’une position de marché capturée et le développement de nouvelles opportunités nécessitent toutes les formes d’innovation.

Décrites dans notre modèle, les plages d’engagement en bleu sont un amalgame des données de CultureAmp et Gallup. Les lignes du parcours émotionnel du fondateur et de la performance de l’équipe sont la moyenne des nombreuses conversations et ateliers que nous avons eus avec nos clients. La complexité sociale est représentée par le taux de nouvelles relations générées par chaque nouvelle embauche. Le taux de survie est basé sur des données provenant de Crunchbase, Radicle Labs et Fortune. Les exemples présentés en bas représentent une petite fraction de notre base de données de recherche d’études de cas de startups.

Notre outil : Organizational Design Stages, un modèle de croissance et de conception organisationnelle (PDF)

PART SEVEN : CONCLUSION

Les produits à succès mettent l’utilisateur au centre de leur forme et de leur fonctionnalité afin de devenir aimés et irremplaçables.

Les entreprises à succès conçoivent de manière réfléchie les expériences des clients afin de dépasser les attentes et de s’assurer que les clients achèteront à nouveau le service.

Les employeurs qui réussissent conçoivent de manière réfléchie les expériences des employés afin de dépasser les attentes et de s’assurer que les employés consacreront leur vie, jour après jour, au service de leurs clients.

Le design organisationnel n’est pas un élément agréable à avoir, il est obligatoire dans un monde à l’échelle exponentielle. Dans ce monde, les organisations dérivent continuellement vers le bord du chaos alors qu’elles interagissent avec leur environnement. Les dirigeants ne sont pas responsables de ce chaos, mais ils sont responsables de l’orientation en réponse ; à la fois par leurs propres actions et en responsabilisant les personnes les plus proches du client.

Le design organisationnel peut vous aider à voir votre environnement avec un regard neuf. Il peut rallier vos collaborateurs derrière un objectif qui les inspire réellement. Il peut débloquer de nouvelles opportunités stratégiques. Il peut rendre les structures plus claires et moins politiques. Elle peut simplifier les systèmes et rassembler l’organisation sous une culture unifiée.

Si le monde du travail était mieux conçu, peut-être la majorité des travailleurs ne seraient-ils pas désengagés. Si plus de dirigeants comprenaient l’org design, peut-être que cinquante pour cent des employés ne démissionneraient pas à cause de leur manager. Peut-être pourrions-nous rendre les 30 % du temps qui, selon les employés, ne sont pas utilisés de manière productive. Peut-être pourrions-nous effacer le manque de diversité dans nos entreprises et instiller un plus grand sentiment d’appartenance au sein de nos équipes. Peut-être pourrions-nous sauver un plus grand nombre d’entreprises et de technologies qui changent le monde et éviter qu’elles ne soient réduites à néant.

La première étape consiste à apprendre. La prochaine étape est d’écouter ceux qui vous entourent. Puis, ensemble, faites des changements réfléchis et apprenez d’où ils vous mènent.

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