A decentralizált gépipari vállalatok bizonyítottan magas teljesítményt nyújtanak – a legfontosabb teljesítménymutatók szerint folyamatosan felülmúlják nem decentralizált társaikat. A 28 globális gépipari vállalatot és azok ötéves teljesítményét vizsgáló tanulmányunk alapján a decentralizált vállalatok 100%-a pozitív piaci tőke növekedést ért el, míg a nem decentralizált vállalatoknak csak 33%-a tapasztalta ugyanezt. Nem meglepő módon a decentralizált szervezetek az átlagos árbevétel-növekedés és az EBIT-árrés növekedése tekintetében is felülmúlták társaikat ebben az időszakban.
A decentralizáció meghatározása
A decentralizáció olyan szervezeti struktúra, amely független üzleti egységeket tart fenn (a lehetséges mértékben) egyetlen vállalati ernyő alatt. Minden üzleti egység önálló vállalatként működik, egy elnökkel, aki nagyon hasonlóan jár el, mint egy vezérigazgató, és az üzleti egységek a lehető legnagyobb mértékben függetlenek.
Hogy kiderítsük, mi áll a decentralizált vállalatok következetes sikere mögött, interjúkat készítettünk nyilvánosan jegyzett ipari vállalatok vezérigazgatóival és vállalatelnökeivel. Megállapítottuk, hogy a decentralizált vállalatok teljesítményének három fő mozgatórugója van: a közös nyelv, a tulajdonosi gondolkodásmóddal rendelkező vezetők és a status quót elutasító kultúra.
Beszélj, amit beszélsz: Hogyan fordít a közös nyelv a vállalatok között
A decentralizált vállalatok ugyanúgy beszélnek a problémákról és a lehetőségekről – függetlenül attól, hogy mennyire különbözőek az üzleti tevékenységeik. Ez azt jelenti, hogy ha egy vezető egy egészségügyi vállalkozást, egy másik vezető pedig egy gyártási vállalkozást vezet, a közös nyelv miatt megérthetik egymás kihívásait és tanulhatnak a másiktól. A közös nyelvből gyakran következik egy közös üzleti rendszer – az eszközök és folyamatok, amelyeket mindenki használ, függetlenül attól, hogy hol helyezkedik el a vállalaton belül.
Az üzleti rendszer használatára kiterjedt képzés és beavatás történik, bár ez a tanulás a munka során történik, nem pedig egy tanfolyam elvégzésével. Az egyértelmű és kidolgozott működési és tőkeallokációs rendszerekkel rendelkező decentralizált vállalatok vezetői folyamatosan tanítanak; gyakran még a teljesítményértékelések is így épülnek fel. A hangsúly azon van, hogy egy tapasztaltabb vezető hogyan tudja megtanítani a többieket arra, hogyan nézzenek másképp a problémákra, és hogyan ássanak le minden probléma gyökeréig. “Ez nem képzés; ez csinálás” – mondta egy ipari gyártóvállalat vezérigazgatója. “Ha új vagy, sok segítséget kapsz a társaidtól – azzal a megértéssel, hogy ez nem alku tárgya”.
Egy vezető, aki decentralizált és centralizált környezetben egyaránt szerzett tapasztalatot, megjegyezte, hogy ez a megközelítés rendkívül hatékony, és az alkalmazottaknak az üzlet minden szegletét megismerik, ami fontos, mivel a decentralizált vállalatok elvárják, hogy a vezetők ugyanolyan jól érezzék magukat a gyárban, mint a sarokirodában. “Amikor egy részlegvezető új volt, egy hétig a gyártósoron dolgozott, reggel 7-től este 7-ig, hogy megértse a vállalat működési rendszerét” – magyarázta. “Mindenkit beavattak ilyen módon.”
Egy decentralizált vállalatnál a felső vezetők nem erőltetnek rá funkciókat, döntéseket vagy központi költségeket a működő vállalatokra. Az általunk elemzett vállalatok közül például soknak nem volt egy közös vállalati erőforrás-tervezési (ERP) rendszere, mert az olyan közös folyamatokat kényszeríthet ki, amelyek nem ideálisak a különböző vállalkozások számára. A költség-haszon arány nem áll fenn, és ez egy központosítási aktus lenne.
Ki boldogul egy decentralizált vállalatban?
A decentralizált vállalatok egy bizonyos típusú vezetőt vonzanak – különösen a tulajdonosi gondolkodásmóddal rendelkezőket. “Itt a teszt: Válassza a PowerPointot vagy az Excelt. Ha a PowerPointot választja, az interjúnak vége” – viccelődött az egyik gyártó elnöke. “Olyan analitikus és versenyképes embereket keresünk, akik képesek felhúzni az ingujjukat, és a tárgyalóteremből a műhelyben dolgozni”.
Az általunk megkérdezett vezetők közül sokan a következő tulajdonságokat emelték ki azoknál az alkalmazottaknál, akik egy decentralizált vállalatnál boldogulnak.
A decentralizált vállalatnak olyan vezetőkre van szüksége, akik szívesen válnak edzővé, tanárrá és nyomáspróbálóvá, olyanokra, akik hisznek az operációs rendszerben, és soha nem hagyják abba annak gyakorlását. A tények és részletek iránti ilyen típusú elkötelezettség olyan kultúrát teremt, amely inkább tényalapú, kevésbé véleményalapú, és teszteli a részletek érvényességét, kikényszerítve az intellektuális őszinteséget. Az ilyen típusú tehetségek megtalálása azonban kihívást jelenthet. Egy ipari konglomerátum vezető alelnöke egy autóversenyzői hasonlatot használt a centralizált és decentralizált vezetők közötti különbségek összefoglalására.
“Egy központosított vállalatnál te vagy a sztár, és te vezeted az autót. Egy decentralizált vállalatnál nem csak a sofőr vagy, hanem az egész boxcsapatért felelsz. Neked kell megépítened az autót és karbantartanod” – magyarázta.
A vezetők megjegyezték, hogy amikor olyan embereket találnak, akik több tulajdonosi felelősségre éhesek, gyakran a decentralizált struktúra az, amiről álmodtak.
“Amikor ezzel a modellel megyünk toborozni, az emberek meghalnak érte. Elegük van abból, hogy 15 fős tanácsteremben ülnek, és a teremben senki sem tud teljes mértékben döntést hozni” – mondta egy gyártó cég elnöke.
Ha megtalálják a megfelelő tehetséget, a decentralizált vállalatok erős csővezetéket hozhatnak létre a vezetői utódlás tervezéséhez. Ezek a vállalatok alacsony P&L felelősségből képzik ki a vezetőket, hogy magasabbra nőjenek egy olyan környezetben, ahol folyamatosan tesztelik őket, és arra képezték ki őket, hogy úgy viselkedjenek, mint az üzleti tulajdonosok.
A decentralizált vállalatoknak egy bizonyos típusú felsővezetőn kívül egy megfelelő mentalitású vezérigazgatóra is szükségük van – olyanra, aki könnyen elérhető az alkalmazottak számára, elfogadja a tanítási modellt, és aki nem vár el kutyamutatványt a megbeszéléseken. Egy vezető, akivel beszéltünk, elmagyarázta, hogy a decentralizált vállalatoknál nincs kéthetes kapkodás az információk összegyűjtésére, amikor a vezérigazgató látogatóba érkezik. Mindenki már tudja, hogy miről akar beszélni, mert a decentralizált vállalatok racionalizált mérőszámok és kommunikációs eszközök állnak rendelkezésre. A decentralizált vállalatoknál a vezérigazgatók a tanításon is átmennek a tanítás által, és így beoltanak egy közös nyelvet. Hajlamosak egyenrangú félként viselkedni, nem pedig a vállalat legerősebb és legelérhetetlenebb vezetőjeként.
A elégedetlenség kultúrája (a jó értelemben)
Azok a vezetők, akik valóban magukénak érzik a vállalkozásukat, olyan kultúrát teremtenek, ahol a teljesítmény kevesebb korlátozással szárnyalhat. Egy decentralizált vállalat kultúrájának egyik legfontosabb jellemzője, hogy kevesebb a belső politika, főként azért, mert az üzleti vezetők nagyfokú autonómiával hozhatnak döntéseket.
“Megfigyelésem szerint egy központosított vállalatnál sokkal több a frusztráció. Állandóan belső csatározásokba kell bocsátkozniuk, hogy a dolgokat véghezvigyék, és sok embertől kell aláírást kérniük” – jegyezte meg egy ipari konglomerátum egyik vezető alelnöke, aki dolgozott már centralizált és decentralizált vállalatoknál. “Egy decentralizált vállalatnál még mindig meg kell indokolni, hogy mit akarunk tenni, de ez egyszerűbb és nem politikai jellegű.”
A szervezeten belül is nagy a bizalom, ami szabadságot ad a vezetőknek, hogy kockáztassanak és hibázzanak – bár nem mindegy, hogyan kommunikálják a küzdelmeket és a megoldásokat. Ha megosztják az információkat, akkor együtt érnek el sikereket és kudarcokat; ha elrejtik a döntő fontosságú adatokat, akkor egyedül buknak el.
“A bizalom az alapja annak, hogy miért vagyunk sikeresek” – mondta egy ipari gyártóvállalat vezérigazgatója. “Ha egyszer kudarcot vallasz, rendben. Ha másodszor is kudarcot vallasz, akkor meg kell kérdeznem, hogy te vagy-e a megfelelő ember a munkára”.
Egy nagy ipari konglomerátum vezérigazgatója egyetértett azzal, hogy a decentralizált vállalatok teret adnak a dolgok kipróbálására. “Lehet azzal érvelni, hogy ha a főnököm jóváhagyná a döntéseimet, talán kevesebb hibát követnék el, de mindaddig, amíg ezekből a hibákból tanulhatsz és felépülhetsz, jobb vezetőt hozol létre” – mondta.
Az üzleti egységek között is nagyfokú az átláthatóság, és mindenki számára világos, hogy mely üzletágak teljesítenek, és ki a felelős a sikerekért – és a kudarcokért.
“Egy decentralizált vállalatnál könnyebb felmérni az egyéni teljesítményt és korrekciós intézkedéseket tenni” – mondta egy ipari konglomerátum vezető alelnöke. “Egy mátrixos, centralizált környezetben, mivel az elszámoltathatóság megosztható, a középszerű emberek nagyon sokáig fennmaradhatnak”.
A centralizáltról a decentralizáltra való áttérés: Lehetséges és megéri?
A legtöbb vezető, akivel beszéltünk, egyetértett azzal, hogy a központosított vállalatok decentralizálhatnak, ha valóban elkötelezik magukat mellette, de megjegyezték, hogy rendkívül nehéz lenne ezt az átmenetet véghezvinni, mivel kultúra- és emberváltást igényel. A legtöbb vállalat kúszó tendencia, hogy centralizálni akar, mivel így rövid távon pénzt takaríthatnak meg és fenntarthatják a nyereségességet.
Azt sem szabad elfelejteni, hogy a vállalkozások nem decentralizálhatnak anélkül, hogy az átláthatóságot és az erős üzleti irányítást ne tartanák a középpontjukban. “Ha nem vagy teljesen elkötelezett , akkor zűrzavart okozhatsz” – mondta az egyik gyártó elnöke. “A végén az ügyvezetőid szeszélyének leszel kiszolgáltatva – és a sikered attól függ, hogy ezek a vezetők mennyire jók és őszinték”.
Egy ipari gyártó vállalat vezérigazgatója azt mondta, hogy egy központosított vállalatnak, amely ilyen mértékű változást akar végrehajtani, szintén rendkívüli türelemre van szüksége. “Hajlandónak kell lenni a dolgok egyszerűsítésére és a szervezetnek a bürokrácia béklyóitól való megszabadítására, valamint bátorságra és meggyőződésre van szükség ahhoz, hogy tudjuk, a dolgok nem változhatnak meg 12 hónap alatt” – jegyezte meg. “Nem lehet csak úgy felébredni és lefutni egy maratont. De edzhetek és mérhetem a fejlődést – ez ugyanaz a gondolat”.”
Az ezt megvalósító vállalatok példái közé tartozik a Crane Co., a Colfax Corp. és a Marmon Holdings, amelyek mind ezt a lépést úgy hajtották végre, hogy számos alkalmazottat felvettek olyan jól bejáratott decentralizált vállalatoktól, mint a Danaher Corp. és az ITW Inc.
Néhány ipari konglomerátum a decentralizáció irányába tesz lépéseket, kisebb, különálló egységekre szakadva, mint például a General Electic Co., a United Technologies Corp., az Atlas Copco, a Metso Oyj és az Ingersoll Rand Inc. A decentralizáció egyik vonzó eleme, hogy a fúziók és felvásárlások, valamint az elidegenítések sokkal könnyebbé válnak. Könnyebben hozzáadhat vállalatokat és könnyebben csökkentheti a veszteségeit, ha azok önálló vállalkozások, és nem fonódnak össze más üzleti egységekkel.
A decentralizáció azonban nem minden vállalat számára jelenti a Szent Grált. A tőkeigényesebb üzleti modelleknek általában kevésbé van szükségük vagy lehetőségük az ilyen típusú modellre, és a központosításnak is vannak kulcsfontosságú előnyei. A központosított vállalatok vezetői mély és szűk körű szakértelemmel rendelkeznek, ügyesek a konszenzus és az összehangolás előmozdításában társaik között, és képesek éleslátó, területspecifikus stratégiákat kidolgozni. Emellett lehetnek olyan iparágak, piacok és helyzetek, ahol a központosításnak van a legtöbb értelme.
A decentralizáció nem minden vállalat számára megfelelő. Egy decentralizált vállalatnál a vezetők több funkciót irányítanak, és tudniuk kell, hogyan játszanak együtt. Az, hogy a decentralizáció vagy a centralizáció megfelelő-e az Ön vállalatának, végső soron az Ön értékteremtési stratégiájától függ.
Egy győzelem sosem elég: Pushing Performance Limits
A decentralizáció olyan tudatos és következetes választás, amely ellenáll a központosítási logikának és szembeszáll vele. E vállalatok vezetői úgy vélik, hogy ez a struktúra jobb hozamot biztosít, és elfogadják, hogy ez a független vezetési stílus kevésbé szól az együttműködésről és a befolyásolásról – olyan kompetenciákról, amelyeket a centralizált és mátrixos szervezetekben oly nagyra értékelnek. Azt is elfogadják, hogy a költségek bizonyos fokú megkettőződésével kell számolniuk, abban a meggyőződésben, hogy kultúrájuk és filozófiájuk bőven ellensúlyozni fogja ezeket.
A decentralizált modellt magáévá tevő vállalatok számára egyértelmű előnyökkel járnak: rendkívül elszámoltatható vezetők, akik üzleti tulajdonosként viselkednek, és az egész vállalaton belül a győzelem kultúráját mozgatják. Ez a tulajdonosi mentalitás az, ami fókuszt, elszámoltathatóságot és motivációt teremt, ami magas hozamot biztosít a befektetők számára, ami ellensúlyozza az ilyen típusú struktúrából adódó költségkettőzést.
Nem minden vezető fog boldogulni az ilyen típusú környezetben, de azok, akik igen, új magasságokba emelhetik képességeiket – és szervezetüket. Míg sok vállalat a növekedést és a sikert az előző évi hozam megdöntésével vagy a 10%-os EBIT elérésével jelzi, addig a decentralizált vállalatoknál nincs ilyen mértékű elégedettség, és jellemzően több mint 20%-os EBIT-et érnek el. “Elismeri, hogy mit ért el, és aztán arra ösztönzi a szervezetét, hogy még tovább menjen” – magyarázta egy közüzemi érzékelőket gyártó vállalat elnöke. “Soha nincs határ. Nem számít, milyen nyereséges vagy, soha nem állsz meg”.
Olli Laurén ügyvezető partner és az Egon Zehnder globális vezetői tanácsadó cég globális gépipari & ipari technológiai gyakorlatának vezetője.
.