A Lean definíciója a pazarlás csökkentése. Itt megnézzük a HÁROM típusú hulladékot, amely egy folyamatban előfordulhat. Megvizsgáljuk a gyakran Muda néven emlegetett “7 hulladékot”, és frissítjük a másik két, kevésbé ismert hulladék, a Mura – az egyenetlenségek pazarlása – és a Muri – a túlterhelés pazarlása – megértését. Ezt a két hulladékot gyakran figyelmen kívül hagyjuk, amikor a Lean útját járjuk.

Amint a Leannal foglalkozunk, találkozunk a 7 hulladékkal (vagy a 8 hulladékkal). A “Hulladékok kiküszöbölésének kultúrája” kialakítása a Lean egyik kulcsfontosságú szempontja. A Toyota termelési rendszere azonban, amely minden modern lean módszertan alapja, az egyenetlenség és a túlterhelés további pazarlásáról is beszél. Bár ezeket nem említik túl gyakran, mégis nagyban hozzájárulnak ahhoz, hogy megmagyarázzák, mi történik a mai rohanó vállalatoknál.

A 7 pazarlás (Muda)

Amikor Lean értelemben pazarlásról beszélünk, akkor azokra a tevékenységekre utalunk, amelyeket minden nap végzünk, és amelyekért az ügyfél nem fizet nekünk. Ez nem csak az a hulladék, ami a kukában végzi. Összefoglalva, a Muda csökkentésének hét kategóriája a következő:

  1. Szállítás: Az alkatrészek és anyagok túlzott mértékű mozgatása egyik helyről a másikra, hozzáadott érték nélkül.
  2. Készlet: A kész alkatrészek, a befejezetlen munkák, a nyersanyagok és a fogyóeszközök gyárfalakon belüli tartásának költsége. Bár egy bizonyos szintű készlet szükséges a gyár zavartalan működéséhez, ez mégis elköltött pénz, és annak is kell tekinteni.
  3. Mozgás: Körvonalazza az emberek és alkatrészek mini-mozgását egy gyártócellán vagy gyáron belül. Ez nem tévesztendő össze a szállítással, amelyet a nagyobb léptékű mozgásként definiálnak. A celláról cellára történő túlzott mozgás/mozgás általában az egyik első hely, ahol a pazarlás csökkentését el kell kezdeni.
  4. Várakozás: Gyakran a láthatatlan hulladék. Sokféleképpen lepleződik. Ide tartozik az információra és utasításra való várakozás, valamint az, hogy az alkatrészek, szerszámok vagy gépek nem állnak rendelkezésre, amikor szükség van rájuk.
  5. Túltermelés: Egy másik pazarlás, ami úgy van elrejtve, mint az időnk jó kihasználása a gyárban. Gyakran látjuk, hogy a vállalatok készletet gyártanak, hogy embereinket “lefoglalják”. Ezt óvatosan kell kezelni, mivel az erőforrások felhasználását valami produktívnak álcázza, holott lehet, hogy csak pazarlás.
  6. Túltermelés: Egy másik olyan tevékenység, amelyet nehéz azonosítani egy magas színvonalú szervezetben. Megmutatkozik azonban az értékáram feltérképezése és a csapataink bevonása révén, hogy megkérdőjelezzenek mindent, amit csinálnak.
  7. Hibák: A hibás termékek és az utómunka nyilvánvaló pazarlás a gyártásban. Ezek gyakran a rossz minőség és folyamatok miatt elfogadott hulladékok. A megfelelő minőségi szint megtartása sokat segíthet az általános minőség javításában és e nyilvánvaló pazarlás kiküszöbölésében.

Az egyenetlenségek pazarlása (Mura)

Az egyenetlenségek pazarlása gyakran az ütemezés és az emberekkel szembeni követelmények ingadozásában mutatkozik meg. Ez különösen fontos a szezonálisan befolyásolt iparágakban, mint például az élelmiszergyártás, és a szezonális ingadozások, mint a karácsony és a pénzügyi év vége, vagy akár az értékesítési hónap végén.

Míg megértjük a fogalmat, mivel rendszeresen tapasztaljuk, van néhány kulcsfontosságú stratégia arra vonatkozóan, hogyan kezeljük ezt egy agilis gyártási környezetben. Íme három koncepció, amely segít csökkenteni az egyenetlenségekből adódó pazarlást:

Pufferáramlás belső szupermarketekkel

Meghatározza, hogy a folyamatában hol van értelme a folyamatban lévő munkát tartani, és tervezze a rendszereit ezen pontok köré. Figyelembe kell vennie a kockázatokat, amikor csak készletre készíti. Az átfutási idő csökkentése a rendelésre történő gyártást előnyben részesíti, ez az iparágtól és az ügyfelek elvárásaitól függ.

Az adatok áttekintése a kereslet előrejelzéséhez

Láthatunk-e mintákat az előző évekből? Meg tudjuk-e határozni, hogyan simíthatjuk ki a gyenge időszakokat az előre gyártással, hogy enyhítsük a zsúfolt időszakokat? Használjuk ki ezt az időt fejlesztésekre és próbálkozásokra. Értse meg a fellendülési és leállási ciklusok valós költségeit.

Izolálja el a gyárat a vevői igényekről

Gondolja át, hogyan tudja egyensúlyba hozni a gyár hatékonyságát, miközben minőségi terméket biztosít a vevőinek, jó áron és nagy átfutási idővel. Ez különösen igaz a megrendelésre készülő vállalkozásoknál, ahol kevés a rendelés lemondása. Ha a gyárat kivonjuk a vevői szerelési igények alól, az segíthet javítani a hatékonyságát. A termékre továbbra is szükség lesz, és ki is fizetik, csak nem akkor, amikor eredetileg számított rá.

A túlterheltségi hulladék (Muri)

A túlterheltség a három hulladék közül a legkevésbé tárgyalt, de a jelenlegi időkben ez a legnagyobb kihívás. Bármerre megyünk, mindenhol egyre elfoglaltabbnak érezzük magunkat, egyre kevesebbel próbálunk többet tenni. Míg az emberek ezt rövid ideig képesek fenntartani, amikor valódi válság van, azt tapasztaljuk, hogy a vállalatok állandóan a régi “válság” szintjén dolgoznak, és ez egyszerűen nem fenntartható.

Mielőtt a gyár vagy az iroda folyamata elkezdené a túlterheltség megszüntetését, fontos, hogy stabil munkaplatformot hozzon létre. A stabil platformhoz Munkaszabványokra van szükség, amelyek az Ön meghatározott folyamatainak alapját képezik. Amint a szabványokat felállították, kiképezték, auditálták és idővel karbantartották. A stabilitás javítása a személyzeti szintek, a berendezések kihasználtsága (OEE) és megbízhatósága, az anyagminőség és -ellátás tekintetében alapvető fontosságú a hulladékok azonosításához és eltávolításához bármely munkahelyről

A csapatának az erőforrások ütemezésében és tervezésében is reálisnak kell lennie. A tervben számoljon az utómunkával, a képzéssel és a hiányzásokkal. Nincs értelme, ha van egy munkaterved, és “reméled”, hogy az egész csapatod mindig ott van és a legjobb formáját hozza. Hozzon létre egy olyan rendszert, amely elég robusztus ahhoz, hogy a legtöbbször sikeres legyen.”

Végkövetkeztetés

Fujio Cho, a Toyota Motor Corporation alelnöke a következőképpen írja le a lean eszközök és a lean menedzsment használatát: “Briliáns eredményeket érünk el átlagos emberekkel, akik briliáns folyamatokat irányítanak. Megfigyeltük, hogy a versenytársaink gyakran átlagos (vagy még rosszabb) eredményeket érnek el a hibás folyamatokat irányító briliáns emberektől.”

Ezért kezdje el kijavítani a hibás folyamatokat, és hagyja, hogy az emberei a legjobbat hozzák ki magukból. Ha időt szán a pazarlás, az egyenletesség és a túlterheltség vizsgálatára, akkor képes lesz stabilitást teremteni és csökkenteni a pazarlást.”

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.