Free Press

A NOBL-nál segítünk az ambiciózus vezetőknek felgyorsítani a változásokat a szervezeti tervezés segítségével. E tudományág vezetőiként úgy döntöttünk, hogy megosztjuk perspektíváinkat és eszközeinket abban a reményben, hogy másokat is oktathatunk, és hozzájárulhatunk a nyílt forráskódú tudás egyre bővülő tárházához. Ez az esszé a világ minden tájáról érkező csapataink közös munkája. Reméljük, tetszeni fog.

Első rész: Bevezetés

Azt, amikor a felhasználót helyezzük a terméktervezési folyamat középpontjába, tervezési gondolkodásnak nevezzük.

Azt, amikor a tervezési gondolkodást az ügyfelek és az alkalmazottak közös tapasztalataira alkalmazzuk, szolgáltatástervezésnek nevezzük.

Ha a tervezési gondolkodást a vállalatok viselkedésére és változására alkalmazzuk, azt szervezeti tervezésnek (röviden org design) nevezzük.

A szervezeti tervezés a tervezési gondolkodás következő határterülete, és a Deloitte szerint a felsővezetők több mint 90%-a számára fontos kérdés. De ahogy a design thinking bevezetésekor, úgy most is kevés vezető tapasztalta meg első kézből az org designt, vagy kapott képzést arról, hogyan működik sikeresen.

De mindannyian tudjuk, ha a munkát nem tudatosan tervezték.

• A nagyvállalatoknál sokan úgy érzik, hogy megfulladnak. A bürokrácia útjában áll a munka előrevitelének. Elvesztettük a kapcsolatot ügyfeleinkkel és tetteink hatásaival. Az a feladatunk, hogy a gyorsuló világra úgy reagáljunk, hogy tovább és keményebben dolgozunk, nem pedig okosabban. Vágyunk a munka és a magánélet egyensúlyának valamilyen formájára, de ritkán találunk nyugodt pillanatot arra, hogy ezt egyáltalán megbeszéljük. A munka olyan, mint egy taposómalom, amelyből nem tudunk kiszabadulni.”

• A gyorsan skálázódó startupokban sokan elveszettnek és túlterheltnek érezzük magunkat. Tudjuk, hogy ami idáig juttatott minket, az nem az lesz, ami a következő horizontra visz, de nem tudjuk, milyen lépéseket tegyünk. Mely folyamatokat kellene jobban meghatározni, melyeknek kellene rugalmasnak maradniuk? Vajon az étkeztetés és a labdajátékok elégségesek lesznek-e ahhoz, hogy megtartsuk a legjobb kollégáinkat? Hogyan és ki fogja felvenni és beszállítani az új alkalmazottak következő rohamát? A munka a bizonytalan döntések őrületének tűnik, amelyek közül úgy érezzük, egyiket sem engedhetjük meg magunknak, hogy elszúrjuk.

Szervezeti tervezés nélkül mind a nagy, mind a skálázódó vállalatoknál a rossz dolgokat mérjük, majd a rossz dolgok válnak prioritássá. Bürokratákat halmozunk fel. Elfoglalt munkát hozunk létre. Elveszítjük a legjobb embereinket, és elnyomjuk a megmaradt emberek kollektív potenciálját. Az eszközeink formálnak minket, nem pedig fordítva. Termékeink inkább a szervezeti felépítésünket tükrözik, mint a felhasználóink igényeit. Elveszítjük a kultúrát, amelynek ápolásáért oly keményen dolgoztunk, és végül teljesen elveszítjük a versenytársainkkal szemben.

Azt azonban tisztázzuk: vezetőnk nem hibáztatható ezekért a körülményekért. Ezek a körülmények egy olyan világ termékei, ahol a technológia exponenciálisan skálázódhat, de az emberek nem. A 20. század második fele szülte az első olyan nagy és gazdag vállalatokat, amelyek elég nagyok és gazdagok ahhoz, hogy nemzetekkel versenyezzenek, a 21. század pedig olyan vállalatokat hozott létre, amelyek néhány év alatt ilyen méretűvé és hatalmúvá válnak. Az embereknek egyszerűen még soha nem kellett ilyen léptékben és ilyen sebességgel koordinálniuk és együttműködniük. Életünk egyetlen területe sem mentes ettől: szervezetekben, kormányokban, városokban és kultúrákban küzdünk vele.

A munkahelyi kihívások már jóval azelőtt csíráztak, hogy Ön vezető lett volna, és még jóval azután is gyorsulni fognak, hogy Ön nyugdíjba vonul. Tehát nem, nem te vagy felelős ezekért a körülményekért. Vezetőként azonban felelős vagy azért, hogy ezekre a körülményekre reagálva lépéseket tegyél.

Az első dolog, amit tenned kell, hogy képezd magad. A szervezeti tervezés egy sor olyan perspektívát és eszközt kínál, amelyek segítségével új szemmel láthatja a szervezetét, és amelyek segítségével értelmes, tartós változásokat hajthat végre benne. Ez a cikk átfogó bevezetésként szolgál a tudományágba, és betekintést nyújt eszköztárunkba.

MÁSODIK RÉSZ: A SZERVEZETI TERVEZÉS MEGHATÁROZÁSA

A szervezeti tervezés egy emberközpontú megközelítés annak javítására, hogyan dolgoznak együtt az emberek, és hogyan reagálnak a vállalatok a változásokra.

A szervezeti tervezés a design thinking eszköztárából kölcsönöz, elsősorban: empátia, rendszergondolkodás, együttalkotás és kísérletezés. Az iteratív tervezési ciklusokon keresztül a szervezeti tervezők csapatokkal dolgoznak együtt, a saját környezetükben, hogy azonosítsák a fejlesztési lehetőségeket, és teszteljék a lehetséges új munkamódszerek illeszkedését.

Milyennek tűnik ez valójában a gyakorlatban? A NOBL-nél az eredmény mindig ugyanaz: nagy teljesítményű cégek és gazdagodó kultúrák. Munkánk formája és eredménye azonban változik egy-egy megbízás során:

• COACHING: Vezetői és csapatcoaching, változásmenedzsment coaching, gyakran személyesen, a csapatba ágyazva

• KUTATÁS: Versenyképes és összehasonlító szervezetek (struktúrák, költségvetések, folyamatok stb.) és a csapat vagy szervezet meglévő állapotainak felmérése (gyakran szintén a helyszínen végezve)

• FACILITÁCIÓ: Csapat offsite-ok és workshopok, amelyek kritikusak a csapatközi együttműködés fejlesztéséhez és a társadalmi kötelékek erősítéséhez

• KÉPZÉS: Célzott tanfolyamok a kritikus csapatképességbeli hiányosságok kezelésére (pl.pl. a folyamatos tanulás kultúrája, adaptív vezetés, priorizálás, stratégiai időgazdálkodás stb.)

A NOBL-nél ezeket a szervezeti tervezési tevékenységeket különböző hátterű emberekből álló csapatok végzik. Néhányan közülünk képzett szervezeti pszichológusok és változásmenedzsment szakemberek. Mások közülünk úgy jutottak el a szervezeti tervezéshez, hogy design thinking vagy szolgáltatástervezési gyakorlatokat vezettek. Néhányan közülünk felépülő vezetési tanácsadók. Erősebbek vagyunk a különböző tapasztalataink, perspektíváink és eszközeink közötti ütközések miatt. Hiszünk abban, hogy ez a tudományág csak annál hatékonyabbá válhat, minél több különböző területről érkező ember vesz részt benne.

HARMADIK RÉSZ: A SZERVEZETI TERVEZÉS ELVEI

Mivel a szervezeti tervezés természeténél fogva emberek nagy tömegeit érintheti egyetlen változtatással, úgy gondoljuk, hogy ezt a munkát gondossággal, együttérzéssel, erkölcsi szándékkal és bölcsességgel kell végezni. A szervezetek nem petricsészék. A szervezetek emberi lények csoportjai, amelyek megpróbálnak valami nagyobbá válni önmaguknál, és megpróbálnak olyasmit elérni, ami az egyén számára egyedül lehetetlen lenne. A NOBL-nél a következő szervezeti tervezési elveket dolgoztuk ki, hogy kódoljuk azt, amit az évek óta tartó gyakorlatunk során tanultunk, és hogy emlékeztessük magunkat annak súlyára, amit nap mint nap teszünk:

1. Szolgálni. Egy szervezet legfőbb prioritása, hogy szolgálja ügyfeleit és közösségeit.

2. Előrelátni a változást. Egy szervezetnek legalább olyan dinamikusnak kell lennie, mint a környezete. A szervezetben bekövetkező változásokat várni és üdvözölni kell, mindaddig, amíg a változások az ügyfelek és a közösségek szolgálatában történnek.

3. Adjuk fel a múltat. Tisztelje meg azt, ami korábban volt, és segítsen az egyéneknek meggyászolni a változásokkal járó veszteségeket. Aztán haladjunk együtt előre.

4. Kergessük az illeszkedést, ne a divatot. A siker a környezetéhez jól kalibrált és az ügyfelei igényeit felülmúlóan teljesítő szervezet. Az agilis nem mindig a megoldás, és a hat szigma nem mindig a probléma. A kontextus a király.

5. Ne tegyen kárt. Értékelje a kis, “bukásbiztos” változtatásokat, amelyekből gyorsan tanulhat, az egyetlen, lassú, átfogó és kockázatos változtatással szemben. A kis változtatásokból terjessze és bővítse azt, ami működik. Tanuljon abból, ami nem működik.

6. Tervezzen cselekedve. A szervezetek komplex adaptív rendszerek, ami azt jelenti, hogy addig nem érthetjük meg, hogyan viselkednek vagy hogyan reagálnak a változásokra, amíg nem vezetünk be változtatásokat. A PowerPointban történő ábrázolás nem szervezeti tervezés, hanem szervezeti fikció.

7. Játszd a zónádat. Fókuszálj másokat arra, hogy először az általuk irányított dolgokat változtassák meg. Térjünk át azokra a dolgokra, amelyeket befolyásolni tudnak. Ahogy együtt sikeresek vagytok, úgy bővítitek mindkét zónát.

8. Támogassátok az egyént. A szervezeti változás csupán egyéni viselkedésváltozást jelent tömeges méretekben. Az egyéneknek szükségük van a változáshoz szükséges képességre, motivációra és provokációra. Képezzen új készségeket. Tervezzen jobb jutalmakat. Állítson színpadra inspiráló beavatkozásokat.

9. Késleltesse a rajzdobozokat. Ne kezdjen szervezeti ábrákkal vagy címekkel. Ha a célra és a stratégiákra összpontosít, a struktúrák szervesen kialakulnak.

10. Maradjon egyszerű a munka. A szervezeti összetettségnek két fajtája van: az ügyfelek igényeinek teljesítéséhez szükséges természetes összetettség, valamint a bürokrácia és a személyes egók okozta további összetettség. Az utóbbit ölje meg, amikor csak felmerül.

11. Tegye szokássá a változást. Minden csapatnak szüksége van visszatérő időre és térre, hogy elgondolkodjon azon, hogyan válhat hatékonyabbá. Ne feledje, hogy ha dokumentálja a csapatmunka implicit részeit (normák, irányelvek, szerepek, stratégiák, szokások, eljárások és folyamatok), akkor megkönnyíti azok átgondolását és megváltoztatását.

Töltse le a Szervezeti tervezés alapelvei (PDF)

Negyedik rész: A SZERVEZETI TERVEZÉS FOLYAMATA

Hagyományosan egy szervezet vezetési tanácsadókat alkalmaz, hogy megmondják, mit kell tennie, majd felbérel egy változáskezelő céget a változások megtervezésére és felügyeletére. A mi szervezeti tervezési folyamatunk a két területet egyetlen, modern folyamatba egyesíti, amely gyors, vírusos változásokat hoz létre. A legtöbb ügyfél számára folyamatunk mindössze 100 nap alatt befejezhető.

Az eszközünk: Szervezeti tervezési sprint folyamat (PNG), hogyan gyorsítjuk fel a szervezeti változást és teljesítményt

Szervezeti tervezési sprint folyamatunk, öt lépésben:

1. Előkészítés: Előkészítjük a program elindítását a változtatási kezdeményezések kezdeti körének meghatározásával

2. Align: Összehangoljuk a vezetőket a várható változásokkal, tájékoztatjuk az érintett csapatokat, és elindítjuk a változtatási kezdeményezéseket

3. Prototípus: Minimálisan életképes változtatási kísérleteket dolgozunk ki és indítunk el

4. Kipróbálás: A változtatási prototípusok tesztelésével és finomításával sikeresen megragadjuk a lehetőségeket és megvalósítjuk a változtatási céljainkat

5. Adopt: Biztosítjuk a sikeres változtatási programok 100%-os elfogadását

Folyamatunk egyedülálló és egyedülálló eredményeket produkál, mert:

1. Az ügyfeleinkkel együtt a helyszínen ágyazódunk be. Ez biztosítja, hogy közvetlenül a csapataiktól tanulunk, magunkba szívjuk a kultúrájukat, és azonnal rendelkezésre állunk az akadályok vagy gátló tényezők elhárítására.

2. Társalkotók vagyunk a változásban. Ügyfeleink csapatait már az első naptól kezdve bevonjuk a tervezési folyamatba. Segítenek a felismerések feltárásában, az új munkamódszerek prototípusának megalkotásában, majd ők veszik át a vezetést a változások tesztelésében és finomításában.

3. Egyszerűvé tesszük a változást. Kutatóink a világot kutatják át a legjobban teljesítő csapatoktól származó új munkamódszerek után, de ezeket a gyakorlatokat olyan minimálisan megvalósítható prototípusokká egyszerűsítjük, amelyek könnyen kipróbálhatók, majd az ügyfeleink igényeihez igazíthatók.

4. Megmaradó kulturális pillanatokat teremtünk. Annak érdekében, hogy a változás szükségességét egyszerre inspirálónak és elkerülhetetlennek érezzük, folyamatunk során kétszer is kivisszük a csapatokat a helyszínre, hogy különálló kulturális eseményeket hozzunk létre. Az Align eseményünkön biztosítjuk, hogy a vezetők összehangolódjanak a változás prioritásai körül. Az Adopt eseményünkön biztosítjuk, hogy ugyanezek a vezetők teljes mértékben elfogadják a csapataik által tervezett és tesztelt változásokat. Ezeket az offsite-okat úgy terveztük, hogy érzelmekkel teli és emlékezetes maradjon a résztvevők számára.

5. Megvalósítjuk a változás terjedését. Ahogy a változással kapcsolatos prototípusaink kezdenek teret nyerni a szervezet egyik területén, bevezetjük őket más területek csapataiba. Mivel a kollégáikat bevontuk a változások megtervezésébe és végrehajtásába, az új csapatok könnyebben elfogadják ezeket a prototípusokat. Egy kis változás gyorsan vírusszerű jelenséggé válik a szervezeten belül.

Mit értünk az új munkamódszerek prototípusai alatt? Amikor ügyfeleinkkel dolgozunk, kihívásaikat úgy oldjuk meg, hogy könnyű eszközöket és új munkamódszereket fejlesztünk ki, amelyeket kipróbálhatnak és finomíthatnak az igényeiknek megfelelően. Néhány példa:

• Amikor egy ügyfél úgy találta, hogy a részlegei már nem működnek jól együtt, ami projektkésedelmeket és belharcokat okozott, kidolgoztunk egy funkcióközi csapatstruktúrát, egy folyamatot e csapatok kialakítására, valamint egy sor szokást és rituálét, amelyeket a csapat követhet. Ezek a csapatnak szóló utasítások mindössze két nyomtatott oldalon fértek el, és lehetővé tették, hogy a program gyorsan beinduljon, és azonnali eredményeket bizonyítson. Idővel a csapat a változó igényeiknek megfelelően finomította a kezdeti megközelítésünket.

• Amikor egy gyorsan skálázódó startupban dolgozó ügyfél rájött, hogy a csoportos döntéshozatal lelassítja őket, és emiatt elszalasztják a lehetőségeket, kifejlesztettünk egy egyszerű döntési fát (és végül egy Slackbotot), amelynek segítségével a csapatai minden felmerülő helyzethez megtalálhatják a megfelelő döntési modellt. Ez az eszköz egy olyan gyors irányítási folyamattá fejlődött, amely gyors döntéshozatali üléseket tartalmaz.

• Egy ügyfélnek, akinek non-stop, nagy tétekkel járó projektjei voltak, segítettünk elkerülni az állandó tűzgyakorlatokat azzal, hogy egy egyszerű ellenőrző listát dolgoztunk ki, amellyel felmérhették, hogy 1) valóban komoly-e a probléma, 2) kik a megfelelő személyek, akikkel kapcsolatba kell lépni, 3) kiket nem kell zavarni, és 4) hogyan lehet biztosítani a nyílt kommunikációs vonalakat a tűzgyakorlat alatt. Az osztály a heti egy kiterjedt válsághelyzetből szinte teljesen megszűnt.”

• Amikor egy befutott ügyfél úgy találta, hogy a feltörekvők lekörözték, kidolgoztunk egy könnyű innovációs csővezeték-struktúrát, és szakértő oktatókat béreltünk a tervezési gondolkodás és a fizikai prototípusalkotás területén. A képzést követően ügyfeleink több millió dollárnyi új lehetőséget fedeztek fel pusztán azzal, hogy papír prototípusokkal meglátogattak egy helyi boltot. Ez a csapat ezután új innovatív szolgáltatásokat indított, és a márkájukkal a technológiai címlapokra került.”

ÖTÖDIK RÉSZ: AZ EGYÉNEK FELKÉSZÍTÉSE A VÁLTOZÁSRA

Most már nyilvánvalónak kell lennie, hogy a változás a szervezeti tervezési folyamat természetes eredménye. Az egyének azonban gyakran ellenállnak a változásnak, különösen a munkahelyen. Hiszen a változás azzal fenyeget, hogy elveszítik az idejüket, a büszkeségüket, a kontrollt, az ismertségüket, a kompetenciájukat és a narratívájukat.

Hogy segítsünk azoknak az embereknek, akikkel dolgozunk, legyőzni a változással szembeni ellenállásukat és elkerülni a változásfáradtságot:

• Segítünk a vezetőknek inspiráló jövőképet alkotni a változáshoz. Az emberek nem fogják elfogadni a változást, ha nem tetszik nekik, hogy hová vezet. Együtt dolgozunk a vezetőkkel, hogy teljes mértékben megfogalmazzanak egy meggyőző víziót, amely tartalmazza: miért, miért most, hogyan fog kinézni, ha sikerül, milyen kérdések maradtak megválaszolatlanul, és milyen szerepet kell játszaniuk másoknak a folyamatban.

• A csapatokat felkészítjük az elkövetkező érzelmi utazásra. Szervezetpszichológusaink végigvezetik ügyfeleinket a lehetséges érzelmeken, amelyeket a változás folyamata során érezhetnek. Öntudatosságot építünk bennük a változással szembeni ellenállással szemben, segítünk nekik megérteni, mi vár rájuk, és nyelvet adunk nekik ezen érzések kifejezésére.

• Segítünk a vezetőknek a gyors győzelmek felszabadításában. Amikor a változás gyorsan átmegy a beszédből a cselekvésbe, a cinikusokból bajnokok lesznek. Megkeressük a lendület kialakításának egyszerű módjait, hogy munkatársaik energiát nyerjenek a munka előrevitelében.

• Segítünk a csapatoknak a felesleges munka és a terméketlen megbeszélések csökkentésében. A változáshoz idő kell – idő, amelyet más tevékenységtől vagy prioritástól kell elvonni. Az egyik első dolog, amit a vezetőkkel teszünk, hogy felülvizsgáljuk folyamataikat és megbeszélési szokásaikat azzal a céllal, hogy 10-20%-kal több időt találjunk vissza. Ezt követően ezeket a változtatásokat több csapatra is kiterjesztjük.

• Megosztjuk a tervezési folyamat feletti ellenőrzést. Folyamatunk nagymértékben együttműködő és időnként ügyfélvezérelt, így a munkatársaink nagyobb felelősséget éreznek a folyamat iránt. Ha lassítani akarnak, vagy rövid szünetet akarnak tartani, megvan a hatalmuk, hogy ezt megtegyék.”

SIX. RÉSZ: A SZERVEZETI TERVEZÉS SZÜKSÉGEI SZÜKSÉGEI

Amint a szervezetek léptékének növekedésével változik a konkrét segítség, amelyre szükségük van. Az igényeket a finanszírozás, az ügyfélszerzés, az új alkalmazottak aránya, az alkalmazottak elkötelezettsége, a vállalat kora, a csapat teljesítménye, egy felvásárlás/IPO, vagy akár az alapító jóléte (vagy annak hiánya) is vezérelheti. A NOBL-nél megszállottan tanulmányozzuk, hogy a szervezeteknek mire kell figyelniük a növekedésük minden egyes szakaszában. Bár e szakaszok között sok a homályosság, és nincs két olyan vállalat, amely ugyanazt a növekedési pályát követi, modellünk egyszerre hivatott ellenőrzőlistaként és tudatos emlékeztetőként szolgálni arra, hogy a növekedés minden szakasza új prioritásokat vált ki, és megújult fókuszt igényel.

A tapasztalataink és kutatásaink alapján a szervezetek méretnövekedésével stratégiai fókuszuk a következő sorrendben alakulhat:

1. Konfliktus és sokszínűség: A megfelelő ötlet és kivitelezés keresése során a proto-szervezeteknek el kell fogadniuk az egészséges konfliktusokat és a különböző nézőpontokat.

2. Egységes irányítás: Ahhoz, hogy a vállalkozás ügyét koherens ötletként mutassák be, a kezdő szervezeteknek koherens és hatékony vezetési struktúrákra van szükségük.

3. Formális tervezés: Ahogy a termék piaci illeszkedése rögzül és a gyors növekedés megkezdődik, a szervezetek végre elkezdhetik a középtávú tervek kidolgozását.

4. Formális struktúrák: A fenntartható növekedéshez a szervezeteknek olyan struktúrákra van szükségük, amelyek megvalósítják a stratégiát és jól működnek együtt.

5. Vezetői frissítés: A szenvedélyek megújulhatnak, és a körülmények új erősségeket és perspektívákat igényelhetnek.

6. Újra kockázatvállalás: A megszerzett piaci pozíció megvédéséhez és új lehetőségek kialakításához az innováció minden formájára szükség van.

A modellünkben kékkel ábrázolt elkötelezettségi tartományok a CultureAmp és a Gallup adatainak összevonása. Az alapító érzelmi útja és a csapatteljesítmény vonalak az ügyfeleinkkel folytatott számos beszélgetés és workshop átlaga. A társadalmi komplexitást az egyes új alkalmazottak által létrehozott új kapcsolatok arányaként ábrázoljuk. A túlélési arány a Crunchbase, a Radicle Labs és a Fortune adatain alapul. Az alul látható példák a startupok esettanulmányait tartalmazó kutatási adatbázisunk kis töredékét képviselik.

Eszközünk: Organizational Design Stages, a növekedés és a szervezeti tervezés modellje (PDF)

HETEDIK RÉSZ: KÖVETKEZTETÉS

A sikeres termékek a felhasználót helyezik formájuk és funkcionalitásuk középpontjába, hogy szeretetté és pótolhatatlanná váljanak.

A sikeres vállalkozások átgondoltan tervezik meg az ügyfelek élményeit, hogy túlteljesítsék az elvárásokat és biztosítsák, hogy az ügyfelek újra megvásárolják a szolgáltatást.

A sikeres munkáltatók átgondoltan tervezik meg az alkalmazottak élményeit, hogy túlteljesítsék az elvárásokat, és biztosítsák, hogy az alkalmazottak nap mint nap AZ ÉLETÜNKET ADJÁK az ügyfelek szolgálatára.

A szervezeti tervezés nem egy szép dolog, hanem kötelező az exponenciális léptékű világban. Ebben a világban a szervezetek folyamatosan a káosz szélére sodródnak, miközben kölcsönhatásba lépnek a környezetükkel. A vezetők nem felelősek ezért a káoszért, de felelősek a válaszul történő irányításért; mind a saját cselekedeteik révén, mind pedig az ügyfélhez legközelebb állók felhatalmazásával.

A szervezeti tervezés segíthet abban, hogy új szemmel lássa a környezetét. Összefoghatja az embereit egy olyan cél mögé, amely valóban inspirálja őket. Új stratégiai lehetőségeket szabadíthat fel. Világosabbá és kevésbé politikai jellegűvé teheti a struktúrákat. Egyszerűsítheti a rendszereket, és egységes kultúrába fűzheti a szervezetet.

Ha a munka világát átgondoltabban terveznék, talán a munkavállalók többsége nem lenne elégedetlen. Ha több vezető értene a szervezeti tervezéshez, talán a munkavállalók ötven százaléka nem mondana fel a vezetője miatt. Talán visszaadhatnánk az idő 30%-át, amelyet a munkavállalók szerint nem használnak fel produktívan. Talán megszüntethetnénk a sokszínűség hiányát a vállalatainkban, és nagyobb összetartozás érzését kelthetnénk a csapatainkban. Talán több világmegváltó vállalatot és technológiát menthetnénk meg attól, hogy halálra méretezzék őket.

Az első lépés a tanulás. A következő lépés az, hogy meghallgatjuk a körülöttünk lévőket. Aztán közösen, átgondoltan változtassatok, és tanuljatok abból, hogy hová vezetnek.