今日は日曜日。 あなたは前夜にビールを飲みすぎたところです。 午後2時に目が覚め、ジューシーなピザがどうしても食べたくなりました。 あなたは携帯電話を開き、無数のアプリのどれかで注文をします。 20分後、ドアのベルが鳴り、会社をテーマにしたジャケットとキャップをかぶった男が料理を渡してくれる。 私たちは皆、そのような経験をしたことがあります。
フードデリバリーは、私たちの生活の不可欠な一部となっています。 アメリカ人全体の3分の1は、少なくとも週に2回はオンラインで食べ物を注文していると言います。 2023年までに、オンライン・フードデリバリーの世界市場は1370億ドルに達すると予測されています。
この記事では、ビジネスモデルとしてのフードデリバリーの内側と外側を綿密に検証します。 どのようにして誕生したのか？ その長所と短所は？ このような競争の激しい市場で、どのように成功を計るのか？
目次
定義
フードデリバリーは、店舗、レストラン、または第三者のアプリケーションから、消費者に必要に応じて食べ物を届ける宅配サービスである。 最近では、モバイルアプリ、ウェブサイト、または電話による注文が実行されます。
配達には、スーパーマーケットからの食料品と同様に、調理された料理が含まれます。
食事の配達の最初の記録例は、1889 年にイタリアから来たもので、ケータリングや卸売が含まれます。 ウンベルト王とマルゲリータ王妃が、ナポリの宮殿にピザを届けるために、ピザ・マルゲリータの生みの親であるラファエレ・エスポージトを呼び寄せました。 1950年代、成長するアメリカの中産階級は、家に閉じこもり、一日中テレビを見ていました。 その結果、アメリカの外食産業は崩壊寸前となり、私たちが知っているような現代のデリバリー・サービスを作り出しました。 当時のレポートによると、この適応により、レストランの売上は短期間で50％以上伸びたそうです。
現在、フードデリバリーの市場は1220億ドルと評価されています。 これは、世界の食品市場の 1%、またはレストランを通じて販売される食品の 4% に相当します。 多くの市場はすでに成熟し、市場のリーダーシップをとる企業が特定されていますが、フードデリバリーに対する全体的な需要は、依然として年率3.5％で増加しているのです。
フードデリバリーのビジネスモデル例
フードデリバリー事業には様々な形態がある。 レストランやドライバーと提携するプラットフォームから、すべてを自社で管理する完全統合モデルまで、さまざまな形態があります。
Platform To Consumer Model
Platform To Consumer Modelでは、第三者のアプリが、通常ウェブサイトやモバイルアプリを通じて、顧客の近くで利用できるレストランをリストアップします。 著名な例としては、DoorDash、UberEats、Deliveroo などがあります。
通常、プラットフォームは、注文額から 20 ～ 30% をカットし、発生する可能性のある配送コストを上乗せしています。
宅配サービス・アグリゲーター
これらは技術的には Platform to Consumer の傘下にありますが、個別に言及する価値があります。 アグリゲーターモデルでは、プラットフォームは顧客と多数の地元のレストランを仲介する。
さらに、配達や注文自体に問題がある場合に、これらのレストランに代わってカスタマーサポートを提供する。
最近では、無料の配達やその他の割引と引き換えに顧客が月額料金を支払う、異なるサブスクリプションモデルを試しているものもある。 アプリの構築やドライバーの雇用だけでなく、料理の調理も含まれる。
多くの場合、料理はいわゆるゴーストキッチンやクラウドキッチンで調理される。 主な目的は配達された食品を調理することであるため、人々はこれらの施設で食事をすることはできません。 これらのクラウド キッチンは、しばしば、キッチンのスペースだけを貸し出して、より安価なエリアで料理の作成を割り当てることを可能にします。 一方、十分な規模が達成されると、フルスタックフードデリバリープラットフォームは、バリューチェーン全体を制御するため、より多くの利益を得る傾向があります。
レストラン・トゥ・コンシューマーモデル
レストラン・トゥ・コンシューマーモデルでは、レストランはまず自分の店舗を通じて料理を提供します。 最も有名な例は、マクドナルド、バーガーキングやドミノの同類が含まれています。
近代化するために、これらの企業は、自社のウェブサイト、アプリを介して食品の配達を提供したり、配信プラットフォームに参加しました。 例えば、マクドナルドは、特定の国で、独自のアプリを使って独自のフードデリバリーネットワークを運営しています。 さらに、DoorDash などと提携し、自社でサービスを提供していない地域に食品を配達しています。
ドミノは、食品配達の動きをリードする申し子となりました。 この分野における同社のイノベーションには、
- 音声認識システム (Dom) による注文
- ルート上の配達を追跡するアプリ
- 自動配達のためのドローン実験
…etc. が含まれます。 これらの取り組みは、ピザフランチャイズにとって、確かにうまくいった。 2017年までに、ドミノはピザハットを抜いて、世界で最も価値のあるピザチェーンとなった。 さらに、同社の株価は2010年の11ドルから2020年には351ドル以上に跳ね上がりました。
フードデリバリービジネスモデル – 長所と短所
フードデリバリーのアプリケーションは構築が難しく、実行はさらに困難ですが、膨大な可能性を秘めています。
Crunchbaseによると、フードデリバリーのスタートアップは800ラウンド超のベンチャー投資で、合計150億ドルを調達したとのこと。
それを念頭に置いて、フードデリバリービジネスを運営することの長所と短所をいくつか見てみましょう。 顧客は一度あるプラットフォームになじむと、新しいアプリに乗り換えることはほとんどない。 マッキンゼーの調査によると、77％の顧客がプラットフォームを切り替えることはほとんどない。 しかし：競争が激しい国ほど、顧客は新しいサービスを頻繁に試す傾向があります。
ネットワーク効果。 商品配送プラットフォームは、大きな意味で、買い手と供給者をつなぐ市場であるため、十分な規模に達すると、結局はネットワーク効果の恩恵を受けることになります。 ネットワークは構築するのも難しいが、再現するのはさらに難しい。 これは、十分に大きなビジネスを構築できた人たちに大きな利益をもたらします。 フードマーケットプレイスとして、あなたのビジネスは、どのレストランやサプライヤーを促進したいかを決定することができます。 これにより、より高いマージンや顧客評価の高い商品をプッシュすることができます。
価格の独占。 供給を優先することに次いで、フードデリバリー事業者は、十分な規模に達した時点で、価格や手数料を自由に設定することもできます。 準独占企業が最後の競合企業を買収した直後に料金を引き上げた例はいくらでもある。 レストランは、注文を受けるためにそれらのアプリに依存しているので、どのような変更にも従うしかありません。
ドライバーへの法的コミットメントがない。 倫理的には問題があるが、一般的にドライバーはフードデリバリー事業者に雇用されるのではなく、契約に基づいて働く。 そのため、仕事を遂行したときだけ報酬が発生するため、運営コストを大幅に抑えることができる。 さらに、医療保険の支払いや有給休暇の取得も義務付けられていない＜380＞ ＜7397＞ フードデリバリーのビジネスモデル – デメリット ＜104＞ ＜5506＞高い運営コスト。 DoorDashは2019年に4億ドルの損失を出したとされ、Postmatesは数十人の従業員を解雇し、いくつかのオフィスを閉鎖しなければならなかった。 これらは、膨大な運営コストと薄利多売の代償を払わなければならなかったフードデリバリービジネスの2つの例に過ぎない。 フルスタックモデルで運営されている企業は、特にすべてが社内で管理されているため、この点に苦しんでいます。
運用の複雑さ。 アプリの開発、適切なレストランやドライバーの検索、必要な機器の装備、配送ルートの最適化など、フードデリバリー・ビジネスが投資しなければならない問題は数多くある。 このようなビジネスを完璧に運営することは、非常にコストがかかるだけでなく、完璧に運営するために多くの部品を含む非常に複雑なタスクです。
激烈な競争。 フードデリバリー・ビジネスは、米国だけでも合計572社あります。 ベンチャーキャピタルの資金調達額は過去最高で、これほど起業しやすい環境はない。 さらに、他のレストランとの競争や、顧客の自宅での調理意欲との競争もあります。
Essential Metrics & KPI
フードデリバリーは、複数の関係者が関与する多層的なプロセスです。
要約すると、プラットフォームの運営者、レストラン、ドライバー、および顧客などが含まれます。
プラットフォームKPI
ビジネス全体がどれだけ成熟しているかを評価し、投資家や主要なステークホルダーに前向きな展開を示すには、全社的なプラットフォームKPIを追跡することが重要である。
Total Amount Of Orders
収益に次いで、どれだけの注文を受けているかを知ることは、フードデリバリー事業の成長ぶりを評価する上で最も重要な指標となります。 一般的に、非常に初期の段階のフードデリバリー事業は、毎月満たす注文の量を2倍にすることが期待されています。
GrubHubなどの成熟した事業は、四半期あたり約20～30パーセントの割合で、より保守的に成長します。
1時間あたりの平均配送数/注文数
1時間あたりの平均配送数/注文数は、ビジネスが持続可能な単位経済性（すなわち正の貢献利益）を実現するために十分な密度を達成しているかどうかを示しています。
これを計算するには、所定の時間枠 (週、月、四半期など) における 1 時間あたりの注文や配送の合計量を、選択した時間数で単純に割算します。 この例では、1 日が 24 時間で、その日に 2000 件の注文をこなしました。 2000 ÷ 24 = 83.3 件/時の平均配達数となります。
この計算は、より大きな時間範囲に分割することもできます。 例えば、1週間分の13時から14時までの注文の総量を求め、それを日数（=7）で割ると、13時から14時の間に受ける注文の平均量が得られます。
平均配達利益
あらゆるビジネスは最終的に利益を上げなければならず、巨大な資金調達ラウンドにもかかわらず、フードデリバリー事業もこの規範の例外ではありません。
したがって、すべての配達でどれだけの利益を上げているかを知ることは重要で、業績の悪いレストランや配達ルートから利益の出るものを除外するのに役立ちます。
企業の構造によっては、マーケティング、給与、または運用コストなどの経費も計上しなければなりません。
ドライバー & レストラン KPI
ドライバーとレストランは、料理を作り注文を実行するビジネスの一部であり、したがってその重要性は誇張できません。
平均注文期間
平均注文期間は、あなたのビジネスが顧客の注文を満たすことができる速さについての指標として機能します。 このような場合、「ディアボロス」は、「ディアボロス」を「ディアボロス」と呼び、「ディアボロス」を「ディアボロス」と呼びます。
平均注文時間 = 配送時間の合計 ÷ 注文の合計金額
あなたのビジネスが100件の注文を配送するのに合計2000分かかったとしたら、平均注文時間は注文あたり20分となります。 その結果、注文時間を最小限に抑えることが目標になります。
注文時間はさらに、レストランとドライバーの両方が注文を満たすためにかかる時間に分解することができます。
たとえば、平均的なピザ店が注文を調理するのにかかる時間を知ることは、新しいレストランを受け入れる際の評価プロセスに役立ちます。
注文中/アイドル状態のドライバーの割合
現在配達で占有されているか別のものを待っているドライバーの割合を測定すると、食品配達アプリはそのドライバー ネットワークがどれほど効率的に動作するかを評価することができます。
これにより、企業は 1 日のうちどの時間が最も需要が高いかを評価し、1 日の各期間を通してアクティブでなければならないドライバーの数を決定することができます。
Percentage Driver On Order = (Driver On Order ÷ Total Active Drivers) x 100
Percentage Driver On Idle = (Driver On Idle ÷ Total Active Drivers) x 100
目標は、注文中のドライバー量を最大化し、待機中のドライバーを最小にすることである。
この計算は、フルスタックモデルに従う配送ビジネスにとって特に重要で、ドライバーは多くの場合、会社に雇用されています (契約ベースで働いていません)。 たとえば、配送の間違いや破損、原材料の間違い、商品の紛失などの紛争があります。 さらに、これらの問題を解決する速度を分析できます。
これは、ビジネス全体だけでなく、レストラン レベルでも可能です。 そのため、許容できない量のサポート チケットが発生する傾向のあるレストランを特定することができます。
顧客の KPI
最後になりましたが、顧客からいくら稼ぐか、顧客を獲得するためにいくら使えるか、また、顧客がサービスにどれだけ満足しているかを知ることは極めて重要です。 したがって、以下の指標に注目することが重要です。
Churn Rate
解約率（顧客解約とも呼ばれる）とは、与えられた時間枠（つまり、毎月、四半期、または毎年）で顧客を失う割合のことを指します。
解約率は次のように計算されます:
解約率 = (期首のユーザー数 – 期末のユーザー数) ÷ 期首のユーザー数
たとえば、フードデリバリーのスタートアップが月の初めに 25 万人のユーザー、月末に 23 万人のユーザーを持っているとすると、解約率は (25 万 – 23 万) ÷ 25 万 = 8% と等しいことがわかります。
特にフードデリバリー事業では、解約率の変動がかなり激しい傾向にあります。 新たに獲得した顧客の86%以上が、サービス開始後2週間以内に利用を停止するという調査結果もあります。
顧客の維持に影響を与える要因には、次のようなものがあります。
- ユーザー体験のシームレス性
- カスタマーサービスのレベル
- 製品の粘着性
- 供給可能性（すなわち。
- 利用可能な供給（レストランやドライバーなど）、およびその結果として提供される料理の品質
- 配送のスピード
顧客生涯価値（CLV）
顧客生涯価値は、会員期間中にユーザーから平均どのくらいの収益を生み出しているのかを示すものです。 顧客がアプリを長く使用すればするほど、また消費すればするほど、その生涯価値は高くなります。
使用期間中に顧客からいくら稼ぐかを知ることで、顧客獲得にいくらお金をかけられるかを評価できます (詳細は後述します)。
CLV の計算式は次のようになります。
CLV = ARPA ÷ Churn Rate
ARPA は、一定期間 (たとえば毎月) のアカウントごとの平均収益を表します。 たとえば、毎月のアカウント/顧客あたりの平均収益が10ドルで、戻ってこない顧客の割合が20％（=解約率）であれば、CLVは50ドルに相当します。
CLVは、顧客獲得にいくら使えるかを示すだけでなく、CLVが最も高い顧客がどんな製品を望んでいるか、どの製品タイプが最も高い収益を生むか、また最も収益性の高い顧客は誰かも示しています。
ネット プロモーター スコア (NPS)
ネット プロモーター スコア (NPS) は、あなたの顧客があなたの製品を使用することによってどれだけの価値を得ているかを直接測定するものです。 NPSは0から10までのスケールで測定され、0は推奨しない、10は絶対にあなたのアプリを推奨することを意味します。
- Detractors (0 ～ 6 のスコアを与える顧客)
- Passives (7 または 8 のスコアを与える顧客)
- Promoters (9 または 10 のスコアを与える顧客)
スコアは、プロモーターの割合からデトラクターの割合を引くことによって算出されます。
NPS = % Promoters – % Detractors
計算結果は、-100から+100の間のスコアとなります。 たとえば、アンケートで推進派が60％、消極派と否定派がそれぞれ20％だった場合、NPSは60％-20％＝40となります。 NPSはできるだけ頻繁に測定することをお勧めします。 これにより、顧客満足度が時間とともにどのように変化するかを評価することができ、また、否定的な意見に対して積極的に対応することができます
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