私たちNOBLは、野心的なリーダーが組織デザインを通して変革を加速させることを支援しています。 この分野のリーダーとして、私たちは自分たちの視点やツールを共有し、他の人たちを教育し、オープンソースの知識の増大に貢献することを望んでいます。 このエッセイは、世界中にいる私たちのチームによるグループワークです。
PART ONE:
顧客と従業員の共有体験にデザイン思考を適用する場合、それはサービス デザインと呼ばれます。
デザイン思考を企業の行動や変化の仕方に適用すると、それは組織デザイン（略して組織デザイン）と呼ばれます。
組織デザインはデザイン思考の次のフロンティアで、デロイトによると、シニアリーダーの90%以上にとって重要な関心事となっています。 しかし、デザイン思考が導入されたときと同様、組織デザインを直接経験したことのあるリーダーや、それがどのようにうまく機能するかについてのトレーニングを受けているリーダーはほとんどいません。
しかし、仕事が意識的にデザインされていないときは、誰もが知っています。 官僚主義が仕事を前進させる邪魔をしているのです。 このような状況において、私たちは、顧客や私たちの行動がもたらす影響との接点を失っています。 よりスマートではなく、より長く、よりハードに働くことで、より速い世界に対応することを課せられている。 ワークライフバランスを切望しているが、それについて議論するような穏やかな時間はめったにない。
急速に成長する新興企業では、多くの人が迷い、圧倒されているように感じます。 ここで得たものが次の地平線に到達するものではないことは分かっていますが、どのようなステップを踏めばよいのかが分からないのです。 どのプロセスをより明確化し、どのプロセスを柔軟にしておくべきか。 ケータリングやボールピットだけで、優秀な人材を確保できるのだろうか？ 新入社員の採用や配属はどうするのか、誰がやるのか。
大企業でも小規模の企業でも、組織設計がなければ、間違ったことを測定し、間違ったことが優先事項になってしまうのです。 私たちは官僚主義を蓄積しています。 私たちは忙しい仕事を作り出します。 優秀な人材を失い、残った人材の潜在能力を抑制してしまう。 道具が私たちを形作るのではなく、むしろその逆になってしまう。 製品はユーザーのニーズよりも組織図を反映したものになる。 しかし、はっきりさせておきたいのは、リーダーであるあなたがこれらの状況を非難しているのではないということです。 これらの状況は、テクノロジーは指数関数的に拡大できるが、人間はそうできないという世界の産物なのです。 20世紀後半には、国家に匹敵するほど大規模で裕福な企業が初めて誕生し、21世紀には、数年のうちにその規模とパワーにスケールアップする企業が誕生しています。 人類は、これほどまでに大規模かつ高速に連携・協力する必要がなかったのです。 私たちの生活のどの側面も、組織、政府、都市、文化において、この問題に直面しています。 だから、これらの状況について、あなたに責任があるわけではありません。 しかし、リーダーとして、これらの状況に対応する行動をとる責任があります。
まず、あなたがすべきことは、自分自身を教育することです。 組織デザインは、自分の組織を新鮮な目で見て、有意義で持続的な変化をもたらすのに役立つ一連の視点とツールを提供するものである。 この記事は、この分野の包括的な紹介と、私たちのツールセットを紹介するものです。
組織デザインは、人々が一緒に働く方法と、企業が変化に対応する方法を改善するための人間中心型のアプローチです。 反復的なデザインサイクルを通じて、組織デザイナーは、改善の機会を特定し、潜在的な新しい働き方の適合性をテストするために、彼らのネイティブ環境で、チームと協力します。 NOBLが目指すのは、常に「高いパフォーマンスを発揮する企業」と「豊かな文化」である。
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コーチング：リーダーシップとチームコーチング、チェンジマネジメントコーチング（チームと直接会って行うことが多い）
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リサーチ：リサーチ。
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研究: 競合組織や比較組織(構造、予算、プロセスなど)の調査やチームや組織の現状評価(多くの場合、現地で実施)
ファシリテーション: チームオフサイトとワークショップ。
NOBLでは、このような組織デザイン活動を、さまざまなバックグラウンドを持つ人たちがチームを組んで行っています。 組織心理学やチェンジマネジメントのトレーニングを受けた人もいます。 また、デザイン思考やサービスデザインの実践を主導して、組織デザインにたどり着いた人もいます。 また、経営コンサルタントの卵もいます。 私たちは、異なる経験、視点、ツールをぶつけ合うことで、より強くなっています。
PART THREE: PRINCIPLES OF ORGANIZATIONAL DESIGN
組織デザインはその性質上、たった1回の変更で多くの人々に影響を与えることができるため、この仕事は注意深く、思いやり、道徳心、知恵を持って行われなければならないと私たちは信じています。 組織はあなたのペトリ皿ではありません。 組織とは、自分よりも大きな存在になろうとする人間の集団であり、個人だけでは不可能なことを成し遂げようとするものなのです。 NOBLでは、長年の実践から学んだことを体系化し、私たちが日々行っていることの重大さを再認識するために、以下の組織設計原則を策定しました。 組織の最優先事項は、顧客と地域社会に奉仕することです。
変化を予期すること。 組織は、少なくともその環境と同じくらいダイナミックであるべきである。 組織に対する変化は、その変化が顧客や地域社会に奉仕するものである限り、予期され歓迎されるべきである。 これまでのことを尊重し、個人が変化に伴う損失を悲しむのを助けよう。
流行ではなく、適合を追い求める。 成功とは、その環境にうまく適合し、顧客のニーズを上回るものを提供する組織である。 アジャイルが常に答えではなく、シックスシグマが常に問題であるとは限りません。
Do no harm. 1回の、遅くて、広範で、リスクのある変更よりも、素早く学べる、小さくて「失敗しても大丈夫な」変更を大切にしましょう。 小さな変化から、うまくいくことを広め、拡大する。
Design by doing. 組織は複雑な適応システムであり、変化を導入するまでは、組織がどのように振る舞い、変化に対応するのか理解できないことを意味する。 パワーポイントで図式化するのは、組織のデザインではなく、組織のフィクションです。
Play your zone. 最初に彼らの制御の事物を変えるために他を集中させなさい。 彼らが影響を与えることができるものに移動します。 一緒に成功すれば、両方のゾーンを広げることができる。 組織改革は、単に個人の行動改革を大規模にしたものに過ぎない。 個人には、変化するための能力、動機、挑発が必要である。 新しいスキルを訓練する。 より良い報酬を設計する。 刺激的な介入を演出する。
Delay drawing boxes. 組織図や肩書きから始めない。
仕事はシンプルにする。 組織の複雑さには、顧客が必要とするものを提供するための自然な複雑さと、官僚主義や個人のエゴによる付加的な複雑さの2種類がある。 後者は、発生するたびに排除しましょう。
変化を習慣化する。 どのチームも、より効果的になる方法について繰り返し考える時間と空間が必要である。 チーミングの暗黙の部分（規範、方針、役割、戦略、習慣、手順、プロセス）を文書化すると、それらを振り返り、変更しやすくなることを忘れないでほしい。
組織デザイン原則のダウンロード (PDF)
PART FOUR: THE ORGANIZATIONAL DESIGN PROCESS
伝統的に、組織は経営コンサルタントに何をすべきかを教えてもらい、次にチェンジマネジメント会社を雇ってその変革を計画し監督してもらうことにしています。 私たちの組織デザインプロセスは、この2つの分野を1つの近代的なプロセスに統合し、迅速かつバイラルな変化を生み出します。 ほとんどのクライアントの場合、当社のプロセスはわずか100日で完了します。
当社のツール
組織デザインスプリント・プロセス（PNG）、組織の変化とパフォーマンスを加速する方法
組織デザインスプリント・プロセスは5段階：
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準備。
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調整: 来るべき変化についてリーダーを調整し、影響を受けるチームに説明し、変化への取り組みをキックオフします。 実行可能な最小限の変更実験を開発し、開始する。 変更プロトタイプをテストし、改良することによって、機会をうまくとらえ、変更目標を実現する
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Adopt:
私たちのプロセスがユニークで、ユニークな結果を生むのは、以下の理由によります。
私たちは変化を共創していきます。 私たちは、初日からクライアントのチームをデザインプロセスに参加させます。 彼らは、私たちがインサイトを発見し、新しい働き方をプロトタイプ化するのを助け、その変更をテストし洗練させるのを主導します。 私たちの研究者は、最高のパフォーマンスを発揮しているチームから得た新しい働き方を世界中に探し求め、それらの実践を最小限のプロトタイプに抽出し、簡単に試して、クライアントのニーズに合わせて調整することができるようにします。 変化の必要性を刺激的かつ必然的に感じさせるために、私たちはプロセスの中で2回、チームをオフサイトに連れ出し、明確な文化的イベントを創り出します。 アラインイベントでは、リーダーたちが変革の優先順位について足並みを揃えることを確認します。 Adoptでは、チームが設計し、テストしてきた変化を、同じリーダーたちが完全に受け入れるようにします。 これらのオフサイトは、参加者にとって感情的で忘れがたいものになるように設計されています。 変革のプロトタイプが組織のある領域で支持され始めると、他の領域のチームにも紹介します。 私たちは、これらの変更の設計と実施に彼らの同僚を巻き込んだので、新しいチームは、これらのプロトタイプを受け入れる傾向があります。
新しい働き方におけるプロトタイプとはどういう意味でしょうか。 私たちはクライアントと一緒に仕事をするとき、軽量なツールや新しい働き方を開発し、それを試してニーズに合うように改良することで、クライアントの課題に取り組みます。 例えば、
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あるクライアントが、部署間の連携がうまくいかず、プロジェクトの遅れや内輪もめを引き起こしていると感じたとき、部門横断的なチーム構造、チーム結成のプロセス、チームが従うべき一連の習慣や儀式を開発したのです。 チームへの指示はわずか2枚の印刷物に収まるもので、このプログラムはすぐに軌道に乗り、即効性のある結果を証明することができました。
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急速に拡大する新興企業のクライアントが、グループの意思決定が遅くなり、チャンスを逃していることに気づいたとき、チームが遭遇するそれぞれの状況に対して正しい意思決定モデルを見つけるために使用するシンプルな決定木（そして最終的には Slackbot） を開発しました。 このツールは、迅速な意思決定セッションを含むスピーディなガバナンスプロセスに発展しました。
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止まらない、高いリスクを伴うプロジェクトを抱えるクライアントが、常に消火訓練を行わないように、1）問題が本当に深刻か、2）連絡すべき正しい人物は誰か、3）迷惑をかけないべき人物、4）消火訓練中にコミュニケーションのオープンラインを確保する方法などを評価できるシンプルなチェックリスト開発を支援しました。
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既存のクライアントが新興企業に押されていることに気づいたとき、軽量のイノベーション パイプライン構造を開発し、デザイン思考とフィジカル プロトタイピングの専門トレーナーを雇用しました。 トレーニング後、クライアントは、紙のプロトタイプを持って地元の店を訪れるだけで、数百万ドルの新しい機会を発見しました。 このチームはその後、新しい革新的なサービスを立ち上げ、ブランドの技術的な見出しをつかみました。
PART FIVE: PREPARING INDIVIDUALS FOR CHANGE
さて、変化が組織設計プロセスの当然の結果であることは明らかでしょう。 しかし、個人は、特に仕事では、しばしば変化に対して抵抗感を持ちます。
私たちが関わる人々が変化への抵抗を克服し、変化疲労を回避できるように、
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私たちはリーダーが変化に対するインスピレーションを与えるビジョンを作るのを支援します。 このような場合、「このままではいけない」という思いがあれば、人は変化を受け入れることはできません。 なぜ、今なのか、成功したらどうなるのか、どんな疑問が残っているのか、そのプロセスで他の人はどんな役割を果たすべきなのか、など説得力のあるビジョンを明確にするためにリーダーと協働します。
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私たちは、これから始まる感情的な旅に向けて、チームを準備します。 私たちの組織心理学者は、変革のプロセスに対してクライアントが感じうる感情について、順を追って説明します。
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私たちは、リーダーが短期間で成果を上げられるよう支援します。 変革が話から行動へと素早く移行するとき、皮肉屋はチャンピオンに変わる。
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私たちは、チームが不必要な作業や非生産的な会議を減らすことができるよう、勢いをつけるための簡単な方法を探します。 変更には時間がかかり、その時間は他の活動や優先事項から差し引かなければならない。 私たちがリーダーと一緒に行う最初のことの1つは、10～20％以上の時間を取り戻すことを目標に、彼らのプロセスと会議の習慣を見直すことです。
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私たちは、デザインプロセスのコントロールを共有します。 私たちのプロセスは非常に協力的で、時にはクライアント主導で行われるため、一緒に仕事をする人たちはプロセスに対する所有権をより強く感じることができます。
PART SIX: THE STAGES OF ORGANIZATIONAL DESIGN NEEDS
組織が拡大するにつれ、必要とする特定の支援は変化する。 ニーズは、資金調達、顧客獲得、新規採用率、従業員エンゲージメント、会社の年齢、チームパフォーマンス、買収やIPO、あるいは創業者の幸福（またはその欠如）によっても駆動されます。 NOBLでは、企業が成長の各段階において、どのようなことに注意を払うべきか、徹底的に研究しています。 これらの段階の間には非常に多くの曖昧さがあり、2つの企業が同じ成長軌道をたどることはありませんが、私たちのモデルは、チェックリストとして、また、成長の各段階が新しい優先事項を引き起こし、新たな焦点を必要とすることを意識的に思い出させるものとして機能することを意図しています。 正しいアイデアと実行を模索する一方で、プロトタイプの組織は、健全な対立と多様な視点を受け入れる必要があります。 首尾一貫したアイデアとしてビジネスのケースを提示するために、駆け出しの組織には首尾一貫した効果的なリーダーシップ構造が必要です。
正式な計画。 製品市場の適合が固定され、急成長が始まると、組織はようやく中期計画の策定を開始できる。
Leadership refresh: 持続可能な成長のために、組織は戦略を実現し、共にうまく機能する構造を必要とする。
リーダーシップの刷新：情熱を新たにする必要があり、状況によっては新しい強みや視点が必要になることもある。 また、”li “は “li “であり、”li “は “li “であるが、”li “は “li “であり、”li “は “li “であり、”li “である。 創業者の感情の旅とチームパフォーマンスの線は、私たちがクライアントと行った多くの会話とワークショップの平均値です。 社会的複雑性は、新入社員一人一人が生み出す新しい人間関係の割合としてグラフ化されています。 生存率はCrunchbase、Radicle Labs、Fortuneのデータに基づいています。 下部に表示されている例は、スタートアップのケーススタディに関する当社の研究データベースのごく一部を示しています。
私たちのツール。 成長・組織設計のモデル「組織設計ステージ」（PDF）
PART SEVEN: CONCLUSION
成功する製品は、ユーザーを形と機能の中心に置き、愛され、かけがえのないものになる。
成功するビジネスは、顧客の期待を超え、顧客が再びそのサービスを購入するように、顧客の経験を熟考して設計している。
成功する雇用主は、期待を上回るような従業員の体験を思慮深くデザインし、従業員が毎日毎日、顧客に奉仕するために人生を捧げるようにします。
組織デザインはあればいいというものではなく、指数関数的に拡大する世界では必須なのです。 この世界では、組織はその環境と相互作用しながら、常にカオスの端に向かって漂流しています。 リーダーはそのカオスに責任があるわけではありませんが、自分自身の行動を通じて、また顧客に最も近い人たちに力を与えることによって、それに対応するように舵を切る責任があります。 組織デザインは、あなたの環境を新鮮な目で見ることができます。 それは新しい戦略的な機会のロックを解除することができます。 それは構造をより明確に、より少なく政治的にすることができます。
If the world of work were more thoughtfully designed, perhaps the majority of workers would not be disengaged. もし、より多くのリーダーが組織デザインを理解していれば、おそらく50％の社員が上司を理由に辞めることはないでしょう。 社員が「生産的に使われていない」と言う30％の時間を返上できるかもしれません。 会社の多様性の欠如を解消し、チームに帰属意識を植え付けることができるかもしれません。 世界を変えるような企業や技術が、死に物狂いでスケールされるのを防ぐことができるかもしれません。
最初のステップは、学ぶことです。 次のステップは、周りの人の話を聞くことです。 そして、一緒に、思慮深い変化を起こし、その変化から学ぶのです」
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