Decentralized machinery companies have a proven record of high performance – Consistantly beating non-decentralized peers, according to the key performance indicators. 世界の機械メーカー28社の5年間の業績を調査したところ、分散型企業の100％がプラスの時価総額成長を達成したのに対し、非分散型企業では33％にとどまった。
分権化の定義
分権化とは、1つの企業の傘下に独立したビジネス ユニットを (可能な限り) 維持する組織構造のことを指します。 各事業部は独立した会社として機能し、社長はCEOに非常に近い役割を果たし、事業は可能な限り独立しています。
分散型企業の一貫した成功の背後にあるものを見つけるために、私たちは上場産業企業のCEOと社長にインタビューしました。 その結果、分散型企業の業績には、共通言語、オーナーシップ・マインドを持つリーダー、現状を否定する文化という3つの主要なドライバーがあることがわかった。
Talk that Talk: How a Common Language Translates Across Businesses
分散型企業は、事業がどれほど異質であっても、同じ方法で問題や機会について話し合います。 つまり、あるリーダーが健康ビジネスを経営し、別のエグゼクティブが製造業を経営していたとしても、共通言語があるため、互いの課題を理解し、相手から学ぶことができるのです。 この共通言語から、社内での立場に関係なく全員が使用するツールやプロセスであるビジネスシステムが生まれることがよくあります。
ビジネスシステムを使用するための広範なトレーニングと教化が行われるが、この学習はトレーニングコースを受講するのではなく、仕事をしながら行われる。 業務システムや資本配分システムが明確かつ発展している分権型企業のリーダーは、常に指導に当たっており、業績評価さえもそのように構成されていることが多い。 ベテランのマネジャーが、どのように問題の見方を変え、問題の根本的な原因を掘り下げるかを他の人に教えることに重点が置かれているのです。 ある製造業の社長は、「これはトレーニングではなく、実行だ」と言いました。 「新人のうちは、交渉の余地がないことを理解した上で、仲間から多くの助けを得ることができるのです」。
分散型と集中型の両方の環境で働いた経験を持つある経営者は、このアプローチは非常に効果的で、従業員にビジネスの隅々まで理解させることができると述べています。 「新任の社長は、1週間、朝7時から夜7時までライン作業をして、会社のシステムを理解するんだ。 “みんなそうやって教化されていった。”
分散型企業では、上級指導者は機能、決定、中央コストをその事業会社に押し付けることはない。 たとえば、私たちが分析した企業の多くは、共通の企業資源計画（ERP）システムを導入していませんでした。 コスト・ベネフィットがなく、一元化の行為になってしまうからです。
分散型企業で成功するのは誰か？
分散型企業には、ある種のリーダー、特にオーナーシップ・マインドを持ったリーダーが集まる。 “ここにテストがあります。 パワーポイントとエクセルのどちらを選ぶか。 パワーポイントを選んだら、面接は終わりです」と、あるメーカーの社長は冗談を言った。 「と、あるメーカーの社長は冗談めかして言った。「私たちが求めているのは、分析的で、競争力のある人。
私たちが話を聞いた経営者の多くは、分散型企業で活躍する社員の特徴を次のように指摘した。
分権型企業には、コーチ、教師、プレッシャー テスターになることに抵抗がないリーダー、つまり、オペレーティング システムを信じ、それを実践することを決してやめない人が必要です。 事実と詳細に対するこの種の献身は、より事実に基づいた、意見に基づかない、詳細の妥当性をテストし、知的誠実さを強制する文化を生み出します。 しかし、このような人材を見つけるのは難しいことです。 あるコングロマリットの上級副社長は、レーシングカーのドライバーに例えて、中央集権型と分権型のリーダーの違いを要約しています。
「中央集権型の会社では、あなたがスターで、あなたが車を運転する。 分散型企業では、あなたは単なる運転手ではなく、ピットチーム全体に対する責任を負っている。 車を作り、それを維持しなければならない」と説明した。
経営者たちは、よりオーナーシップのある仕事に飢えている人を見つけたとき、分散型構造は彼らが夢見ていたものであることが多いとコメントしている。
「このモデルで募集をかけると、みんな死ぬほどやりたがるんです。 彼らは15人の役員室に座って、部屋の中の誰も完全に意思決定することができないことにうんざりしている」と、ある製造会社の社長は述べています。
適切な人材が見つかれば、分散型企業はリーダーシップの継承計画のための強力なパイプラインを構築することができます。 これらの企業は、常にテストされ、ビジネスオーナーのように行動するように訓練された環境の中で、低いP&L責任から高いものへと成長するリーダーを育成します。
ある種のシニアリーダーに加え、分散型企業では、適切なメンタリティを持ったCEOも必要です。つまり、従業員と非常に親密になることができ、教育モデルを受け入れ、会議で犬と馬のショーを期待しないような人です。 ある経営者は、「分散型企業では、CEOが来訪したときに、2週間もかけて情報を集めようと奔走することはない」と説明しています。 分散型企業には合理化された指標とコミュニケーション・ツールがあるので、誰もがすでに何を話したいか分かっているのです。 また、分散型企業のCEOは、Teaching by doingを実践しているため、共通言語を教え込むことができます。 彼らは、社内で最も強力でアクセスしにくいリーダーとしてではなく、対等な立場で行動する傾向があるのです。
（良い意味での）不満の文化
自分のビジネスに対する所有権を真に感じているリーダーは、抑制が少なくてもパフォーマンスが急上昇するような文化を作り出します。 分散型企業における文化の重要な側面の1つは、社内政治が少ないことであり、これは主に、ビジネスリーダーが高度な自律性を持って意思決定できるためである。
「私の観察では、中央集権型の企業にはもっと多くの不満があるようです。 中央集権型企業と分権型企業で働いた経験を持つある財閥の上級副社長は、「彼らは物事を成し遂げ、多くの人々のサインオフを得るために常に社内で戦わなければならない」と指摘する。 「分散型企業では、自分がやりたいことを正当化する必要はあるが、よりシンプルで、政治的でもない」。
また、組織内の信頼度が高いため、リーダーにはリスクを取って失敗する自由があります-ただし、苦労や解決策をどう伝えるかは重要です。 情報を共有すれば、成功も失敗も共にすることができ、重要なデータを隠せば、一人で失敗することになる。
「信頼は、我々が成功するための基本だ」と、ある工業製造会社のCEOは言った。 「一度でも失敗すればいい。 2度目も失敗したら、あなたがその仕事にふさわしい人かどうか聞かなければならない」と。
ある大手産業コングロマリットのゼネラルマネージャーは、分散型企業では物事を試すスペースが与えられることに同意した。 「もし上司が私の決断を承認してくれるなら、私はもっと間違いを犯さないかもしれないと主張することもできるでしょう。しかし、これらの間違いから学び、回復できる限り、より優れたリーダーを生み出すことになるのです」と彼は言いました。
また、事業部間の透明性も高く、どの事業が成果を上げているか、誰が成功と失敗の責任を負うかは、誰の目にも明らかです。
「分散型企業では個人のパフォーマンスを測定し、是正措置を取るのが容易だ」と、ある産業コングロマリットの上級副社長は述べている。 「マトリックス型の中央集権的な環境では、説明責任を共有できるため、平凡な人間が非常に長い間生き残ることができる」と述べた。
中央集権型から分散型への移行。 それは可能か、そしてその価値はあるか？
私たちが話を聞いた経営幹部のほとんどは、中央集権型の企業も、本当にそれに専念すれば分散化できることに同意しましたが、その移行には文化と人材のシフトが必要なため、非常に困難であることを指摘しました。 ほとんどの企業は、短期的にお金を節約し、収益性を維持することができるため、中央集権化を望む傾向が忍び寄るのです。
また、透明性と強力なビジネス・ガバナンスを中核に据えなければ、企業は分散化できないことも忘れてはなりません。 あるメーカーの社長は、「完全にコミットしていなければ、混乱が生じる可能性がある」と述べています。 「そのため、このような事態が発生する可能性があります。
ある工業製造会社のCEOは、この規模の変化を起こそうとしている中央集権的な企業は、非常に忍耐力を発揮する必要があるとも述べています。 「物事を単純化し、官僚主義という束縛から組織を解放する意志が必要であり、同時に、12カ月で物事を変えることはできないという勇気と信念がなければならない」と彼は指摘します。 「朝起きてすぐにマラソンをすることはできません。 しかし、トレーニングをして、進歩を計ることはできる。それと同じことだ」と述べた。
これを行った企業の例としては、クレーン社、コルファックス社、マーモン・ホールディングス社などがあり、いずれもダナハー社やITW社などの確立された分散型企業から多くの従業員を雇用してこの動きを実現したのです。
General Electic Co., United Technologies Corp., Atlas Copco, Metso Oyj, Ingersoll Rand Inc.などの産業コングロマリットも分散化を進め、小規模で個別の事業体に分裂しています。 分権化の魅力の一つは、M&Aや事業売却がより容易になることだ。 他のビジネス・ユニットと混じり合うことなく、独立したビジネスであれば、より簡単に会社を追加したり、損切りしたりすることができるのです。
しかし、分散化はすべての企業にとって聖杯ではありません。 より資本集約的なビジネスモデルは、この種の必要性や機会が少ない傾向があり、中央集権にも重要な利点がある。 一元化された企業内のリーダーは、深く狭い範囲での専門知識を持ち、仲間内のコンセンサスと調整を促進することに長けており、エリア特有の洞察に富んだ戦略を開発することができます。 また、業界や市場、状況によっては、一元化が最も理にかなっている場合もある。
分散化はすべての企業に適しているわけではありません。 分散化された企業では、リーダーは複数の機能を運営しており、それらがどのように連携しているかを知る必要がある。 分散型と集中型のどちらが自社に合っているかは、最終的には価値創造戦略にかかっている。
一度の勝利では十分とはいえない。
パフォーマンスの限界に挑戦する
分散化は、集中化の論理に抵抗し、それに逆らう、意識的で一貫した選択である。 これらの企業のリーダーは、この構造がより良いリターンをもたらすと信じており、この独立した管理スタイルが、集中型およびマトリックス型の組織で評価される能力であるコラボレーションや影響力に劣ることを受け入れているのです。 また、ある程度の重複コストが発生しても、自分たちの文化や哲学がそれを補って余りあるものだと信じている。
分散型モデルを採用した企業には、明確な利点があります。それは、ビジネスオーナーのように行動し、会社全体で勝利の文化を推進する、責任感の強いリーダーたちです。 この所有者意識が、集中力、説明責任、モチベーションを生み出し、投資家に高いリターンをもたらし、この種の構造で生じうるコストの重複を上回ったのである。
すべてのリーダーがこのような環境で成功するわけではありませんが、成功したリーダーは、自分のスキルや組織を新たな高みへと引き上げることができるのです。 多くの企業は、前年の収益を上回ったり、EBIT10％を達成したりすることで成長と成功を示しますが、分散型企業は同じレベルの満足を得ることはなく、通常EBIT20％以上を達成します。 「あるセンサー会社の社長は、「自分が何を達成したかを認識した上で、さらに上を目指そうとする。 「限界はない。 どんなに儲かっても、決してやめることはない」。
Olli Laurénは、グローバルリーダーシップアドバイザリー会社Egon Zehnderのマネージングパートナーで、グローバルマシナリー&インダストリアルテクノロジー業務を率いています。