Na NOBL, ajudamos líderes ambiciosos a acelerar a mudança através do design organizacional. Como líderes nesta disciplina, decidimos partilhar as nossas perspectivas e ferramentas com a esperança de educar os outros e contribuir para o crescente corpo de conhecimento de código aberto. Este ensaio é um esforço de grupo das nossas equipas em todo o mundo. Esperamos que você goste.
PART ONE: INTRODUÇÃO
Quando você coloca o usuário no centro do processo de design de um produto, é chamado de design thinking.
Quando você aplica o design thinking às experiências compartilhadas de clientes e funcionários, é chamado de design de serviço.
Quando você aplica o pensamento em design à forma como as empresas se comportam e mudam, é chamado de design organizacional (org design para abreviar design).
Org design é a próxima fronteira do pensamento em design, e de acordo com a Deloitte, é uma preocupação importante para mais de 90% dos líderes seniores. Mas, tal como o pensamento em design quando foi introduzido, poucos líderes experimentaram o design org em primeira mão ou têm formação em como funciona com sucesso.
Mas todos nós sabemos quando o trabalho não foi conscientemente concebido.
- Em grandes empresas, muitos de nós sentem-se sufocados. A burocracia está no nosso modo de fazer avançar o trabalho. Perdemos o contacto com os nossos clientes e os impactos das nossas acções. Temos a tarefa de responder a um mundo mais rápido, trabalhando mais e mais duro, e não mais inteligente. Desejamos um pouco de equilíbrio trabalho/vida, mas raramente encontramos um momento calmo para sequer discutirmos isso. O trabalho parece uma passadeira da qual não podemos escapar.
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Em startups de escala rápida, muitos de nós nos sentimos perdidos e sobrecarregados. Sabemos que o que nos trouxe até aqui não será o que nos levará ao próximo horizonte, mas não temos a certeza dos passos a dar. Que processos devem ser mais definidos, que devem permanecer flexíveis? Será que as refeições servidas e os fossos de bolas serão suficientes para reter os nossos melhores colegas? Como contratamos e a bordo da próxima investida de novos funcionários, e quem o fará? O trabalho parece um frenesim de escolhas incertas, nenhuma das quais sentimos que podemos dar-nos ao luxo de flub.
Tanto em empresas grandes como em escala, sem desenho organizacional, medimos as coisas erradas e depois as coisas erradas tornam-se as nossas prioridades. Nós acumulamos burocracias. Criamos trabalho ocupado. Perdemos as nossas melhores pessoas, e suprimimos o potencial colectivo das pessoas que permanecem. As nossas ferramentas moldam-nos, em vez de o contrário. Os nossos produtos tornam-se mais um reflexo do nosso organograma do que as necessidades dos nossos utilizadores. Perdemos as culturas que trabalhamos tanto para cultivar, e eventualmente perdemos completamente para nossos concorrentes.
Sejamos claros, no entanto: você como líder não é o culpado por estas condições. Estas condições são o produto de um mundo onde a tecnologia pode escalar exponencialmente, mas as pessoas não podem. A segunda metade do século XX deu origem às primeiras empresas suficientemente grandes e ricas para rivalizar com as nações, e o século XXI deu origem a empresas que escalam a esse tamanho e poder em questão de anos. Os humanos simplesmente nunca tiveram que coordenar e colaborar a esta escala ou a esta velocidade. Nenhum aspecto de nossas vidas é imune: estamos lutando com isso em nossas organizações, governos, cidades e culturas.
Os desafios que enfrentamos no trabalho estavam germinando muito antes de você se tornar um líder, e continuarão a acelerar muito depois que você se aposentar. Portanto, não, você não é responsável por essas condições. Mas como líder, você é responsável por agir em resposta a estas condições.
A primeira coisa que você deve fazer é educar-se a si mesmo. O design organizacional oferece um conjunto de perspectivas e ferramentas para ajudá-lo a ver a sua organização com novos olhos e para ajudá-lo a fazer mudanças significativas e duradouras na mesma. Este artigo serve como uma introdução abrangente à disciplina e uma espreitadela ao nosso conjunto de ferramentas.
PART DOIS: DEFINININDO O DESIGN ORGANIZACIONAL
Organizational Design é uma abordagem centrada no ser humano para melhorar a forma como as pessoas trabalham juntas e como as empresas respondem às mudanças.
Organizational design toma emprestado do conjunto de ferramentas do design thinking, principalmente: empatia, pensamento sistêmico, co-criação e experimentação. Através de ciclos iterativos de design, designers organizacionais trabalham com equipes, em seu ambiente nativo, para identificar oportunidades de melhoria e testar o ajuste de novas formas potenciais de trabalho.
O que isso realmente parece na prática? Na NOBL, o nosso resultado é sempre o mesmo: empresas de alto desempenho e culturas enriquecedoras. Mas o formato e o resultado do nosso trabalho varia durante um único compromisso:
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COACHING: Coaching de liderança e de equipa, coaching de gestão de mudança, muitas vezes realizado pessoalmente com a equipa
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RESEARCH: Sprints em organizações competitivas e comparativas (estruturas, orçamentos, processos, etc.) e avaliando as condições existentes de uma equipe ou organização (muitas vezes conduzido, também, enquanto no local)
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FACILITAÇÃO: Offsites e workshops de equipe, críticos para o desenvolvimento de colaboração entre equipes e fortalecimento de laços sociais
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TRAINHAMENTO: Cursos direcionados para lidar com as lacunas de habilidades críticas em equipe (e.g. culturas de aprendizagem contínua, liderança adaptativa, priorização, gestão estratégica do tempo, etc.)
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Na NOBL, estas atividades de desenho organizacional são conduzidas por equipes de pessoas com diferentes origens. Alguns de nós são psicólogos organizacionais treinados e profissionais de gestão da mudança. Outros de nós chegaram ao design organizacional liderando o pensamento de design ou práticas de design de serviços. Alguns de nós estamos recuperando consultores de gestão. Somos mais fortes para as colisões entre as nossas diferentes experiências, perspectivas e ferramentas. Acreditamos que esta disciplina só pode crescer mais eficazmente à medida que pessoas de áreas mais diversas participam.
PARTE TRÊS: PRINCÍPIOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
Porque o design organizacional, pela sua natureza, pode afectar grandes grupos de pessoas com uma única mudança, acreditamos que este trabalho deve ser feito com cuidado, compaixão, intenção moral e sabedoria. As organizações não são os seus pratos de petri. Organizações são grupos de seres humanos tentando ser algo maior do que eles mesmos e tentando alcançar algo que seria impossível para qualquer indivíduo sozinho. Na NOBL, desenvolvemos os seguintes princípios de design organizacional para codificar o que aprendemos com nossos anos de prática e para nos lembrar da gravidade do que fazemos todos os dias:
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Serve. A maior prioridade de uma organização é servir seus clientes e comunidades.
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Antecipar a mudança. Uma organização deve ser pelo menos tão dinâmica quanto seu ambiente. Mudanças na organização devem ser esperadas e bem-vindas, desde que as mudanças sejam feitas no serviço aos clientes e às comunidades.
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Reder o passado. Honrar o que veio antes e ajudar os indivíduos a sofrer as perdas que acompanham as mudanças. Então, avançar juntos.
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Casar, não modismos. O sucesso é uma organização bem calibrada para o seu meio ambiente e que se entrega às necessidades dos seus clientes. Agile nem sempre é a resposta e six-sigma nem sempre é o problema. O contexto é rei.
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Não fazer mal. Valorize pequenas e “seguras para falhar” mudanças das quais você pode aprender rapidamente em uma única, lenta, varrida e arriscada mudança. A partir das pequenas mudanças, espalhe e expanda o que funciona. Aprenda com o que não funciona.
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Desenhar fazendo. As organizações são sistemas adaptativos complexos, o que significa que você não pode entender como elas se comportam ou respondem às mudanças até que você introduza mudanças. Diagramar no PowerPoint não é desenho organizacional, é ficção organizacional.
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Tocar a sua zona. Foque os outros para primeiro mudar as coisas no seu controle. Avance para as coisas que eles podem influenciar. À medida que conseguirem juntos, expandam ambas as zonas.
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Advocate para o indivíduo. Mudança organizacional é apenas uma mudança de comportamento individual em uma escala de massa. Os indivíduos precisam da capacidade, da motivação e da provocação para mudar. Treinar novas habilidades. Desenhar melhores recompensas. Intervenções inspiradoras de palco.
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Adiar caixas de desenho. Não comece com organogramas ou títulos. Se você se concentrar em propósito e estratégias, as estruturas surgirão organicamente.
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Keep work simples. Há dois tipos de complexidade organizacional: a complexidade natural para entregar o que os clientes precisam, e a complexidade adicional de burocracias e egos pessoais. Mata este último sempre que surgir.
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Mude o hábito. Toda equipe precisa de um tempo e espaço recorrentes para refletir sobre como se tornar mais eficaz. Lembre-se que quando você documenta as partes implícitas do trabalho em equipe (normas, políticas, papéis, estratégias, hábitos, procedimentos e processos) você as torna mais fáceis de refletir e de mudar.
Download de nossos Princípios de Design Organizacional (PDF)
PARTE QUATRO: O PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL
Tradicionalmente, uma organização irá contratar consultores de gestão para dizer-lhes o que fazer, e então contratar uma empresa de gestão da mudança para planejar e supervisionar essas mudanças. Nosso processo de desenho organizacional combina ambos os campos em um único e moderno processo que cria mudanças rápidas e virais. Para a maioria dos clientes, nosso processo pode ser concluído em apenas 100 dias.
Nossa Ferramenta: Processo de Sprint de Desenho Organizacional (PNG), como aceleramos a mudança organizacional e o desempenho
O nosso processo de sprint de desenho organizacional, em cinco passos:
- Prep: Preparamos o lançamento do programa definindo um conjunto inicial de iniciativas de mudança
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Alinhamento: Alinhamos os líderes em torno das mudanças que virão, breve equipes afetadas e iniciativas de mudança de pontapé de saída
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Protótipo: Desenvolvemos e lançamos experiências de mudança mínima viável
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Teste: Capturamos com sucesso oportunidades e realizamos nossos objetivos de mudança testando e refinando os protótipos de mudança
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Adopt: Garantimos 100% de adoção dos programas de mudança bem sucedidos
Nosso processo é único e produz resultados únicos porque:
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Ingressamos no local com nossos clientes. Isto assegura que aprendemos directamente com as suas equipas, absorvemos a sua cultura e estamos imediatamente disponíveis para resolver quaisquer barreiras ou bloqueadores.
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Criamos em conjunto a mudança. Envolvemos as equipas dos nossos clientes no processo de concepção, a partir do primeiro dia. Eles nos ajudam a descobrir insights, protótipos de novas formas de trabalho e, em seguida, eles assumem a liderança nos testes e refinamento dessas mudanças.
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Fazemos mudanças simples. Nossos pesquisadores vasculham o globo em busca de novas formas de trabalho com base nas equipes de maior desempenho, mas nós destilamos essas práticas em protótipos minimamente viáveis que facilitam a tentativa e, em seguida, adaptam-se às necessidades de nossos clientes.
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Criamos momentos culturais duradouros. Para que a necessidade de mudança seja ao mesmo tempo inspiradora e inevitável, levamos equipes duas vezes para fora do local para criar eventos culturais distintos. No nosso evento Align, asseguramos que os líderes estejam alinhados em torno das prioridades de mudança. No nosso evento Adopt, asseguramos que esses mesmos líderes são totalmente convencidos das mudanças que as suas equipas conceberam e testaram. Estes offsites são concebidos para serem emocionais e memoráveis para os nossos participantes.
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Fazemos com que a mudança se espalhe. À medida que nossos protótipos em mudança começam a ganhar tração em uma área da organização, nós os apresentamos às equipes de outras áreas. Como envolvemos seus colegas na concepção e implementação dessas mudanças, novas equipes estão mais aptas a aceitar esses protótipos. Uma pequena mudança rapidamente se torna um fenômeno viral dentro da organização.
O que queremos dizer com protótipos em novas formas de trabalho? Quando trabalhamos com clientes, enfrentamos seus desafios desenvolvendo ferramentas leves e novas formas de trabalho que eles podem tentar aperfeiçoar para atender às suas necessidades. Alguns exemplos incluem:
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Quando um cliente descobriu que seus departamentos não trabalham mais bem juntos, causando atrasos e lutas no projeto, desenvolvemos uma estrutura de equipe multifuncional, um processo para formar essas equipes e um conjunto de hábitos e rituais para a equipe seguir. Essas instruções para a equipe cabem em apenas duas páginas impressas e permitiram que o programa começasse rapidamente e provasse resultados imediatos. Ao longo do tempo, a equipe refinou nossa abordagem inicial para atender às suas necessidades em evolução.
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Quando um cliente em uma inicialização de rápida escalada percebeu que a tomada de decisão em grupo estava atrasando-os, fazendo-os perder oportunidades, desenvolvemos uma árvore de decisão simples (e eventualmente um Slackbot) para que suas equipes usassem para encontrar o modelo de tomada de decisão certo para cada situação que encontrassem. Esta ferramenta evoluiu para um processo de governação rápido que inclui sessões de tomada de decisão rápidas.
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Para um cliente com projectos sem paragens e de alto risco, ajudámo-los a evitar exercícios de incêndio constantes, ajudando-os a desenvolver uma lista de verificação simples para avaliar 1) se o assunto era realmente sério, 2) quem eram as pessoas certas para contactar, 3) quem não se devia preocupar, e 4) como assegurar linhas abertas de comunicação durante o exercício de incêndio. O departamento passou de uma crise semanal generalizada para quase nenhuma.
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Quando um cliente já estabelecido se viu ultrapassado pelos upstarts, desenvolvemos uma estrutura de pipeline de inovação leve e contratamos treinadores especializados em pensamento de design e prototipagem física. Após o treinamento, nossos clientes descobriram milhões de dólares em novas oportunidades apenas visitando uma loja local com protótipos de papel. Esta equipe lançou novos serviços inovadores e ganhou manchetes tecnológicas para sua marca.
PART FIVE: PREPARANDO INDIVIDUAIS PARA MUDANÇA
Por enquanto, deve ser óbvio que a mudança é o resultado natural do processo de design organizacional. Mas os indivíduos são frequentemente resistentes à mudança, especialmente no trabalho. Afinal, a mudança ameaça a perda de seu tempo, orgulho, controle, familiaridade, competência e narrativa.
Para ajudar as pessoas com quem trabalhamos a superar sua resistência à mudança e evitar a fadiga da mudança:
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Ajudamos os líderes a elaborar uma visão inspiradora para a mudança. As pessoas não vão abraçar a mudança se não gostarem de onde ela as levará. Trabalhamos com líderes para articular plenamente uma visão convincente que inclui: porquê, porquê agora, como será quando for bem sucedida, que perguntas permanecem sem resposta e que partes os outros são chamados a desempenhar no processo.
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Preparamos equipas para a viagem emocional que se avizinha. Nossos psicólogos organizacionais guiam nossos clientes através das possíveis emoções que eles possam sentir em resposta ao processo de mudança. Nós construímos sua auto-consciência para a resistência à mudança, ajudando-os a entender o que está por vir e dando-lhes linguagem para expressar esses sentimentos.
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Ajudamos os líderes a desbloquear vitórias rápidas. Quando a mudança passa rapidamente da conversa à acção, os cínicos transformam-se em campeões. Procuramos formas fáceis de construir um impulso para que o seu pessoal ganhe energia à medida que avançam no trabalho.
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Ajudamos as equipas a reduzir o trabalho desnecessário e as reuniões improdutivas. A mudança leva tempo que tem de ser retirado de outra actividade ou prioridade. Uma das primeiras coisas que fazemos com os líderes é rever seus processos e hábitos de reunião com o objetivo de encontrar 10-20% a mais de tempo de volta. Depois espalhamos essas mudanças para mais equipes.
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Partilhamos o controle sobre o processo de desenho. Nosso processo é altamente colaborativo e às vezes, liderado pelo cliente, para que as pessoas com quem trabalhamos sintam um maior senso de propriedade no processo. Se quiserem abrandar ou fazer uma pequena pausa, têm o poder para o fazer.
PARTE SEXTA: AS ETAPAS DAS NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS DE DESIGN
Como as organizações escalam, a ajuda específica que precisam de mudanças. As necessidades podem ser impulsionadas pelo financiamento, aquisição de clientes, taxa de novas contratações, engajamento dos funcionários, idade da empresa, desempenho da equipe, uma aquisição/IPO, ou mesmo pelo bem-estar do fundador (ou falta dele). Na NOBL, estudamos obsessivamente quais organizações devem estar atentas em cada etapa do seu crescimento. Embora haja muita confusão entre essas etapas, e não haja duas empresas seguindo a mesma trajetória de crescimento, nosso modelo pretende servir tanto como checklist quanto como lembrete consciente de que cada etapa de crescimento desencadeia novas prioridades e requer um foco renovado.
Baseado em nossa experiência e pesquisa, à medida que as organizações escalam seu foco estratégico pode evoluir nessa ordem:
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Conflito e diversidade: Na busca pela idéia e execução correta, as organizações pró-organizações devem abraçar conflitos saudáveis e perspectivas diversas.
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Unidade de comando: Para apresentar o caso de uma empresa como uma idéia coerente, as organizações recém-criadas precisam de estruturas de liderança coerentes e eficazes.
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Planeamento formal: À medida que o mercado de produtos se encaixa e o crescimento rápido começa, as organizações podem finalmente começar a desenvolver planos de médio prazo.
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Estruturas formais: Para um crescimento sustentável, as organizações precisam de estruturas que cumpram sua estratégia e trabalhem bem em conjunto.
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Refazer a liderança: As paixões podem precisar ser renovadas e as condições podem exigir novas forças e perspectivas.
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Re-risco: Defender uma posição de mercado capturada e desenvolver novas oportunidades requer todas as formas de inovação.
Dependente do nosso modelo, as faixas de engajamento em azul são uma amálgama de dados CultureAmp e Gallup. A jornada emocional do fundador e as linhas de desempenho da equipe são a média das muitas conversas e workshops que temos tido com nossos clientes. A complexidade social é mapeada como a taxa de novas relações geradas por cada nova contratação. A taxa de sobrevivência é baseada em dados do Crunchbase, Radicle Labs e Fortune. Os exemplos mostrados na parte inferior representam uma pequena fração da nossa base de dados de pesquisa de casos de start-ups.
A nossa ferramenta: Etapas de Design Organizacional, um modelo de crescimento e design organizacional (PDF)
PART SEVEN: CONCLUSÃO
Produtos de sucesso colocam o usuário no centro de sua forma e funcionalidade, a fim de se tornar amado e insubstituível.
As empresas de sucesso concebem cuidadosamente as experiências dos clientes, a fim de superar as expectativas e garantir que os clientes irão comprar o serviço novamente.
Concepção de experiências bem sucedidas por parte dos empregadores, a fim de exceder as expectativas e assegurar que os empregados irão DESENVOLVER AS SUAS VIDAS, dia após dia, para servir os seus clientes.
Concepção organizacional não é um prazer, é obrigatório num mundo de escala exponencial. Neste mundo, as organizações vão continuamente para o limite do caos à medida que interagem com o seu ambiente. Os líderes não são responsáveis por esse caos, mas eles são responsáveis pela direção em resposta; tanto através de suas próprias ações como capacitando aqueles mais próximos ao cliente.
O design organizacional pode ajudá-lo a ver o seu ambiente com olhos frescos. Pode reunir o seu pessoal por trás de um propósito que os inspire genuinamente. Pode desvendar novas oportunidades estratégicas. Pode tornar as estruturas mais claras e menos políticas. Pode simplificar sistemas e unificar a organização sob uma cultura unificada.
Se o mundo do trabalho fosse mais bem pensado, talvez a maioria dos trabalhadores não fosse desligada. Se mais líderes entendessem o design da organização, talvez 50% dos funcionários não desistissem por causa do seu gerente. Talvez pudéssemos devolver os 30% de tempo que os funcionários dizem não ser usados produtivamente. Talvez pudéssemos apagar a falta de diversidade nas nossas empresas e instilar um maior sentimento de pertença entre as nossas equipas. Talvez pudéssemos salvar mais empresas e tecnologias que mudam o mundo de serem escaladas até a morte.
O primeiro passo é aprender. O próximo passo é ouvir os que estão à sua volta. Depois, juntos, façam mudanças ponderadas e aprendam de onde eles levam você.