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Sitio web: http://www.valspar.com

Empresa pública
Incorporada: 1832 como Valentine and Company
Empleados: 7.540
Ventas: 2.710 millones de dólares (2005)
Bolsas de valores: Nueva York
Símbolo del ticker: VAL
NAIC: 325510 Fabricación de pinturas y revestimientos; 325211 Fabricación de materiales plásticos y resinas

La Corporación Valspar es el sexto fabricante mundial de pinturas y revestimientos, negocio al que se dedica desde hace más de dos siglos. Su excelente reputación se basa en el barniz Valspar, que se presentó en 1906 como el primer revestimiento para madera que conservaba su acabado transparente cuando se exponía al agua. No obstante, hasta que se produjeron las fusiones con Rockcote Paint Company en 1960 y Minnesota Paints, Inc. en 1970, Valspar era un fabricante relativamente pequeño con escasas posibilidades de crecimiento. Sin embargo, durante las tres últimas décadas del siglo XX y los primeros años del XXI, alcanzó el estatus de Fortune 500 y el favor de Wall Street gracias a una agresiva campaña de adquisiciones en la que docenas de pequeñas empresas de pinturas y revestimientos entraron en el redil de Valspar.

La línea de productos de la empresa es muy variada, ya que incluye pinturas, tintes, imprimaciones y barnices para interiores y exteriores destinados al consumidor, que se venden a través de minoristas de productos para el hogar, de venta masiva y otros; pinturas para el repintado de automóviles; revestimientos industriales para productos de construcción, electrodomésticos, aplicaciones de automoción, muebles y otras áreas; y revestimientos y tintas para envases rígidos, especialmente latas de estaño y aluminio. Valspar opera más de 50 plantas de fabricación en Estados Unidos, Canadá, México, Brasil, Reino Unido, Francia, Alemania, Irlanda, Países Bajos, Suiza, Australia, China, Malasia, Singapur y Sudáfrica; participa en empresas conjuntas en China, Sudáfrica y Japón; y comercializa líneas de productos de marca que incluyen American Tradition, Cabot, De Beer, House of Kolor, McCloskey, Mr. Spray, Plasti-Kote, Signature Colors, Tempo y Valspar. A mediados de la década de 1990, Valspar inició una agresiva expansión internacional que, en los diez años siguientes, hizo que sus ventas en el extranjero pasaran del 3% a más del 30% de las ventas totales.

ORÍGENES DEL SIGLO XIX

En 1820, dos empresarios de Cambridge, Massachusetts, iniciaron la primera producción comercial de barnices en Estados Unidos, un negocio que se convertiría en el fuerte de Valspar durante más de un siglo. Catorce años antes, en la calle Broad de Boston, Samuel Tuck abrió un concesionario de pinturas que condujo directamente a la formación de Valspar. El negocio de Tuck, Paint and Color, cambió de nombre y de manos varias veces durante los siguientes 50 años. Con la asunción del negocio de Broad Street por parte de Augustine Stimson y la incorporación del fabricante de barnices de Boston Valentine and Company por parte de Lawson Valentine en 1832, se hizo posible la formación de Valspar. Estos dos negocios pronto se fusionaron para convertirse en Stimson & Valentine. En 1855 Otis Merriam se unió a Stimson & Valentine como el otro propietario principal. Merriam, curiosamente, había estado asociado durante los seis años anteriores a la planta de barnices original de Cambridge. Aunque se les conoce popularmente como «fabricantes de barnices», estos hombres también realizaban un comercio de importación y venta al por menor de pinturas, aceites, vidrio y cera de abejas. Hacia 1860, el hermano de Valentine, Henry, se unió a la empresa. En 1866, tanto Stimson como Merriam se habían retirado y dejaron a los hermanos Valentine como únicos socios del negocio, que pasó a llamarse Valentine &Company.

Poco después, Lawson Valentine tomó una decisión singularmente importante: contrató a un químico en una época en la que había menos de 100 especialistas de este tipo en el país, algo inédito en la industria estadounidense del barniz. Sin embargo, más importante que la creación del puesto fue el candidato seleccionado para el trabajo. Esa persona era Charles Homer, hermano del famoso artista de Nueva Inglaterra Winslow Homer y un experto artesano en la mezcla de barnices. Según la historia de Valspar, «hacía barnices tan perfectos que podían verterse de la lata a la parte trasera o lateral de un carro…. Los barnices que fluyen de forma suave y uniforme, se secan perfectamente». Tras el traslado del negocio de Lawson a la ciudad de Nueva York en 1870, el mismo año en que la empresa adquirió la Minnesota Linseed Oil Paint Company, la empresa Valentine & comenzó a especializarse en barnices para el acabado de vehículos que competían con los barnices ingleses, muy apreciados. Por aquel entonces, la empresa tenía una oficina en la costa oeste con la compañía Whittier, Fuller & (que posteriormente pasó a llamarse W.P. Fuller & Company) como representante. En 1878 Valentine & Company entró en el mercado del Medio Oeste a través de una sucursal en Chicago. Cuatro años más tarde, Henry Valentine sucedió a su hermano como presidente y la empresa renovó sus lazos con Boston al reabrir una planta allí. Hacia 1900, Valentine & Company había establecido operaciones adicionales en Pensilvania, así como en París, y había ganado docenas de medallas internacionales por sus barnices de alta calidad.

Principios del siglo XX: BARNIZ VALSPAR

El nieto de Lawson Valentine, L. Valentine Pulsifer, se unió a la compañía en 1903 después de recibir su título en química de la Universidad de Harvard. Trabajando bajo las órdenes de Homer, Pulsifer pudo realizar experimentos para descubrir por qué los barnices siempre se volvían blancos cuando se exponían al agua. Desde el punto de vista de Homer, los experimentos serían edificantes, aunque no por ello rentables. Sin embargo, Pulsifer creía que la fórmula de un barniz transparente existía; simplemente estaba por descubrir. Tres años más tarde, Pulsifer produjo Valspar, el primer barniz transparente. La producción en fábrica se inició en dos años, acompañada de acciones promocionales diseñadas para resaltar las características únicas del producto. La primera exhibición consistió en una prueba con agua hirviendo en la Exposición de Muebles de Grand Rapids en 1908. Al año siguiente, en el Salón del Automóvil de Nueva York, se aplicó Valspar y ocho de las mejores marcas de la competencia a un submarino en franjas alternas; a continuación, se sumergió la embarcación y «adquirió gradualmente el aspecto de una cebra marina, ya que los otros barnices se blanquearon y Valspar permaneció transparente.»

PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA

La misión de Valspar Corporation es ser la mejor empresa de recubrimientos del mundo a juicio de nuestros clientes, accionistas, empleados, proveedores y las comunidades en las que operamos. Para llegar a ser la mejor, debemos Estar entre los cinco primeros en ventas globales. Ser el número 1 o 2 y un líder tecnológico en cada uno de nuestros mercados objetivo. Ser el líder en crecimiento de ventas, crecimiento de beneficios y rendimiento de la inversión. Ser el proveedor de menor coste mediante la integración de mejoras tecnológicas y de productividad. Ser responsables con el medio ambiente. Establecer un entorno de trabajo sin accidentes. Y, por encima de todo, actuar siempre con integridad y cumplir con los códigos éticos de conducta empresarial.

Durante las siguientes décadas, la empresa se montó en los faldones de Valspar, con el apoyo de una fuerte campaña publicitaria nacional durante los años 20 que hizo que el producto se convirtiera en una palabra familiar con el eslogan «el barniz que no se vuelve blanco». El invento de Pulsifer, en virtud de su incomparable aspecto, durabilidad y facilidad de aplicación, se convirtió en un participante voluntario en una serie de acontecimientos históricos. Entre ellos, la expedición del almirante Robert Peary al Polo Norte en 1909, la participación de Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial y el vuelo en solitario sin escalas de Charles Lindbergh de Nueva York a París en 1927. En cada uno de estos casos, los acabados de Valspar se emplearon como revestimiento protector de las superficies de madera expuestas. El barnizado de aviones, en particular, se convirtió en sinónimo de Valspar durante este período. La presentación de nuevos productos y la adquisición de otros fabricantes de pinturas y barnices ayudaron a la empresa Valentine & a capear con éxito la Gran Depresión. Entre los nuevos productos estaban Super Valspar, Valspar Cuatro Horas, Val-Oil Clear, Valenite Clear, Valenite Enamel, Three V Floor Varnish y French Formula Enamel. Entre los fabricantes de pinturas y barnices adquiridos se encontraban Con-Ferro Paint and Varnish Company y Detroit-Graphite Company (ambas adquiridas en 1930) y Edward Smith &Company (adquirida en 1938).

Formación de fusiones: ROCKCOTE (1960), MINNESOTA PAINTS (1970)

Antes de la caída de la bolsa, en 1927 se plantó la semilla de otro importante predecesor de la Valspar Corporation. Fue en este año cuando Ralph J. Baudhuin entró en el negocio de la pintura como vendedor. En poco tiempo, ayudó a fundar la empresa Baudhuin-Anderson en Rockford, Illinois. En 1932, el mismo año en que la empresa Valentine & comenzó a operar como filial de la recién creada Valspar Corporation, Baudhuin-Anderson se convirtió en Rockford Paint Manufacturing Company. Cuatro años más tarde, después de que Ralph Baudhuin se hiciera con la propiedad exclusiva de la empresa de Illinois, Rockford Paint pasó a llamarse Rockcote Paint Company. Durante la década de 1950, Rockcote creó dos importantes filiales. La primera, Color Corporation of America, se creó para licenciar y vender sistemas de color y equipos relacionados a los fabricantes de pintura; la segunda, Midwest Synthetics, se formó para desarrollar resinas sintéticas y barnices a base de resina. Al igual que Valspar, Rockcote también creció mediante constantes adquisiciones durante este periodo. En 1958, Baudhuin se fijó especialmente en Valspar; dos años más tarde, consiguió fusionar Rockcote con la empresa de la antigua línea, que entonces tenía su sede en Ardmore, Pennsylvania, y consolidó su sede en Rockford.

Fechas clave

1806: Samuel Tuck abre un concesionario de pinturas en Boston llamado Paint and Color, que posteriormente es adquirido por Augustine Stimson. 1820: Comienza la primera producción comercial de barnices en Estados Unidos en Cambridge, Massachusetts. 1832: Lawson Valentine constituye en Boston la empresa Valentine and Company, fabricante de barnices, que pronto se fusiona con Paint and Color para convertirse en Stimson & Valentine. 1866: Valentine y su hermano, Henry, se convierten en socios únicos del negocio, rebautizándolo como Valentine & Company. 1870: La empresa se traslada a Nueva York y adquiere la Minnesota Linseed Oil Paint Company. 1882: Henry Valentine sucede a su hermano como presidente. 1903: El químico L. Valentine Pulsifer, nieto de Lawson Valentine, se incorpora a la empresa. 1906: Pulsifer desarrolla Valspar, el primer barniz transparente. 1932: La empresa Valentine & comienza a operar como filial de la recién creada Valspar Corporation. 1960: Valspar se fusiona con Rockcote Paint Company, con nueva sede en Rockford, Illinois. 1970: Valspar se fusiona con Minnesota Paints, Inc. con nueva sede en Minneapolis. 1973: C. Angus Wurtele se convierte en presidente de la compañía. 1984: Se adquiere el negocio de revestimientos químicos de Mobil Corporation por 100 millones de dólares. 1994: La empresa adquiere la división de productos de resina de Cargill Inc., la combina con parte del negocio de resinas existente y la distribuye a los accionistas como McWhorter Technologies, Inc. 1995: Richard Rompala se convierte en director general 1996: Se inicia la adquisición en cuatro fases de la unidad Coates Coatings de TOTAL S.A. 1997: Las ventas alcanzan los 1.000 millones de dólares. 1999: Se adquiere el negocio de recubrimientos de embalaje de Dexter Corporation. 2000: Valspar adquiere Lilly Industries, Inc. por más de 1.000 millones de dólares. 2001: Se completa la fase final de la adquisición de Coates Coatings. 2005: William L. Mansfield sucede a Rompala como director general.

Bajo la dirección de los hermanos Baudhuin, Ralph y F. J., la década de los 60 representó un fuerte período de crecimiento para Valspar. Desde el momento de la fusión hasta el final de la década, la empresa realizó una media de casi dos adquisiciones al año. Entre las empresas adquiridas se encuentran Norco Plastics de Milwaukee, McMurtry Manufacturing de Denver, Keystone Paint and Varnish de Brooklyn y la división de ventas comerciales de Mobil Corporation. Como corresponde, la empresa inauguró la década de 1970 con un crecimiento aún más fenomenal, esta vez a través de una fusión histórica. En junio de 1970, la empresa privada Minnesota Paints, Inc. de Minneapolis, con unas ventas anuales de 24 millones de dólares, se fusionó con Valspar, con unas ventas anuales de 27 millones de dólares; una vez más, la sede de Valspar cambió, esta vez a Minneapolis. El acuerdo llegó en un momento propicio, ya que la antigua Valspar había sufrido unas pérdidas de 148.500 dólares, mientras que Minnesota Paints había obtenido unas ganancias de 200.000 dólares. Además, Minnesota Paints gozaba de una posición financiera sólida y llena de efectivo para apoyar nuevas adquisiciones. En el primer año fiscal tras la fusión, los beneficios fueron de 226.000 dólares con unos ingresos de 47,6 millones de dólares. En dos años, los beneficios de Valspar habían aumentado a 1,53 millones de dólares y estaba de nuevo preparada para expandirse. Las adquisiciones consecutivas de Phelan Faust Paint, Speed-O-Lac Chemical, Detroit Chemical Coatings de Conchemco, Elliott Paint and Varnish y Conchemco’s Coatings Division aumentaron los ingresos anuales iniciales en otros 74 millones de dólares durante la década.

1980 y principios de los 90: CONTINÚAN LAS ADQUISICIONES

Supervisando gran parte de esta expansión estaba C. Angus Wurtele, antiguo presidente de Minnesota Paints y presidente de Valspar desde 1973. En el momento de la sucesión de Wurtele, aproximadamente el 60% de las ventas de Valspar procedían de su negocio de consumo; el resto, de los recubrimientos industriales. Esta alineación cambió drásticamente en la década de 1980 tras la compra del negocio de recubrimientos químicos de Mobil por valor de 100 millones de dólares en 1984. Entre los que prepararon el escenario para esta adquisición, sin precedentes tanto por su tamaño como por su naturaleza, estaba Mike Meyers, que informó en junio de 1984 de que «en los últimos 10 años los beneficios netos de Valspar se han multiplicado por 13, mientras que las ventas se han triplicado». Sin embargo, su fórmula de prosperidad puede estar a punto de enfrentarse a una dura prueba, cuando se espera que Valspar complete en agosto la adquisición más ambiciosa de su historia.» Para Valspar la prueba fue inusualmente desafiante, pero no severa.

En efecto, la empresa duplicó con creces su tamaño mediante una compra a precio de ganga: Los ingresos de Valspar en 1983 fueron de 161 millones de dólares, mientras que los de la división Mobil rondaron los 180 millones. El margen de beneficios de Valspar, con un 6%, era líder en el sector, mientras que el margen de los recubrimientos de Mobil se quedaba en un 3%. Cuando Wurtele fue preguntado por Meyers por qué Mobil estaba dispuesta a vender, respondió que la división Mobil representaba «menos de la mitad del 1% del total de la corporación». En otras palabras, Mobil, con una inversión tan ínfima, podía permitirse dejar pasar el negocio y Valspar, con una trayectoria tan consolidada en el sector, no podía permitirse dejarlo pasar. Prácticamente de la noche a la mañana, el acuerdo elevó a Valspar de la décima a la quinta empresa de revestimientos de Norteamérica. Además, le permitió acceder a mercados con grandes márgenes potenciales, como el de los recubrimientos para envases y el de los acabados metálicos industriales, que hasta entonces no había podido aprovechar. En 1986, Valspar había integrado con éxito las operaciones de Mobil, demostrando así su habilidad para adquirir incluso las mayores plantas de pintura y productos químicos e instituir medios para mejorar la eficiencia y la rentabilidad. La estrategia de comprar barato y aumentar la eficiencia siguió siendo especialmente eficaz para la empresa, ya que la táctica tendía a posponer la costosa construcción de nuevas instalaciones y permitía una mayor inversión en investigación y desarrollo.

Para lograr su objetivo permanente de permanecer entre los tres primeros participantes en cualquiera de los mercados que buscaba, Valspar se desprendió prudentemente de plantas y negocios en la década de 1980 y principios de 1990. Sin embargo, por la misma razón, las adquisiciones de Valspar continuaron a buen ritmo. En 1987 se compró Enterprise Paint Companies, fabricante de Enterprise Paint y de la línea de cuidado de suelos Federal, por 60 millones de dólares. En julio de 1989 se adquirió McCloskey Corporation, con 42 millones de dólares en ventas. La compra fue especialmente significativa para el crecimiento del negocio de resinas de Valspar, realizado a través de su filial McWhorter Inc. En octubre de 1990, la empresa adquirió algunos activos de DeSoto, Inc. que tenía unos ingresos combinados de aproximadamente 45 millones de dólares. Esta compra reforzó el grupo de recubrimientos para envases, líder en el mercado, y lo elevó a líder en recubrimientos para bobinas y extrusión para la industria de la construcción.

Después de las compras mucho más pequeñas de negocios de recubrimientos para envases y recubrimientos en polvo, Valspar adquirió Hi-Tek Polymers, Inc. de Rhône Poulenc en mayo de 1991. La compra de Hi-Tek fue uno de los factores clave en el aumento del 18% de las ventas de recubrimientos para envases de Valspar en 1992. Durante ese año, la empresa gastó la cifra récord de 19,6 millones de dólares en mejoras de capital, como una nueva planta de fabricación de resinas, una nueva instalación de investigación de recubrimientos para el consumidor y varias mejoras de capacidad. Además, se gastaron casi 25 millones de dólares en investigación y desarrollo y en formación sobre procesos de calidad.

En mayo de 1993, la empresa anunció un acuerdo definitivo para adquirir la división de productos de resina de Cargill Inc. En cambio, las ventas de resina de Valspar oscilaban entonces entre 60 y 85 millones de dólares. Este acuerdo habría situado a Valspar en la segunda posición del sector de las resinas, por detrás de Reichhold Chemicals, pero no se consumaría como una adquisición directa. La Comisión Federal de Comercio investigó la adquisición y llegó a la conclusión de que el acuerdo daría lugar a que Valspar tuviera una cuota demasiado grande del mercado de resinas en el Medio Oeste. En lugar de abandonar el esfuerzo, Valspar siguió adelante con la compra, un acuerdo de 76 millones de dólares en efectivo concluido en febrero de 1994, y dividió las operaciones de resina combinadas en dos empresas separadas: McWhorter Technologies, Inc. y Engineered Polymer Solutions, Inc. McWhorter, la mayor de las dos entidades, se escindió entonces entre los accionistas de Valspar en abril de 1994. McWhorter comenzó su vida como una empresa pública independiente con todos los activos y plantas de resina de Cargill más tres de las plantas de resina de Valspar. Lo que Valspar ganó con esta complicada operación fue nueva tecnología para su propio negocio de recubrimientos.

Las principales adquisiciones de la era ROMPALA (1995 a 2005): COATES, DEXTER, LILLY INDUSTRIES

En 1994, Richard Rompala fue contratado como nuevo presidente, convirtiéndose en consejero delegado al año siguiente y en presidente en 1998. La clave para contratar a Rompala fue su experiencia en la dirección de negocios globales de revestimientos y productos químicos especiales en la competidora PPG Industries, Inc. Hasta mediados de los años 90, Valspar siguió siendo una empresa esencialmente norteamericana. Sólo el 3% de los ingresos procedían del extranjero. Bajo la dirección de Rompala, la empresa aumentó drásticamente esta cifra hasta casi el 30% en 2004, formando empresas conjuntas en China, Hong Kong, Brasil, Sudáfrica y México y realizando una serie de adquisiciones.

Varios de estos movimientos se centraron en la unidad de recubrimientos de envases de Valspar. En 1996 y 1997, Valspar completó las dos primeras etapas de una adquisición en cuatro fases de la unidad Coates Coatings de TOTAL S.A., que incluía operaciones de recubrimientos de envases y tintas para la decoración de metales en el Reino Unido, Francia, Noruega, Alemania, España, Australia, Hong Kong y China. La tercera y cuarta etapa, completadas en 2000 y 2001, incluían operaciones en Singapur, Malasia, Indonesia y Tailandia. En 1998, la empresa adquirió Anzol Pty. Ltd., un fabricante de revestimientos y resinas industriales y de embalaje con sede en Australia. Luego, en febrero de 1999, Valspar completó su mayor adquisición hasta la fecha, la del negocio de recubrimientos de envases de Dexter Corporation. Las operaciones adquiridas a Dexter, que eran especialmente fuertes en Europa, tuvieron unos ingresos en 1998 de 212 millones de dólares, lo que situó a Valspar en la primera posición mundial en recubrimientos para envases, con una cuota de mercado global de entre el 35% y el 40%. La unidad de consumo de Valspar, por su parte, también se expandió internacionalmente, a través de la adquisición en 1998 de Plasti-Kote Co, Inc, un fabricante de aerosoles de consumo y productos de pintura especial en el Reino Unido y Escandinavia.

En diciembre de 2000, Valspar completó su mayor adquisición, la compra de Lilly Industries, Inc. por 1.040 millones de dólares, incluyendo la asunción de 218 millones de dólares de deuda. Con sede en Indianápolis, Lilly se especializaba en revestimientos de madera, metal y vidrio para muebles, electrodomésticos, productos de construcción y equipos de transporte, agricultura y construcción. La fuerza de Lilly en los recubrimientos de madera y aluminio encajaba bien con el enfoque de Valspar en los recubrimientos de acero. Lilly, que registró unas ventas netas de 670 millones de dólares en el año fiscal 2000, también resultaba atractiva para Valspar por su mayor actividad internacional: el 27% de sus ventas eran internacionales, frente al 20% de Valspar. Lilly contaba con 26 plantas de fabricación, y estas instalaciones y sus oficinas de venta estaban situadas en Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido, Irlanda, Alemania, China, Malasia, Taiwán, Singapur y Australia. Para que la operación fuera aprobada por las autoridades antimonopolio, Valspar tuvo que desprenderse de su negocio de revestimiento de espejos, que fue sustituido por la unidad de revestimiento de espejos de Lilly. El acuerdo elevó a Valspar del octavo al sexto puesto entre los actores mundiales de pinturas y revestimientos.

Al integrar a Lilly, Valspar se propuso inicialmente ahorrar 70 millones de dólares al año mediante recortes. En septiembre de 2001, la empresa había cerrado siete de sus plantas, pero las difíciles condiciones económicas la impulsaron a ir más allá. Ese mes, Valspar anunció sus planes de cerrar otras siete plantas, reducir la producción en otras cuatro y recortar su plantilla mundial en unos 350 trabajadores, un 5%. Se esperaba que estas medidas supusieran un ahorro anual de hasta 30 millones de dólares más. La empresa incurrió en un cargo por reestructuración de 39,3 millones de dólares, lo que, unido a la debilidad de la economía, el aumento de los precios de las materias primas y el incremento de los costes del servicio de la deuda, se tradujo en unos ingresos netos para el ejercicio 2001 de 51,5 millones de dólares, por debajo de los 86,5 millones del año anterior. Esto marcó el fin de 26 años consecutivos de crecimiento de los beneficios.

Valspar se recuperó en 2002 con unos ingresos que superaron la marca de los 2.000 millones de dólares por primera vez y unos beneficios que aumentaron hasta los 120,1 millones de dólares, a pesar de la continua debilidad de la economía industrial estadounidense. En los años siguientes, el aumento de los costes de las materias primas, derivado sobre todo del constante incremento de los precios del petróleo, fue uno de los principales retos de la empresa, que respondió con agresivos esfuerzos de contención de costes. Las oportunidades de adquisición fueron menos abundantes durante este periodo, por lo que el crecimiento adicional se aseguró de forma orgánica. Por ejemplo, Valspar comenzó a desarrollar líneas exclusivas de pintura de marca para el minorista de mejoras del hogar Lowe’s Companies, Inc. incluyendo las marcas American Tradition y Signature Colors. En el extranjero, Valspar se centró especialmente en China para crecer, y con el sector de fabricación de muebles de ese país en pleno crecimiento, Valspar se movió rápidamente para asegurar una posición fuerte en el mercado de revestimientos de muebles de China. Mientras tanto, en 2004 se llevaron a cabo dos adquisiciones de menor envergadura: De Beer Lakfabrieken B.V., un fabricante de recubrimientos para el acabado de automóviles con sede en los Países Bajos, y algunos activos del negocio de productos forestales de Associated Chemists, Inc, incluyendo una instalación de fabricación de recubrimientos para madera en Orangeburg, Carolina del Sur.

En febrero de 2005, la era Rompala terminó en Valspar, con el director general habiendo aumentado las ventas de 795 millones de dólares a 2.440 millones. Las ventas fuera de Estados Unidos habían aumentado exponencialmente, alcanzando los 705,3 millones de dólares en 2004. El sucesor de Rompala fue William L. Mansfield, que había dirigido el negocio de recubrimientos de envases de Valspar durante muchos años antes de ser nombrado director de operaciones en abril de 2004. Rompala permaneció como presidente del consejo de administración hasta agosto de 2005, cuando se jubiló y fue sustituido por Thomas McBurney, en calidad de presidente no ejecutivo.

El nuevo director general continuó donde lo había dejado su predecesor, completando su primera adquisición en junio de 2005. Valspar adquirió Samuel Cabot Incorporated, un fabricante de tintes y acabados de primera calidad para exteriores e interiores. Cabot, de propiedad familiar desde 1877, tenía su sede en Newburyport (Massachusetts) y registró unas ventas en 2004 de aproximadamente 58 millones de dólares. En agosto de 2005, Valspar anunció una importante reestructuración por la que se cerrarían siete plantas como primer paso de un plan para reducir la capacidad de fabricación mundial de la empresa en un 10%. Otro reto para el nuevo dirigente era decidir qué hacer con el negocio de envases de Valspar. Valspar era el líder mundial de los envases rígidos, en particular de los revestimientos para el interior y el exterior de las latas de hojalata y aluminio, pero este sector del mercado estaba estancado, incluso en declive, ya que los fabricantes se pasaban cada vez más a los envases flexibles, por ejemplo, vendiendo chile en cajas en lugar de latas. Dada la ausencia de la empresa en el mercado de los revestimientos para envases flexibles, algunos analistas sugirieron que Valspar debía entrar en ese sector desde cero o mediante una adquisición. Sin embargo, dado el notable historial de crecimiento y la sólida rentabilidad de la empresa, Valspar parecía capaz de superar con éxito estos retos. Seguía siendo una empresa siempre interesante en un sector antiguo y a menudo ignorado.

Jay P. Pederson

Actualizado, David E. Salamie

SUCURSALES PRINCIPALES

Engineered Polymer Solutions, Inc.; Plasti-Kote Co., Inc.; Valspar Coatings Finance Corporation; Valspar Finance Corporation; Valspar Inc. (Canadá); Valspar Refinish, Inc.; Valspar Sourcing, Inc.; The Valspar Corporation Limitada (Brasil); Samuel Cabot Incorporated; The Valspar (Australia) Corporation Pty Limited; The Valspar (Nantes) Corporation, S.A.S. (Francia); The Valspar (France) Corporation, S.A.S.; Valspar Industries GmbH (Alemania); The Valspar (Germany) GmbH; The Valspar (H.K.) Corporation Limited (Hong Kong); Valspar Mexicana, S.A. de C.V. (México); Valspar Rock Co, Ltd. (Japón); The Valspar (Singapore) Corporation Pte Ltd; The Valspar (South Africa) Corporation (Pty) Ltd.; The Valspar (UK) Corporation, Limited; The Valspar (Vernicolor) Corporation AG (Suiza); The Valspar (Malaysia) Corporation Sdn Bhd; Dongguan Lilly Paint Industries Limited (China); Lilly Industries (Shanghai) Limited (China).

Principales competidores

Akzo Nobel N.V.The Sherwin-Williams Company; Imperial Chemical Industries PLC; PPG Industries, Inc. y BASF AG.

Otra lectura

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