Free Press

Muutos on väistämätön osa ja totuus elämässä, eikä sitä voi paeta. Jos muutos on hyvin suunniteltu ja muotoiltu, se voi tuottaa myönteisiä tuloksia, mutta suunnittelusta huolimatta muutosta on vaikea omaksua, hyväksyä ja arvostaa.

Tässä artikkelissa valotetaan Kubler-Rossin muutoskäyrää (tai myös Kubler-Rossin mallia), joka on luotettavin työkalu muutoksen ja siihen liittyvien vaiheiden ymmärtämiseen. Kubler-Rossin muutoskäyrää voivat yritysjohtajat eri puolilla maailmaa hyödyntää tehokkaasti auttaakseen työntekijöitään sopeutumaan muutokseen ja etenemään kohti menestystä.

Tässä artikkelissa selvitetään 1) mikä on Kubler-Rossin malli, 2) Kubler-Rossin muutoskäyrän sovelluksia ja 3) muutoskäyrän käsitteiden variaatioita.

Kubler-Rossin muutoskäyrä, joka tunnetaan myös nimellä surun viisi vaihetta, on malli, joka koostuu eri tunnetasoista tai -vaiheista, joita kokee henkilö, joka lähestyy pian kuolemaa tai on läheisen kuolemantapauksen selviytyjä. Tähän malliin sisältyvät viisi vaihetta ovat kieltäminen, viha, neuvottelu, masennus ja hyväksyminen. Mallin esitteli Elisabeth Kubler-Ross vuonna 1969 ilmestyneessä kirjassaan ”Death and Dying” (Kuolema ja kuoleminen), ja se on saanut nimensä Elisabeth Kubler-Rossin mukaan. Kirjan ja mallin innoittajana oli hänen yhteytensä ja työnsä kuolemansairaiden potilaiden kanssa. Psykiatri Kubler-Ross innostui tästä aiheesta, koska kuolemasta ja kuoleman kokemuksesta ei ollut riittävästi tutkimusta ja tietoa. Hän aloitti tutkimuksensa analysoimalla ja arvioimalla kuoleman kanssa tekemisissä olevia henkilöitä, mutta tutkimus toteutettiin myöhemmin seminaarisarjana ja sitten potilashaastatteluina jne.

Kirjan ”Kuolema ja kuolema” julkaisemisen jälkeen käsite tai malli hyväksyttiin laajalti, ja todettiin, että se oli pätevä suurimmassa osassa tapauksia ja tilanteita, jotka liittyivät muutokseen. Tämä malli ja hänen tutkimuksensa paransivat myös yleistä ymmärrystä sekä sairaanhoidossa noudatettavia menettelytapoja. Hänen mukaansa viisi vaihetta ovat siirrettävissä eri tavoin ja eriasteisesti, ja ne voivat vaihdella ihmisestä toiseen. Niiden lisäksi, jotka kohtaavat läheisen kuoleman, tämä malli pätee myös muiden kohdalla, jotka saattavat kohdata vähemmän vakavia fyysisiä tiloja tai traumoja. Tällaisia tilanteita tai tapauksia ovat esimerkiksi loukkaantuminen, työkyvyttömyys, työongelmat, parisuhdeongelmat ja taloudelliset ongelmat jne.

Kubler-Rossin muutoskäyrän merkitys liike-elämässä

Kubler-Rossin malli pitää paikkansa myös silloin, kun on kyse liike-elämästä, työstä tai työllisyydestä. Jokaisen organisaation on saatava aikaan muutoksia hallinnossaan ja toimintatavoissaan. Mutta järjestelmien parantamisen lisäksi myös ihmisissä tai työntekijöissä on tapahduttava muutos. Jos yrityksesi työntekijät pysyvät vanhoissa tavoissaan, vaikka järjestelmiin ja prosesseihin on tehty useita muutoksia, tuhannet investoidut dollarit menevät hukkaan. Siksi on tärkeää, että myös työntekijät sopeutuvat ja muuttuvat vastaavasti. Ainoastaan silloin, kun organisaation työntekijät tekevät henkilökohtaisia muutoksia tai siirtymiä, yritys voi edetä eteenpäin ja hyötyä niistä.

Jokainen organisaatio tarvitsee tukea työntekijöitä siirtymien tai muutosten tekemisessä. Nämä yksilölliset muutokset voivat olla traumaattisia, ja niihin voi liittyä paljon vallan menetystä ja arvovaltakysymyksiä. Mitä helpompaa työntekijöiden on edetä matkallaan, sitä helpompaa organisaation on edetä kohti menestystä. Näin ollen tämä vaikuttaa yrityksen kokemaan menestysasteeseen ja kokonaistulokseen. Muutoskäyrä liike-elämässä on siis tehokas malli, joka voi auttaa ymmärtämään ja käsittelemään muutoksia ja henkilökohtaisia siirtymiä. Se auttaa hahmottamaan, miten ihminen reagoi muutokseen ja miten tarjota tukea muutosprosessin aikana.

Surun viisi vaihetta

On tärkeää ymmärtää, että emme etene vaiheissa lineaarisesti tai askel askeleelta. Ihmisellä on taipumus siirtyä vaiheisiin sattumanvaraisessa järjestyksessä ja saattaa joskus jopa palata takaisin edelliseen vaiheeseen tietyn ajan kuluttua. Kukin vaihe voi kestää eri aikaa, ja on mahdollista, että henkilö juuttuu tiettyyn vaiheeseen eikä etene siitä eteenpäin. Seuraavassa on lyhyet kuvaukset kustakin surun viidestä vaiheesta:

1. Kieltäminen: Järkytyksen tai kieltämisen vaihe on yleensä ensimmäinen vaihe Kubler-Rossin mallissa, ja se on useimmiten lyhytkestoinen. Tämä on vaihe, jonka aikana ihminen asettuu väliaikaiseen puolustusmekanismiin ja ottaa aikaa käsitellä tiettyjä häiritseviä uutisia tai todellisuutta. Ihminen ei ehkä halua uskoa, mitä on tapahtumassa ja että se tapahtuu hänelle itselleen. Se voi heikentää tuottavuutta sekä ajattelu- ja toimintakykyä. Alkujärkytyksen laannuttua ihminen voi kokea kieltämistä ja keskittyä menneisyyteen. Joillakin ihmisillä on taipumus pysyä pitkään kieltämisen tilassa ja he saattavat menettää kosketuksen todellisuuteen.
2. Viha: Kun oivallus lopulta iskee ja ihminen ymmärtää tilanteen vakavuuden, hän saattaa suuttua ja etsiä jotakuta, jota syyttää. Viha voi ilmetä tai ilmaista monin tavoin. Jotkut purkavat vihansa itseensä, toiset taas saattavat kohdistaa sen muihin ympärillään oleviin. Jotkut voivat olla vihaisia elämälle yleensä, toiset taas syyttävät taloutta. Tässä vaiheessa on aina taipumus pysyä ärtyneenä, turhautuneena ja äkkipikaisena.
3. Tinkiminen: Kun vihan vaihe menee ohi, voi alkaa miettiä keinoja lykätä väistämätöntä ja yrittää löytää tilanteessa jäljellä olevaa parasta. Ne, joita ei kohtaa kuolema vaan jokin muu trauma, voivat yrittää neuvotella tilanteessa ja päästä kompromissiin. Neuvottelu voi auttaa pääsemään kestävään ratkaisuun ja saattaa tuoda helpotusta niille, jotka ovat siirtymässä lähelle sitä, mitä he haluavat välttää kokonaan. Toisenlaisen tai vähemmän traumaattisen lopputuloksen etsiminen voi jatkua tämän vaiheen aikana.
4. Masennus: Masennus on vaihe, jossa henkilöllä on taipumus tuntea surua, pelkoa, katumusta, syyllisyyttä ja muita negatiivisia tunteita. Hän on ehkä jo täysin luovuttanut ja saattaa nyt ajautua umpikujaan, josta tie näyttää vain pimeältä. Hän saattaa osoittaa merkkejä välinpitämättömyydestä, erakoitumisesta, toisten pois työntämisestä ja olemattomasta innostuksesta mitään kohtaan elämässä. Tämä voi tuntua elämän alimmalta pisteeltä, josta ei ole tietä eteenpäin. Joitakin yleisiä masennuksen merkkejä ovat surullisuus, vähäinen energisyys, motivaation puute, luottamuksen menettäminen jumalaan jne.
5. Hyväksyminen: Kun ihmiset tajuavat, että heidän elämäänsä tulevan muutoksen vastustaminen ei saa surua katoamaan, he alistuvat tilanteeseen ja hyväksyvät sen täysin. Alistunut asenne ei ehkä ole onnellinen tila, mutta se on sellainen, jossa ihminen voi lakata vastustamasta muutosta ja siirtyä sen kanssa eteenpäin.

Jos jotkut ihmiset alistuvat täysin ja vaipuvat syvään matalan energian tilaan, toiset taas voivat yrittää ottaa parhaan mahdollisen hyödyn irti jäljellä olevasta ajasta ja tutkia uusia mahdollisuuksia. Toinen on päässyt rauhan pisteeseen ja on valmis ottamaan vastaan sen, mitä seuraavaksi on tulossa.

KUBLER-ROSSIN MUUTOSKÄYRÄN ESIMERKKEJÄ

Voidaksemme havainnollistaa Kubler-Rossin muutoskäyrän soveltamista, annamme alla kaksi esimerkkiä.

1) Liikemaailman sovellus

Muutoskäyrä on erittäin luotettava ja luotettava työkalu, jota voidaan käyttää ymmärtämään, missä vaiheessa ihmiset ovat, kun he käyvät läpi suurta tai merkittävää muutosta elämässään. Tämä oivallus ei auta ainoastaan lääkäreitä ja parantajia ymmärtämään potilaiden siirtymävaihetta, vaan se auttaa myös johtajia ymmärtämään, missä asemassa työntekijät ovat muutokseen sopeutumisen suhteen. Tämä voi siten auttaa esimiehiä luomaan räätälöityjä viestintämenetelmiä ja ohjausta muutoksen tiellä oleville.

Ymmärretään seistä tämä jakamalla se Kubler-Rossin mallin eri muutoksiin tai vaiheisiin:

Vaiheessa 1 – Tämä on vaihe, jossa työntekijät tai työntekijä voi olla shokin tai kieltämisen tilassa. Hän ei ehkä pysty sulattamaan sitä, että hänen on läpikäytävä muutos ja sopeuduttava johonkin uuteen. Hän saattaa tarvita aikaa sopeutuakseen muutoksiin, ja hän saattaa pitkään kieltää tarvitsevansa niitä. Johtajan tai työnantajan tehtävänä pitäisi olla auttaa työntekijöitä ymmärtämään, miksi näin tapahtuu ja miten siitä voi olla hyötyä. Tämä vaihe vaatii viestintää, jotta työntekijät saavat täydet tiedot ja jotta heidän kysymyksiinsä vastataan. Työnantajan on pidettävä huolta siitä, ettei työntekijöitä ylikuormiteta kerralla suurella määrällä tietoa, vaan tiedot on annettava hitaasti ja vähitellen.

Vaiheessa 2 – Kun tilanteen vakavuus vihdoin vakiintuu ja todellisuus käy selväksi, työntekijät tai toimihenkilöt voivat alkaa tuntea pelkoa siitä, mitä edessä on, ja tämä voi muuttua myös vihaksi ja mielipahaksi. He ovat olleet mukavuusalueella niin pitkään, ja tieto siitä, että heidän on opittava, muututtava ja sopeuduttava, voi suututtaa heitä. Johdon ja organisaatioiden on hallittava tätä vaihetta hyvin järkevästi, koska joillakin työntekijöillä on taipumus purkaa vihaansa hieman liian rajusti. Tämä voi aiheuttaa kaaoksen, ja sen välttämiseksi on tehtävä huolellista suunnittelua etukäteen. Selkeän viestinnän ja tuen olisi edelleen oltava organisaatioiden painopisteenä myös tällä tasolla. Organisaatioiden on ymmärrettävä, että tämä on vain luonnollinen reaktio, ja ajan myötä se menee ohi ja tekee tilaa hyväksymiselle.

Vaiheessa 3 – Kun työntekijät vihdoin ymmärtävät muutoksen ja tajuavat, miten heidän on sopeuduttava uusiin tilanteisiin ja olosuhteisiin, he saattavat yrittää löytää parhaan mahdollisen skenaarion, johon he voivat sopeutua ja johon he voivat sopeutua. He saattavat yrittää tinkiä johdon kanssa niin, ettei paljosta tingitä. He saattavat yrittää oppia vain sen, mikä heidän mielestään on tärkeää, mutta työnantajana tai johdon jäsenenä sinun tehtävänäsi pitäisi olla varmistaa, että kaikki saavat parhaan mahdollisen koulutuksen, jotta muutos voidaan toteuttaa onnistuneesti. Koulutusvaihe voi viedä aikaa, ja työntekijöille tärkeintä on selvittää, mitkä ovat heidän parhaat vaihtoehtonsa, jotta he voivat viihtyä mukavasti tulevassa työssään. Yritys ei voi hoputtaa työntekijöitä oppimaan nopeasti tai sopeutumaan muutoksiin nopeasti. Se ei voi odottaa 100-prosenttista tuottavuutta tämän vaiheen aikana.

Vaiheessa 4 – Oppimisvaihe ei välttämättä ole aina kovin onnellinen ja mukava alue useimmille työpaikan työntekijöille. Tämä vaihe voi johtaa alhaisiin energioihin työpaikalla alhaisen moraalin ja jännityksen vuoksi. Johdon on tärkeää ymmärtää, että tämä vaihe ei ole helppo myös työntekijöille. Näin ollen mitä jännittävämpi koulutuksesta voidaan tehdä, sitä paremmin työntekijät pääsevät eteenpäin ja antavat parhaansa. Työntekijät ovat ehkä jo ymmärtäneet, että tilanteesta ei ole ulospääsyä, ja tämä voi osoittautua joillekin heistä vaikeaksi käsitellä.

Vaiheessa 5 – Tätä vaihetta johtajat tai työpaikat odottavat sen jälkeen, kun yrityksessä on otettu käyttöön uusi muutos. Ihmiset alkavat vihdoin omaksua muutoksen, hyväksyvät tilanteen ja alkavat rakentaa uusia toiveita ja pyrkimyksiä. He tajuavat ja ymmärtävät muutoksen merkityksen ja eroavat sitä kohtaan. Jotkut saattavat erota, koska heillä ei ole muuta vaihtoehtoa, kun taas toiset saattavat erota todellisuudesta myönteisellä tavalla. Työpaikan johtajat alkavat vihdoin nähdä, mitä hyötyä heidän tähän mennessä tekemästään kovasta työstä on ollut. Tiimissä näkyy nyt parannuksia, ja yleinen tuottavuus alkaa parantua. Tie on saattanut olla kivinen, mutta nyt on aika juhlia, siirtyä kohti valoisampaa tulevaisuutta ja odottaa lisää voittoja nurkan takana.

2) Esimerkki kuolleesta auton akusta

Yksi parhaista esimerkeistä Kubler-Rossin muutoskäyrästä on esimerkki kuolleesta auton akusta. Seuraava annettu esimerkki osoittaa selvästi siirtymisprosessin vaiheesta toiseen.

On kolea talviaamu, ja ulkona on pimeää. Maassa on ohut kerros pakkasta, mutta olet myöhässä töistä ja siksi sinun on kiirehdittävä ulos ulos pysäköityyn autoon. Kun laitat avaimen virtalukkoon ja käynnistät auton, huomaat, että akku on tyhjä. Se, mitä seuraa, on selkeä osoitus Kubler-Rossin siirtymävaiheista:

1. Järkytys ja kieltäminen – Ensimmäinen reaktiosi on täydellinen järkytys ja kieltäminen. Et voi uskoa, että tämä tapahtuu sinulle, kun olet jo valmiiksi myöhässä, ja siksi yrität käynnistää autoa yhä uudelleen ja uudelleen.
2. Viha – Nyt kun ymmärrät, ettei autoa voi käynnistää, alat tuntea olevasi vihainen ja hyvin vihainen tilanteelle.
3. Neuvottelu – Vaikka tiedät, ettei se auta, alat pyytää autoa käynnistymään, edes kerran. Lupaat sille mielessäsi, että pidät sen kunnossa ja saat akun ladattua mahdollisimman pian.
4. Masennus – Kaikki negatiiviset ajatukset alkavat syöksyä mieleesi. Alat tuntea olosi masentuneeksi, surulliseksi ja toivottomaksi. Pelkäät, että työsi viedään pois, etkä näe enää ulospääsyä tilanteesta.
5. Hyväksyminen – Nyt mietit, mitä sinun pitäisi tehdä seuraavaksi. Voit taksia ja päätät käsitellä tilannetta myöhemmin.

MUUTOSKURVEN VARIAATIOT

Yllä esitettyjen viiden surun vaiheen tai Kubler-Rossin menetelmän lisäksi on olemassa myös joitakin muita muutosjohtamisen mallien variaatioita. Ne on esitetty seuraavassa:

ADKAR-malli

Tämän mallin on luonut Prosci yksilölliseen muutosjohtamiseen. Tämä variaatio tai malli havainnollistaa 5 ainesosaa, joita tarvitaan, jotta muutos olisi mahdollinen ja jotta se voitaisiin toteuttaa onnistuneesti. Nämä 5 ainesosaa ovat seuraavat:

• Tietoisuus – Tietoisuus on erittäin tärkeä rakennuspalikka, joka auttaa ymmärtämään, miksi muutos on tärkeä ja tarpeellinen.
• Halu – Halu olla osa muutosta ja tukea sitä on toinen elintärkeä ainesosa.
• Tieto – Halu on epätäydellinen, jos ei ole tietoa siitä, miten muutos voidaan saada aikaan.
• Kyky – Vaikka olisi halua muutokseen ja tietoa muutoksen aikaansaamiseksi, asiat voivat mennä hukkaan, jos yksilöllä ei ole kykyä kasvaa sen mukana.
• Vahvistaminen – Tämä rakennuspalikka on tärkeä muutoksen ylläpitämiseksi.

John Kotterin 8-vaiheinen strategia muutoksen hallintaan

John Kotter ehdotti myös strategiaa muutoksen hallintaan ja tämä strategia koostuu 8-vaiheisesta prosessista tai menettelystä muutoksen käsittelemiseksi:

1. Luo: Ensimmäinen vaihe on luoda tunne muutoksen kiireellisyydestä tai kiireellisyydestä.
2. Rakenna: Toinen vaihe on muotoilla ohjaava koalitio.
3. Muodosta: Seuraavassa vaiheessa kohti muutosta kehitetään strategia muutoksen aikaansaamiseksi. Tämä edellyttää, että sinulla on suunnitelma ja visio.
4. Ota mukaan: Visiosta tai muutosstrategiasta on nyt tiedotettava tai se on esitettävä.
5. Mahdollistettava: Työntekijöille on nyt annettava valtuudet ryhtyä toimiin muutosten toteuttamiseksi.
6. Generate: Lyhyen aikavälin tavoitteiden muotoilu ja tuottaminen sekä niiden saavuttaminen on seuraava vaihe.
7. Ylläpito: Voittojen tai voittojen pääomittaminen suurempien tulosten aikaansaamiseksi on seitsemäs vaihe.
8. Instituutti: Uusien ja parempien muutosten sisällyttäminen työkulttuuriin on viimeinen askel.