Gedecentraliseerde machinebedrijven hebben een bewezen staat van dienst als het gaat om het leveren van topprestaties – ze verslaan consequent hun niet-gedecentraliseerde branchegenoten, afgaande op de belangrijkste prestatie-indicatoren. Op basis van onze studie van 28 wereldwijde machinebedrijven en hun prestaties over vijf jaar, had 100% van de gedecentraliseerde bedrijven een positieve groei van de marktkapitalisatie, terwijl slechts 33% van de niet-gedecentraliseerde bedrijven hetzelfde ondervond. Het zal geen verbazing wekken dat gedecentraliseerde organisaties ook beter presteerden dan hun sectorgenoten wat betreft de gemiddelde omzetgroei en de groei van de EBIT-marge over deze periode.
Decentralisatie is een organisatiestructuur die onafhankelijke bedrijfseenheden handhaaft (in de mate van het mogelijke) onder één enkele bedrijfsparaplu. Elke business unit functioneert als een op zichzelf staand bedrijf met een President, die zeer vergelijkbaar met een CEO handelt en de bedrijven zijn zo onafhankelijk mogelijk.
Om te weten te komen wat ten grondslag ligt aan het aanhoudende succes van gedecentraliseerde bedrijven, hebben wij CEO’s en bedrijfspresidenten van beursgenoteerde industriële bedrijven ondervraagd. We ontdekten dat er drie belangrijke drijfveren zijn voor de prestaties van gedecentraliseerde bedrijven: een gemeenschappelijke taal, leiders met een eigendomsmentaliteit, en een cultuur die de status-quo verwerpt.
Talk that Talk: How a Common Language Translates Across Businesses
Gedecentraliseerde bedrijven praten op dezelfde manier over problemen en kansen – ongeacht hoe verschillend hun bedrijven zijn. Dat betekent dat als een leider een gezondheidsbedrijf leidt en een andere leidinggevende een productiebedrijf leidt, zij elkaars uitdagingen kunnen begrijpen en van elkaar kunnen leren vanwege de gedeelde taal. Vaak vloeit uit de gemeenschappelijke taal een gedeeld bedrijfssysteem voort – de hulpmiddelen en processen die door iedereen worden gebruikt, ongeacht waar ze zich in het bedrijf bevinden.
Er is uitgebreide training en indoctrinatie in het gebruik van het bedrijfssysteem, hoewel dit leren komt terwijl men aan het werk is, niet door een trainingscursus te volgen. Leiders in gedecentraliseerde bedrijven met duidelijke en ontwikkelde bedrijfs- en kapitaalallocatiesystemen zijn voortdurend aan het onderwijzen; zelfs functioneringsgesprekken zijn vaak op die manier gestructureerd. De focus ligt op hoe een meer doorgewinterde manager anderen kan leren hoe ze anders naar problemen moeten kijken en hoe ze moeten graven naar de hoofdoorzaak van elk probleem. “Het is geen training; het is doen,” zei een CEO van een industrieel productiebedrijf. “Als je nieuw bent, krijg je veel hulp van je collega’s – met dien verstande dat hier niet over te onderhandelen valt.”
Een leidinggevende die ervaring heeft met het werken in zowel gedecentraliseerde als gecentraliseerde omgevingen merkte op dat deze aanpak zeer effectief is en werknemers een begrip geeft van elk hoekje en gaatje van het bedrijf, wat belangrijk is, omdat gedecentraliseerde bedrijven verwachten dat leidinggevenden zich net zo comfortabel voelen op een fabrieksvloer als in een hoekkantoor. “Als een divisievoorzitter nieuw was, ging hij of zij een week lang van 7 uur ’s ochtends tot 7 uur ’s avonds aan de slag om het besturingssysteem van het bedrijf te begrijpen,” legt hij uit. “Iedereen werd op die manier geïndoctrineerd.”
In een gedecentraliseerd bedrijf leggen hogere leiders geen functies, beslissingen of centrale kosten op aan de werkmaatschappijen. Veel van de door ons geanalyseerde bedrijven hadden bijvoorbeeld niet één gemeenschappelijk enterprise resource planning (ERP)-systeem, omdat dit gemeenschappelijke processen kan afdwingen die niet ideaal zijn voor alle verschillende bedrijven. De kosten/batenverhouding is er niet, en het zou een daad van centralisatie zijn.
Wie gedijt er in een gedecentraliseerd bedrijf?
Gedecentraliseerde bedrijven trekken een bepaald type leider aan – met name een leider met een eigendomsmentaliteit. “Hier is de test: Kies PowerPoint of Excel. Als je PowerPoint kiest, is het gesprek voorbij,” grapte een president van een fabrikant. “We zoeken analytische en concurrerende mensen die hun mouwen kunnen opstropen en van de directiekamer naar de werkkamervloer kunnen gaan.”
Veel van de leidinggevenden met wie we spraken, wezen op de volgende kenmerken bij werknemers die gedijen in een gedecentraliseerd bedrijf.
Een gedecentraliseerd bedrijf heeft leiders nodig die zich op hun gemak voelen als coach, leraar en drukproefpersoon, mensen die geloven in het besturingssysteem en er nooit mee ophouden het in praktijk te brengen. Dit soort toewijding aan feiten en details creëert een cultuur die meer op feiten is gebaseerd, minder op meningen, en test de geldigheid van details, waardoor intellectuele eerlijkheid wordt afgedwongen. Het vinden van dit soort talent kan echter een uitdaging zijn. Een senior vice-president van een industrieel conglomeraat gebruikte een raceautocoureur-analogie om de verschillen tussen gecentraliseerde en gedecentraliseerde leiders samen te vatten.
“In een gecentraliseerd bedrijf ben jij de ster en bestuur jij de auto. In een gedecentraliseerd bedrijf ben je niet alleen de bestuurder; je bent verantwoordelijk voor het hele pit-team. Je moet de auto bouwen en onderhouden,” legde hij uit.
Executives merkten op dat wanneer ze mensen vinden die hongerig zijn naar meer verantwoordelijkheden voor het eigenaarschap, een gedecentraliseerde structuur vaak is waar ze van hebben gedroomd.
“Als we met dit model gaan werven, staan mensen te popelen om het te doen. Ze zijn het zat om in directiekamers te zitten met 15 mensen, en niemand in de kamer kan volledig een beslissing nemen,” zei de president van een productiebedrijf.
Wanneer je wel het juiste talent vindt, kunnen gedecentraliseerde bedrijven een sterke pijplijn creëren voor de opvolgingsplanning van leiderschap. Deze bedrijven leiden leiders op vanuit een lage P&L-verantwoordelijkheid om door te groeien naar hogere in een omgeving waar ze constant worden getest en zijn getraind om zich te gedragen als bedrijfseigenaren.
Naast een bepaald type senior leider, hebben gedecentraliseerde bedrijven ook een CEO nodig met de juiste mentaliteit – iemand die zich op zijn gemak voelt om zeer toegankelijk te zijn voor werknemers, het onderwijsmodel omarmt, en die geen hond-en-pony show verwacht tijdens vergaderingen. Een leidinggevende waarmee we spraken, legde uit dat er in gedecentraliseerde bedrijven geen twee weken durende zoektocht is om informatie te verzamelen wanneer de CEO op bezoek komt. Iedereen weet al waar hij of zij het over wil hebben vanwege de gestroomlijnde set van metriek en communicatiemiddelen die gedecentraliseerde bedrijven hebben. CEO’s in gedecentraliseerde bedrijven doen ook aan learning by doing, en indoctrineren daardoor een gemeenschappelijke taal. Zij hebben de neiging zich te gedragen als gelijken, in plaats van als de machtigste en ontoegankelijkste leider in het bedrijf.
Een cultuur van ontevredenheid (op een goede manier)
Leiders die zich echt eigenaar voelen van hun bedrijven, creëren een cultuur waarin prestaties kunnen stijgen met minder beperkingen. Een van de belangrijkste aspecten van de cultuur bij een gedecentraliseerd bedrijf is dat er minder interne politiek is, grotendeels omdat bedrijfsleiders beslissingen kunnen nemen met een hoge mate van autonomie.
“Mijn observatie is dat er veel meer frustratie is in een gecentraliseerd bedrijf. Ze moeten de hele tijd intern ten strijde trekken om dingen gedaan te krijgen en van veel mensen een handtekening te krijgen,” merkte een senior vice-president van een industrieel conglomeraat op die in gecentraliseerde en gedecentraliseerde bedrijven heeft gewerkt. “Bij een gedecentraliseerd bedrijf moet je nog steeds verantwoorden wat je wilt doen, maar het is eenvoudiger en niet politiek.”
Er is ook een hoge mate van vertrouwen binnen de organisatie, waardoor leiders de vrijheid hebben om risico’s te nemen en fouten te maken – hoewel het er toe doet hoe ze worstelingen en oplossingen communiceren. Als je informatie deelt, dan slaag je en faal je samen; als je cruciale gegevens verbergt, dan faal je alleen.
“Vertrouwen is fundamenteel voor ons succes,” zei de CEO van een industrieel productiebedrijf. “Als je één keer faalt, prima. Als je een tweede keer faalt, moet ik me afvragen of je wel de juiste persoon bent voor de baan.”
Een algemeen directeur van een groot industrieel conglomeraat was het ermee eens dat gedecentraliseerde bedrijven je de ruimte geven om dingen uit te proberen. “Je zou kunnen aanvoeren dat als mijn baas mijn beslissingen zou goedkeuren, ik misschien minder fouten zou maken, maar zolang je kunt leren en herstellen van deze fouten, creëer je een betere leider,” zei hij.
Er is ook een hoge mate van transparantie tussen bedrijfsonderdelen, en het is voor iedereen duidelijk welke bedrijfsonderdelen presteren en wie verantwoordelijk is voor successen en mislukkingen.
“In een gedecentraliseerd bedrijf is het gemakkelijker om de individuele prestaties te meten en corrigerende maatregelen te nemen,” zei een senior vice-president van een industrieel conglomeraat. “In een matrix gecentraliseerde omgeving, omdat de verantwoordelijkheid kan worden gedeeld, kunnen middelmatige mensen heel lang overleven.”
Van gecentraliseerd naar gedecentraliseerd: Is het mogelijk en is het de moeite waard?
De meeste leidinggevenden met wie we spraken, waren het erover eens dat gecentraliseerde bedrijven kunnen decentraliseren als ze zich er echt voor inzetten, maar merkten op dat het uiterst moeilijk zou zijn om die overgang te maken, omdat het een cultuur- en mensenverschuiving vereist. De meeste bedrijven hebben een sluipende neiging om te willen centraliseren, omdat het hen in staat stelt om op korte termijn geld te besparen en de winstgevendheid te handhaven.
Het is ook belangrijk om te onthouden dat bedrijven niet kunnen decentraliseren zonder transparantie en een sterk bedrijfsbestuur in hun kern te houden. “Als je je niet volledig inzet , kun je een puinhoop creëren,” zei een president van een fabrikant. “Je eindigt aan de grillen van je algemene managers – en je succes is afhankelijk van hoe goed en waarheidsgetrouw die managers zijn.”
De CEO van een industrieel productiebedrijf zei dat een gecentraliseerd bedrijf dat deze schaal van verandering wil doorvoeren, ook extreem veel geduld moet hebben. “Je moet bereid zijn om dingen te vereenvoudigen en de organisatie te bevrijden van de ketenen van bureaucratie, samen met de moed en overtuiging om te weten dat dingen niet in 12 maanden kunnen veranderen,” merkte hij op. “Ik kan niet zomaar wakker worden en een marathon lopen. Maar ik kan trainen en vooruitgang meten – dat is hetzelfde idee.”
Voorbeelden van bedrijven die dit hebben gedaan, zijn onder meer Crane Co., Colfax Corp., en Marmon Holdings, die allemaal deze stap hebben gemaakt door een aantal werknemers in te huren van gevestigde gedecentraliseerde bedrijven, zoals Danaher Corp. en ITW Inc.
Sommige industriële conglomeraten zetten stappen in de richting van decentralisatie, waarbij zij zich opsplitsen in kleinere, afzonderlijke entiteiten, zoals General Electic Co., United Technologies Corp., Atlas Copco, Metso Oyj, en Ingersoll Rand Inc. Een van de aantrekkelijke elementen van decentralisatie is dat fusies en overnames en desinvesteringen veel gemakkelijker zijn. U kunt bedrijven toevoegen en uw verliezen gemakkelijker snijden wanneer zij op zichzelf staande bedrijven zijn en niet met andere bedrijfseenheden worden verweven.
Decentralisatie is echter niet voor alle bedrijven de heilige graal. Meer kapitaalintensieve bedrijfsmodellen hebben meestal minder behoefte aan of mogelijkheden voor dit type model, en er zijn ook belangrijke voordelen aan centralisatie. De leiders binnen gecentraliseerde bedrijven hebben een diepgaande en beperkte expertise, zijn bedreven in het aansturen van consensus en afstemming tussen hun collega’s, en kunnen inzichtelijke gebiedsspecifieke strategieën ontwikkelen. Bovendien kunnen er industrieën, markten, en situaties zijn waar centralisatie het meest zinvol is.
Decentralisatie is niet geschikt voor elk bedrijf. In een gedecentraliseerd bedrijf leiden leiders meerdere functies en moeten zij weten hoe deze op elkaar inwerken. Of decentralisatie of centralisatie geschikt is voor uw bedrijf, hangt uiteindelijk af van uw strategie voor waardecreatie.
Eén overwinning is nooit genoeg: Pushing Performance Limits
Decentralisatie is een bewuste en consistente keuze die de centralisatielogica weerstaat en tart. Leiders van deze bedrijven geloven dat deze structuur een beter rendement oplevert en accepteren dat deze onafhankelijke managementstijl minder te maken heeft met samenwerking en beïnvloeding – competenties die zo gewaardeerd worden in gecentraliseerde en gematrixte organisaties. Zij accepteren ook dat er een zekere verdubbeling van kosten zal zijn, met de overtuiging dat hun cultuur en filosofie deze meer dan zullen compenseren.
Voor bedrijven die een gedecentraliseerd model hebben omarmd, zijn er duidelijke voordelen: zeer verantwoordelijke leiders die zich gedragen als bedrijfseigenaren en een cultuur van winnen door het hele bedrijf sturen. Het is deze eigendomsmentaliteit die focus, verantwoordingsplicht, en motivatie creëert die hoge opbrengsten voor investeerders levert, die opwegen tegen de kostenduplicatie die in dit type van structuur kan resulteren.
Niet elke leider zal in dit soort omgeving gedijen, maar degenen die dat wel doen, kunnen hun vaardigheden en hun organisaties tot nieuwe hoogten brengen. Terwijl veel bedrijven groei en succes markeren door het rendement van het voorgaande jaar te verslaan of 10% EBIT te bereiken, hebben gedecentraliseerde bedrijven niet hetzelfde niveau van tevredenheid, en bereiken ze meestal meer dan 20% EBIT. “Je erkent wat je hebt bereikt, en dan push je je organisatie om verder te gaan,” legde een president van een nutsensorbedrijf uit. “Er is nooit een limiet. Het maakt niet uit hoe winstgevend je bent, je stopt nooit.”
Olli Laurén is managing partner en leidt de Global Machinery & Industrial Technology-praktijk bij het wereldwijde leiderschapsadviesbureau Egon Zehnder.