Free Press

Bij NOBL helpen we ambitieuze leiders om veranderingen te versnellen door middel van organisatieontwerp. Als leiders in deze discipline, hebben we besloten om onze perspectieven en tools te delen met de hoop om anderen te onderwijzen en bij te dragen aan het groeiende lichaam van open-source kennis. Dit essay is een groepsinspanning van onze teams over de hele wereld. We hopen dat het u bevalt.

DEEL EEN: INLEIDING

Wanneer je de gebruiker centraal stelt in een productontwerpproces, heet dat design thinking.

Wanneer je design thinking toepast op de gedeelde ervaringen van klanten en werknemers, heet dat service design.

Wanneer je design thinking toepast op de manier waarop bedrijven zich gedragen en veranderen, heet dat organizational design (kortweg org design).

Org design is de volgende grens van design thinking, en volgens Deloitte is het een belangrijk aandachtspunt voor meer dan 90% van de senior leiders. Maar net als design thinking toen het werd geïntroduceerd, hebben maar weinig leiders org-design uit de eerste hand ervaren of training gehad in hoe het succesvol werkt.

Maar ieder van ons weet wanneer werk niet bewust is ontworpen.

• In grote bedrijven voelen velen van ons zich verstikt. Bureaucratie staat ons in de weg om het werk vooruit te helpen. We hebben het contact met onze klanten en de gevolgen van onze acties verloren. We hebben de taak om te reageren op een snellere wereld door langer en harder te werken, niet slimmer. We hunkeren naar een zekere balans tussen werk en privé, maar vinden zelden een rustig moment om daar zelfs maar over te praten. Werk voelt als een tredmolen waaraan we niet kunnen ontsnappen.

• In snelgroeiende startups voelen velen van ons zich verloren en overweldigd. We weten dat wat ons hier heeft gebracht, ons niet naar de volgende horizon zal brengen, maar we weten niet welke stappen we moeten zetten. Welke processen moeten meer gedefinieerd worden, welke moeten flexibel blijven? Zullen verzorgde maaltijden en ballenbakken volstaan om onze beste collega’s te behouden? Hoe nemen we de volgende vloedgolf van nieuwe medewerkers aan, en wie gaat dat doen? Het werk voelt aan als een wirwar van onzekere keuzes, waarvan we vinden dat we het ons niet kunnen veroorloven ze te verknoeien.

In zowel grote als schaalvergrotende bedrijven meten we, zonder organisatorisch ontwerp, de verkeerde dingen en vervolgens worden de verkeerde dingen onze prioriteiten. We vergaren bureaucratieën. We creëren druk-werk. We verliezen onze beste mensen, en onderdrukken het collectieve potentieel van de mensen die overblijven. Onze instrumenten vormen ons, in plaats van andersom. Onze producten worden meer een weerspiegeling van ons organigram dan van de behoeften van onze gebruikers. We verliezen de culturen waar we zo hard aan gewerkt hebben, en uiteindelijk verliezen we ronduit aan onze concurrenten.

Laten we echter duidelijk zijn: jij als leider bent niet verantwoordelijk voor deze omstandigheden. Deze omstandigheden zijn het product van een wereld waarin technologie exponentieel kan groeien, maar mensen niet. In de tweede helft van de 20e eeuw ontstonden de eerste bedrijven die groot genoeg en rijk genoeg waren om met naties te wedijveren, en in de 21e eeuw ontstonden bedrijven die binnen enkele jaren zo groot en machtig zijn geworden. Mensen hebben gewoon nog nooit op deze schaal en met deze snelheid moeten coördineren en samenwerken. Geen enkel aspect van ons leven is immuun: we worstelen ermee in onze organisaties, regeringen, steden en culturen.

De uitdagingen waarmee we op het werk worden geconfronteerd, waren al aan het ontkiemen lang voordat u een leider werd, en zullen blijven versnellen lang nadat u met pensioen bent gegaan. Dus nee, u bent niet verantwoordelijk voor deze omstandigheden. Maar als leider bent u verantwoordelijk voor het nemen van actie in antwoord op deze omstandigheden.

Het eerste wat u moet doen is uzelf onderwijzen. Organisatieontwerp biedt een reeks perspectieven en hulpmiddelen om u te helpen uw organisatie met een frisse blik te bekijken en om u te helpen er zinvolle, blijvende veranderingen in aan te brengen. Dit artikel dient als een uitgebreide introductie tot de discipline en een kijkje in onze gereedschapsset.

Deel TWEE: DEFINING ORGANIZATIONAL DESIGN

Organizational Design is een mensgerichte benadering voor het verbeteren van hoe mensen samenwerken en hoe bedrijven reageren op verandering.

Organizational design leent van de design thinking toolkit, voornamelijk: empathie, systeemdenken, co-creatie, en experimenteren. Door middel van iteratieve ontwerpcycli werken organisatieontwerpers samen met teams, in hun eigen omgeving, om mogelijkheden voor verbetering te identificeren en de fit van potentiële nieuwe manieren van werken te testen.

Hoe ziet dit er in de praktijk eigenlijk uit? Bij NOBL is ons resultaat altijd hetzelfde: goed presterende bedrijven en verrijkende culturen. Maar de vorm en de output van ons werk varieert in de loop van een enkele opdracht:

• COACHING: Leiderschaps- en teamcoaching, verandermanagementcoaching, vaak persoonlijk uitgevoerd, ingebed in het team

  >

• ONDERZOEK: Sprints naar concurrerende en vergelijkende organisaties (structuren, budgetten, processen, enz.) en beoordeling van de bestaande omstandigheden van een team of organisatie (vaak ook ter plaatse uitgevoerd)

• FACILITATIE: Teamoffsites en -workshops, cruciaal voor het ontwikkelen van samenwerking tussen teams en het versterken van sociale banden

• TRAINING: Gerichte cursussen om cruciale tekortkomingen in teamvaardigheden aan te pakken (bijv.bijv. culturen van continu leren, adaptief leiderschap, prioriteiten stellen, strategisch tijdbeheer, enz. Bij NOBL worden deze activiteiten op het gebied van organisatieontwerp uitgevoerd door teams van mensen met verschillende achtergronden. Sommigen van ons zijn opgeleide organisatiepsychologen en verandermanagementprofessionals. Anderen van ons kwamen tot organisatieontwerp door het leiden van design thinking of service design praktijken. Enkelen van ons zijn herstellende management consultants. We zijn sterker door de botsingen tussen onze verschillende ervaringen, perspectieven en tools. Wij geloven dat deze discipline alleen effectiever kan worden naarmate mensen uit meer verschillende vakgebieden deelnemen.

  DERDE DEEL: BEGINSELEN VAN ORGANISATIEONTWERP

  Omdat organisatieontwerp door zijn aard grote delen van mensen kan beïnvloeden met slechts een enkele verandering, geloven wij dat dit werk moet worden gedaan met zorg, mededogen, morele intentie en wijsheid. Organisaties zijn geen petrischalen. Organisaties zijn groepen van mensen die iets proberen te zijn dat groter is dan zijzelf en iets proberen te bereiken dat onmogelijk zou zijn voor een individu alleen. Bij NOBL hebben we de volgende organisatorische ontwerpprincipes ontwikkeld om te coderen wat we hebben geleerd van onze jarenlange praktijk en om onszelf te herinneren aan de ernst van wat we elke dag doen:

  1. Dienen. De hoogste prioriteit van een organisatie is haar klanten en gemeenschappen van dienst te zijn.

     >

  2. Ontvang verandering. Een organisatie moet minstens zo dynamisch zijn als haar omgeving. Veranderingen in de organisatie moeten worden verwacht en toegejuicht, zolang de veranderingen worden doorgevoerd ten dienste van klanten en gemeenschappen.

  3. Geef het verleden op. Respecteer wat er is geweest en help mensen te rouwen om de verliezen die gepaard gaan met verandering. Ga vervolgens samen voorwaarts.

  4. Jaag naar fit, niet naar rages. Succes is een organisatie die goed is afgestemd op haar omgeving en die de behoeften van haar klanten beter vervult. Agile is niet altijd het antwoord en Six-Sigma is niet altijd het probleem. Context is koning.

  5. Doe geen kwaad. Geef de voorkeur aan kleine, “veilige veranderingen” waarvan u snel kunt leren boven een enkele, langzame, ingrijpende en riskante verandering. Verspreid en breid uit wat werkt uit de kleine veranderingen. Leer van wat niet werkt.

  6. Ontwerp door te doen. Organisaties zijn complexe adaptieve systemen, wat betekent dat u niet kunt begrijpen hoe ze zich gedragen of op verandering reageren totdat u veranderingen doorvoert. Diagrammen maken in PowerPoint is geen organisatieontwerp, het is organisatorische fictie.

  7. Speel je zone. Focus anderen om eerst de dingen te veranderen die ze zelf in de hand hebben. Ga verder met de dingen die ze kunnen beïnvloeden. Naarmate u samen succes boekt, zult u beide zones uitbreiden.

  8. Belangrijk voor het individu. Organisatorische verandering is niet meer dan individuele gedragsverandering op massale schaal. Individuen hebben het vermogen, de motivatie en de provocatie nodig om te veranderen. Train nieuwe vaardigheden. Ontwerp betere beloningen. Voer inspirerende interventies uit.

  9. Stel het tekenen van hokjes uit. Begin niet met organigrammen of titels. Als u zich concentreert op doelen en strategieën, zullen structuren vanzelf ontstaan.

  10. Houd het werk eenvoudig. Er zijn twee soorten organisatorische complexiteit: de complexiteit die inherent is aan het leveren van wat klanten nodig hebben, en de toegevoegde complexiteit van bureaucratieën en persoonlijke ego’s. Maak van verandering een gewoonte. Elk team heeft steeds weer tijd en ruimte nodig om na te denken over hoe het effectiever kan worden. Vergeet niet dat wanneer u de impliciete onderdelen van teamwork (normen, beleid, rollen, strategieën, gewoonten, procedures en processen) documenteert, u het gemakkelijker maakt om erover na te denken en ze te veranderen.

  

  Download onze Organisatie-ontwerpprincipes (PDF)

  DEEL VIER: HET ORGANISATIE-ONTWERPPROCES

  Traditioneel huurt een organisatie managementconsultants in om hen te vertellen wat ze moeten doen, en huurt vervolgens een bedrijf voor veranderingsmanagement in om deze veranderingen te plannen en te begeleiden. Ons organisatorisch ontwerpproces combineert beide gebieden in één enkel, modern proces dat snelle, virale verandering creëert. Voor de meeste klanten kan ons proces in slechts 100 dagen worden voltooid.

  

  Ons hulpmiddel: Organizational Design Sprint Process (PNG), hoe wij organisatorische verandering en prestaties versnellen

  Ons organisatorisch ontwerp sprint proces, in vijf stappen:

  1. Voorbereiding: We bereiden de lancering van het programma voor door een eerste reeks veranderingsinitiatieven te definiëren

  2. Ontwerpen: We stemmen leiders af op de komende veranderingen, lichten de betrokken teams in en geven het startschot voor de veranderingsinitiatieven

  3. Prototype: We ontwikkelen en lanceren minimale levensvatbare veranderingsexperimenten

  4. Proeven: We grijpen met succes kansen en realiseren onze veranderingsdoelen door de veranderingsprototypes te testen en te verfijnen

  5. Adopt: Wij zorgen voor 100% adoptie van de succesvolle veranderingsprogramma’s

  Ons proces is uniek en levert unieke resultaten op omdat:

  1. Wij onsite embedden met onze klanten. Dit zorgt ervoor dat we rechtstreeks van hun teams leren, hun cultuur absorberen en onmiddellijk beschikbaar zijn om eventuele obstakels of blokkades op te lossen.

  2. We co-creëren verandering. We betrekken de teams van onze klanten vanaf dag één bij het ontwerpproces. Zij helpen ons inzichten te verwerven, prototypes te maken van nieuwe manieren van werken en vervolgens nemen zij het voortouw bij het testen en verfijnen van deze veranderingen.

  3. Wij maken verandering eenvoudig. Onze onderzoekers speuren de hele wereld af naar nieuwe werkwijzen die afkomstig zijn van de best presterende teams, maar wij distilleren deze werkwijzen tot minimaal haalbare prototypen die eenvoudig kunnen worden uitgeprobeerd en vervolgens aan de behoeften van onze klanten kunnen worden aangepast.

  4. Wij creëren blijvende culturele momenten. Om ervoor te zorgen dat de noodzaak tot verandering zowel inspirerend als onvermijdelijk aanvoelt, nemen we teams tijdens ons proces twee keer mee naar buiten om aparte culturele evenementen te creëren. Tijdens ons Align-evenement zorgen we ervoor dat leiders op één lijn zitten wat betreft de prioriteiten voor verandering. Tijdens ons Adopt event zorgen we ervoor dat diezelfde leiders zich volledig kunnen vinden in de veranderingen die hun teams hebben ontworpen en getest. Deze offsites zijn ontworpen om emotioneel en gedenkwaardig te zijn voor onze deelnemers.

  5. We zorgen ervoor dat verandering zich verspreidt. Naarmate onze veranderingsprototypes in een bepaald deel van de organisatie meer ingang vinden, introduceren we ze aan teams in andere delen van de organisatie. Omdat we hun collega’s hebben betrokken bij het ontwerp en de implementatie van deze veranderingen, zijn nieuwe teams eerder geneigd om deze prototypen te accepteren. Eén kleine verandering wordt al snel een viraal fenomeen binnen de organisatie.

  Wat bedoelen we met prototypes in nieuwe manieren van werken? Wanneer we met klanten werken, pakken we hun uitdagingen aan door lichtgewicht hulpmiddelen en nieuwe manieren van werken te ontwikkelen die ze kunnen uitproberen en verfijnen om aan hun behoeften te voldoen. Enkele voorbeelden zijn:

  • Toen een klant merkte dat zijn afdelingen niet meer goed samenwerkten, waardoor het project vertraging opliep en er onenigheid ontstond, ontwikkelden we een cross-functionele teamstructuur, een proces voor het vormen van die teams en een reeks gewoonten en rituelen die het team moest volgen. Deze instructies voor het team pasten op slechts twee gedrukte pagina’s en maakten het mogelijk om het programma snel van de grond te krijgen en onmiddellijk resultaten te laten zien. In de loop der tijd heeft het team onze oorspronkelijke aanpak verfijnd om te voldoen aan hun veranderende behoeften.

  • Toen een klant in een snelgroeiende startup zich realiseerde dat besluitvorming in groepsverband hen vertraagde, waardoor ze kansen misten, hebben we een eenvoudige beslissingsboom (en uiteindelijk een Slackbot) ontwikkeld die hun teams konden gebruiken om het juiste besluitvormingsmodel te vinden voor elke situatie die ze tegenkwamen. Deze tool heeft zich ontwikkeld tot een snel bestuursproces dat snelle besluitvormingssessies omvat.

  • Voor een klant met non-stop projecten waar veel op het spel staat, hebben we hen geholpen om constante brandoefeningen te voorkomen door hen te helpen een eenvoudige checklist te ontwikkelen om te bepalen 1) of het probleem echt ernstig was, 2) wie de juiste mensen waren om contact mee op te nemen, 3) wie niet moest worden lastiggevallen en 4) hoe open communicatielijnen konden worden gewaarborgd tijdens de brandoefening. De afdeling ging van een wekelijkse wijdverspreide crisis naar bijna geen enkele meer.

  • Toen een gevestigde klant merkte dat hij werd voorbijgestreefd door nieuwkomers, ontwikkelden we een lichtgewicht innovatiepijplijnstructuur en huurden we deskundige trainers in op het gebied van design thinking en fysieke prototyping. Na de training ontdekte onze klant voor miljoenen dollars aan nieuwe mogelijkheden, gewoon door met papieren prototypes naar een lokale winkel te gaan. Dit team lanceerde vervolgens nieuwe innovatieve diensten en haalde de technologische voorpagina’s voor hun merk.

  DEEL VIJF: INDIVIDUELEN VOORBEREIDEN OP VERANDERING

  Het zou nu duidelijk moeten zijn dat verandering het natuurlijke resultaat is van het organisatorische ontwerpproces. Maar individuen zijn vaak resistent tegen verandering, vooral op het werk. Immers, verandering bedreigt het verlies van hun tijd, trots, controle, vertrouwdheid, competentie en verhaal.

  Om de mensen met wie wij werken te helpen hun weerstand tegen verandering te overwinnen en veranderingsmoeheid te voorkomen:

  • Wij helpen leiders een inspirerende visie op verandering te ontwikkelen. Mensen zullen verandering niet omarmen als ze niet willen weten waar het hen zal brengen. Wij werken samen met leiders om een overtuigende visie te formuleren met daarin: waarom, waarom nu, hoe ziet het eruit als het succesvol is, welke vragen blijven onbeantwoord, en welke rol moeten anderen spelen in het proces.

  • Wij bereiden teams voor op de emotionele reis die komen gaat. Onze organisatiepsychologen nemen onze cliënten mee door de mogelijke emoties die zij kunnen voelen als reactie op het veranderingsproces. We bouwen aan hun zelfbewustzijn voor weerstand tegen verandering door hen te helpen begrijpen wat hen te wachten staat en door hen de taal te geven waarin ze deze gevoelens kunnen uitdrukken.

  • Wij helpen leiders om snelle resultaten te boeken. Wanneer veranderingen snel worden omgezet van woorden in daden, veranderen cynici in kampioenen. Wij zoeken naar eenvoudige manieren om een momentum te creëren, zodat hun medewerkers energie krijgen terwijl ze het werk voortzetten.

  • Wij helpen teams om onnodig werk en onproductieve vergaderingen te verminderen. Verandering kost tijd en die tijd moet worden weggehaald bij een andere activiteit of prioriteit. Een van de eerste dingen die we met leiders doen, is hun processen en vergadergewoonten onder de loep nemen met als doel 10-20% meer tijd terug te winnen. Vervolgens verspreiden we deze veranderingen over meer teams.

  • We delen de controle over het ontwerpproces. Ons proces is zeer collaboratief en soms ook klantgestuurd, zodat de mensen met wie we werken een groter gevoel van eigenaarschap in het proces hebben. Als zij het rustiger aan willen doen of een korte pauze willen inlassen, hebben zij de macht om dat te doen.

  DEEL ZES: DE STAPPEN VAN ORGANISATIEONTWERP BEHOEFTEN

  Naarmate organisaties groter worden, verandert ook de specifieke hulp die zij nodig hebben. Behoeften kunnen worden gedreven door financiering, klantenwerving, het tempo van nieuwe aanwervingen, betrokkenheid van werknemers, de leeftijd van het bedrijf, teamprestaties, een overname/IPO, of zelfs door het welzijn van de oprichter (of het gebrek daaraan). Bij NOBL bestuderen we obsessief waar organisaties op moeten letten in elke fase van hun groei. Hoewel er veel onduidelijkheden zijn tussen deze stadia en geen twee bedrijven hetzelfde groeitraject volgen, is ons model bedoeld om zowel als checklist te dienen als bewuste herinnering dat elk groeistadium nieuwe prioriteiten met zich meebrengt en een hernieuwde focus vereist.

  Gebaseerd op onze ervaring en onderzoek, kan de strategische focus van organisaties naarmate ze groeien in deze volgorde evolueren:

  1. Conflict en diversiteit: Tijdens hun zoektocht naar het juiste idee en de juiste uitvoering moeten proto-organisaties gezonde conflicten en verschillende perspectieven omarmen.

  2. Beheerseenheid: Om een bedrijf als een coherent idee te presenteren, hebben beginnende organisaties coherente en effectieve leiderschapsstructuren nodig.

  3. Formele planning: Naarmate de productmarkt beter op de behoeften aansluit en de snelle groei inzet, kunnen organisaties eindelijk beginnen met het ontwikkelen van middellangetermijnplannen.

  4. Formele structuren: Voor duurzame groei hebben organisaties structuren nodig die hun strategie waarmaken en die goed samenwerken.

  5. Het leiderschap moet worden vernieuwd: Passies moeten wellicht worden vernieuwd en de omstandigheden vereisen wellicht nieuwe sterke punten en perspectieven.

  6. Herrisico’s nemen: Het verdedigen van een veroverde marktpositie en het ontwikkelen van nieuwe kansen vereist alle vormen van innovatie.

  In ons model zijn de betrokkenheidbereiken in blauw een samensmelting van CultureAmp- en Gallup-gegevens. De lijnen voor de emotionele reis van de oprichter en de teamprestaties zijn het gemiddelde van de vele gesprekken en workshops die we met onze klanten hebben gevoerd. Sociale complexiteit wordt in kaart gebracht als het aantal nieuwe relaties dat door elke nieuwe medewerker wordt gegenereerd. Overlevingskans is gebaseerd op gegevens van Crunchbase, Radicle Labs, en Fortune. De onderaan getoonde voorbeelden vertegenwoordigen een klein deel van onze research database van startup case studies.

  

  Onze tool: Organizational Design Stages, a model for growth and organizational design (PDF)

  PART SEVEN: CONCLUSION

  Succesvolle producten stellen de gebruiker centraal in hun vorm en functionaliteit om geliefd en onvervangbaar te worden.

  Succesvolle bedrijven ontwerpen doordacht de ervaringen van klanten om verwachtingen te overtreffen en ervoor te zorgen dat klanten de dienst opnieuw zullen kopen.

  Succesvolle werkgevers ontwerpen doordacht de ervaringen van werknemers om verwachtingen te overtreffen en ervoor te zorgen dat werknemers hun leven zullen wijden, dag in dag uit, aan het dienen van hun klanten.

  Organisatieontwerp is niet leuk om te hebben, het is verplicht in een wereld van exponentiële schaal. In deze wereld, drijven organisaties voortdurend naar de rand van chaos als zij met hun omgeving interageren. Leiders zijn niet verantwoordelijk voor die chaos, maar zij zijn verantwoordelijk voor het sturen in reactie daarop; zowel door hun eigen acties als door het bekrachtigen van degenen die het dichtst bij de klant staan.

  Organizational design kan u helpen uw omgeving met een frisse blik te zien. Het kan uw mensen verenigen achter een doel dat hen werkelijk inspireert. Het kan nieuwe strategische kansen ontsluiten. Het kan structuren duidelijker en minder politiek maken. Het kan systemen vereenvoudigen en de organisatie samenbinden onder één verenigde cultuur.

  Als de wereld van het werk doordachter zou zijn ontworpen, zou de meerderheid van de werknemers misschien niet onbereikbaar zijn. Als meer leiders het ontwerp van de organisatie zouden begrijpen, zou misschien 50% van de werknemers geen ontslag nemen vanwege hun manager. Misschien zouden we de 30% van de tijd die volgens werknemers niet productief wordt gebruikt, kunnen teruggeven. Misschien zouden we het gebrek aan diversiteit in onze bedrijven kunnen wegwerken en een groter gevoel van saamhorigheid onder onze teams kunnen creëren. Misschien kunnen we meer wereldveranderende bedrijven en technologieën behoeden voor schaalvergroting tot de dood erop volgt.

  De eerste stap is leren. De volgende stap is luisteren naar de mensen om je heen. Maak dan samen doordachte veranderingen en leer van waar ze je brengen.

  gepubliceerd op 14 oktober 2018