Decentraliserade maskinföretag har bevisat att de presterar mycket bra – de slår konsekvent sina icke-decentraliserade kollegor, enligt viktiga resultatindikatorer. Baserat på vår studie av 28 globala maskinföretag och deras resultat under fem år hade 100 % av de decentraliserade företagen en positiv tillväxt av marknadskapitalet, medan endast 33 % av de icke-decentraliserade företagen upplevde samma sak. Föga förvånande presterade decentraliserade organisationer också bättre än sina jämnåriga när det gäller genomsnittlig intäktstillväxt och EBIT-marginaltillväxt under denna tidsperiod.
Definition av decentralisering
Decentralisering är en organisatorisk struktur som upprätthåller självständiga affärsenheter (i den mån det är möjligt) under ett enda företagsparaply. Varje affärsenhet fungerar som ett fristående företag med en verkställande direktör, som agerar på samma sätt som en vd, och affärsverksamheterna är så oberoende som möjligt.
För att ta reda på vad som ligger bakom decentraliserade företags konsekventa framgång har vi intervjuat vd:ar och företagsordföranden i börsnoterade industriföretag. Vi fann att det finns tre huvudsakliga drivkrafter bakom decentraliserade företags resultat: ett gemensamt språk, ledare med ett ägarskapstänkande och en kultur som förkastar status quo.
Talk that Talk: How a Common Language Translates Across Businesses
Decentraliserade företag talar om problem och möjligheter på samma sätt – oavsett hur olika deras verksamheter är. Det betyder att om en ledare driver ett hälsovårdsföretag och en annan chef driver ett tillverkningsföretag kan de förstå varandras utmaningar och lära sig av varandra tack vare det gemensamma språket. Det gemensamma språket leder ofta till ett gemensamt affärssystem – de verktyg och processer som används av alla, oavsett var de befinner sig i företaget.
Det finns en omfattande utbildning och indoktrinering i användningen av affärssystemet, även om denna inlärning sker på jobbet, inte genom att sitta på en utbildningskurs. Ledare i decentraliserade företag med tydliga och utvecklade drifts- och kapitalallokeringssystem undervisar ständigt; till och med resultatbedömningar är ofta strukturerade på det sättet. Fokus ligger på hur en mer erfaren chef kan lära andra hur man ser på problem på ett annat sätt och hur man gräver ner sig till grundorsaken till varje problem. ”Det är inte utbildning, det är att göra”, sa en vd för ett industriellt tillverkningsföretag. ”Om man är ny får man mycket hjälp av sina kollegor – med förståelsen att detta inte är förhandlingsbart.”
En chef som har erfarenhet av att arbeta i både decentraliserade och centraliserade miljöer påpekade att detta tillvägagångssätt är mycket effektivt och att det ger de anställda en förståelse för varje hörn av verksamheten, vilket är viktigt eftersom decentraliserade företag förväntar sig att cheferna ska vara lika bekväma på fabriksgolvet som på ett hörnkontor. ”När en avdelningsdirektör var ny skulle han eller hon arbeta på linjen i en vecka, från sju på morgonen till sju på kvällen, för att förstå företagets operativsystem”, förklarade han. ”Alla indoktrinerades på det sättet.”
I ett decentraliserat företag ålägger de högre ledarna inte sina operativa företag funktioner, beslut eller centrala kostnader. Många av de företag som vi analyserade hade till exempel inte ett gemensamt ERP-system (Enterprise Resource Planning) eftersom det kan tvinga fram gemensamma processer som inte är idealiska för alla de olika verksamheterna. Kostnadseffektiviteten finns inte där, och det skulle vara en centraliseringsåtgärd.
Vem trivs i ett decentraliserat företag?
Decentraliserade företag lockar till sig en viss typ av ledare – särskilt en med ett ägartänkande. ”Här är testet: Välj PowerPoint eller Excel. Om du väljer PowerPoint är intervjun över”, skämtade en ordförande för en tillverkare. ”Vi letar efter analytiska och tävlingsinriktade personer som kan kavla upp ärmarna och gå från styrelserummet till verkstadsgolvet.”
Många av de chefer vi talade med pekade på följande egenskaper hos anställda som trivs i ett decentraliserat företag.
Ett decentraliserat företag behöver ledare som är bekväma med att vara coacher, lärare och press-testare, de som tror på operativsystemet och aldrig slutar öva på det. Denna typ av engagemang för fakta och detaljer skapar en kultur som är mer faktabaserad, mindre åsiktsbaserad, och testar detaljernas giltighet, vilket tvingar fram intellektuell ärlighet. Det kan dock vara svårt att hitta denna typ av talanger. En senior vice president i ett industrikonglomerat använde en analogi med en racerförare för att sammanfatta skillnaderna mellan centraliserade och decentraliserade ledare.
”I ett centraliserat företag är du stjärnan och du kör bilen. I ett decentraliserat företag är du inte bara föraren utan du är ansvarig för hela pit teamet. Du måste bygga bilen och underhålla den”, förklarade han.
Förvaltningscheferna kommenterade att när de hittar personer som är hungriga efter mer ägaransvar är en decentraliserad struktur ofta vad de har drömt om.
”När vi går ut och rekryterar med den här modellen vill folk gärna göra det. De är trötta på att sitta i styrelserum med 15 personer och ingen i rummet kan fullt ut fatta beslut”, säger ordföranden för ett tillverkningsföretag.
När man hittar rätt talang kan decentraliserade företag skapa en stark pipeline för planering av ledarskapets succession. Dessa företag utbildar ledare från ett lågt P&L-ansvar för att växa till högre ansvar i en miljö där de ständigt testas och har tränats i att agera som företagare.
Förutom en viss typ av högre ledare behöver decentraliserade företag också en vd med rätt mentalitet – en vd som är bekväm med att vara mycket tillgänglig för medarbetarna, som omfamnar undervisningsmodellen och som inte förväntar sig en hund och ponny-show på mötena. En chef som vi talade med förklarade att i decentraliserade företag finns det inte en tvåveckors kamp för att samla information när vd:n kommer på besök. Alla vet redan vad han eller hon vill prata om på grund av den strömlinjeformade uppsättning mätvärden och kommunikationsverktyg som decentraliserade företag har. VD:ar i decentraliserade företag går också igenom teaching by doing och indoktrinerar därför ett gemensamt språk. De har en tendens att uppträda som jämlikar, snarare än som den mäktigaste och mest otillgängliga ledaren i företaget.
En kultur av missnöje (på ett bra sätt)
Ledare som verkligen känner äganderätt till sina företag skapar en kultur där prestationerna kan stiga i höjden med färre begränsningar. En av de viktigaste aspekterna av kulturen i ett decentraliserat företag är att det finns mindre intern politik, till stor del på grund av att företagsledarna kan fatta beslut med en hög grad av självständighet.
”Min iakttagelse är att det finns mycket mer frustration i ett centraliserat företag. De måste gå i strid internt hela tiden för att få saker och ting gjorda och få godkännande från många människor”, konstaterade en vice ordförande i ett industrikonglomerat som har arbetat i centraliserade och decentraliserade företag. ”I ett decentraliserat företag måste man fortfarande motivera vad man vill göra, men det är enklare och inte politiskt.”
Det finns också en hög grad av tillit inom organisationen, vilket ger ledarna frihet att ta risker och göra misstag – även om det spelar roll hur de kommunicerar kamper och lösningar. Om man delar med sig av information lyckas man och misslyckas tillsammans; om man döljer viktiga uppgifter misslyckas man ensam.
”Förtroende är grundläggande för varför vi är framgångsrika”, sade en VD för ett industriellt tillverkningsföretag. ”Om ni misslyckas en gång är det okej. Om du misslyckas en andra gång måste jag fråga mig om du är rätt person för jobbet”.
En generaldirektör på ett stort industrikonglomerat höll med om att decentraliserade företag ger utrymme för att prova saker och ting. ”Man skulle kunna hävda att om min chef godkände mina beslut skulle jag kanske göra färre misstag, men så länge du kan lära dig och återhämta dig från dessa misstag skapar du en bättre ledare”, sade han.
Det finns också en hög grad av öppenhet mellan affärsenheterna, och det är tydligt för alla vilka verksamheter som presterar och vem som är ansvarig för framgångar – och misslyckanden.
”Det är lättare att mäta individuella prestationer i ett decentraliserat företag och vidta korrigerande åtgärder”, sade en vice ordförande i ett industrikonglomerat. ”I en centraliserad miljö med en matris, eftersom ansvaret kan delas, kan medelmåttiga människor överleva under mycket lång tid.”
Förflyttning från centraliserad till decentraliserad: Är det möjligt och är det värt det?
De flesta av de chefer vi talade med höll med om att centraliserade företag skulle kunna decentraliseras om de verkligen var engagerade i det, men påpekade att det skulle vara extremt svårt att göra den övergången, eftersom det kräver en kultur- och personalförändring. De flesta företag har en smygande tendens att vilja centralisera, eftersom det gör det möjligt för dem att spara pengar på kort sikt och bibehålla lönsamheten.
Det är också viktigt att komma ihåg att företag inte kan decentralisera utan att behålla öppenhet och stark företagsstyrning i sin kärna. ”Om du inte är helt engagerad , kan du skapa en röra”, sade en ordförande för en tillverkare. ”Du hamnar i händerna på dina generaldirektörer – och din framgång är beroende av hur bra och sanningsenliga dessa chefer är.”
Vd:n för ett industriellt tillverkningsföretag sade att ett centraliserat företag som vill göra förändringar av den här omfattningen också måste visa extremt tålamod. ”Man måste vara villig att förenkla saker och ting och befria organisationen från byråkratins bojor, tillsammans med modet och övertygelsen att veta att saker och ting inte kan förändras på 12 månader”, konstaterade han. ”Jag kan inte bara vakna upp och springa ett maraton. Men jag kan träna och mäta framstegen – det är samma idé.”
Exempel på företag som har gjort detta är Crane Co., Colfax Corp. och Marmon Holdings, som alla gjorde detta genom att anställa ett antal anställda från väletablerade decentraliserade företag som Danaher Corp. och ITW Inc.
Vissa industrikonglomerat tar steg mot decentralisering och delar upp sig i mindre, separata enheter som General Electic Co., United Technologies Corp., Atlas Copco, Metso Oyj och Ingersoll Rand Inc. En av de tilltalande aspekterna av decentralisering är att fusioner, förvärv och avyttringar blir mycket lättare. Du kan lägga till företag och minska dina förluster lättare när de är fristående företag och inte sammanvävda med andra affärsenheter.
Det är dock så att decentralisering inte är den heliga graalen för alla företag. Mer kapitalintensiva affärsmodeller tenderar att ha mindre behov av eller möjlighet till denna typ av modell, och det finns också viktiga fördelar med centralisering. Ledarna inom centraliserade företag har djup och smal expertis, är skickliga på att driva konsensus och anpassning bland sina kollegor och kan utveckla insiktsfulla områdesspecifika strategier. Dessutom kan det finnas branscher, marknader och situationer där centralisering är mest meningsfullt.
Decentralisering är inte rätt för alla företag. I ett decentraliserat företag driver ledarna flera funktioner och måste veta hur de samspelar med varandra. Huruvida decentralisering eller centralisering är rätt för ditt företag beror i slutändan på din strategi för värdeskapande.
En vinst räcker aldrig:
Decentralisering är ett medvetet och konsekvent val som motstår och trotsar centraliseringslogiken. Ledarna i dessa företag tror att denna struktur ger bättre avkastning och accepterar att denna oberoende ledarstil handlar mindre om samarbete och påverkan – kompetenser som är så uppskattade i centraliserade och matrisbaserade organisationer. De accepterar också att det kommer att uppstå vissa dubbla kostnader, men de är övertygade om att deras kultur och filosofi mer än väl kommer att kompensera dem.
För företag som har anammat en decentraliserad modell finns det tydliga fördelar: mycket ansvarstagande ledare som agerar som företagsägare och driver en vinnarkultur i hela företaget. Det är denna ägarmentalitet som skapar fokus, ansvarstagande och motivation som ger hög avkastning för investerare, vilket uppväger de dubbla kostnader som kan uppstå i denna typ av struktur.
Inte alla ledare kommer att trivas i denna typ av miljö, men de som gör det kan ta sina färdigheter – och sina organisationer – till nya höjder. Medan många företag markerar tillväxt och framgång genom att slå föregående års avkastning eller uppnå 10 % EBIT, har decentraliserade företag inte samma nivå av tillfredsställelse och når vanligtvis mer än 20 % EBIT. ”Man erkänner vad man har uppnått och sedan pressar man sin organisation att gå ännu längre”, förklarade en vd för ett företag som arbetar med sensorer för samhällsnyttiga tjänster. ”Det finns aldrig någon gräns. Oavsett hur lönsam man är slutar man aldrig.”
Olli Laurén är managing partner och leder Global Machinery & Industrial Technology practice på det globala ledarskapsrådgivningsföretaget Egon Zehnder.