Free Press

På NOBL hjälper vi ambitiösa ledare att påskynda förändringar genom organisationsdesign. Som ledare inom denna disciplin har vi beslutat att dela med oss av våra perspektiv och verktyg i hopp om att utbilda andra och bidra till den växande kunskapsmassan med öppen källkod. Den här uppsatsen är ett grupparbete från våra team runt om i världen. Vi hoppas att du gillar den.

DEL ETT: INTRODUKTION

När man sätter användaren i centrum för en produktdesignprocess kallas det för designtänkande.

När man tillämpar designtänkande på kunders och anställdas gemensamma upplevelser kallas det för tjänstedesign.

När man tillämpar designtänkande på hur företag beter sig och förändras kallas det organisationsdesign (förkortat org-design).

Org-design är designtänkandets nästa gräns, och enligt Deloitte är det en viktig angelägenhet för mer än 90 % av de högsta ledarna. Men precis som med designtänkande när det introducerades är det få ledare som har upplevt org-design på nära håll eller har utbildning i hur det fungerar framgångsrikt.

Men vi vet alla när arbetet inte har utformats medvetet.

• I stora företag känner sig många av oss kvävda. Byråkratin står i vägen för oss när det gäller att föra arbetet framåt. Vi har tappat kontakten med våra kunder och effekterna av våra handlingar. Vi har till uppgift att reagera på en snabbare värld genom att arbeta längre och hårdare, inte smartare. Vi längtar efter något slags balans mellan arbete och privatliv, men hittar sällan en lugn stund för att ens diskutera det. Arbetet känns som ett löpband som vi inte kan fly från.

• I snabbt skalande nystartade företag känner sig många av oss vilsna och överväldigade. Vi vet att det som fick oss hit inte kommer att vara det som tar oss till nästa horisont, men vi är osäkra på vilka steg vi ska ta. Vilka processer bör vara mer definierade, vilka bör förbli flexibla? Räcker det med måltider och bollkorgar för att behålla våra bästa kollegor? Hur anställer vi nästa anstormning av nya medarbetare och vem ska göra det? Arbetet känns som ett virrvarr av osäkra val, av vilka vi inte känner att vi har råd att misslyckas.

I både stora och småskaliga företag mäter vi fel saker utan organisatorisk utformning, och då blir fel saker våra prioriteringar. Vi samlar på oss byråkratier. Vi skapar ett arbete som kräver mycket arbete. Vi förlorar våra bästa medarbetare och undertrycker den kollektiva potentialen hos de medarbetare som är kvar. Våra verktyg formar oss, snarare än tvärtom. Våra produkter blir mer en återspegling av vårt organisationsschema än av våra användares behov. Vi förlorar de kulturer som vi arbetat så hårt för att odla, och så småningom förlorar vi helt och hållet till våra konkurrenter.

Vi ska dock vara tydliga: du som ledare bär inte skulden för dessa förhållanden. Dessa förhållanden är en produkt av en värld där tekniken kan skalas exponentiellt, men där människor inte kan göra det. Under senare hälften av 1900-talet föddes de första företagen som var tillräckligt stora och rika för att konkurrera med nationer, och 2000-talet har gett upphov till företag som skalar upp till den storleken och makten inom några år. Människor har helt enkelt aldrig varit tvungna att samordna och samarbeta i den här skalan eller med den här hastigheten. Ingen aspekt av våra liv är immun: vi kämpar med det i våra organisationer, regeringar, städer och kulturer.

De utmaningar vi står inför på jobbet gror långt innan du blev ledare, och kommer att fortsätta att accelerera långt efter att du gått i pension. Så nej, du är inte ansvarig för dessa förhållanden. Men som ledare är du ansvarig för att vidta åtgärder som svar på dessa förhållanden.

Det första du måste göra är att utbilda dig själv. Organisationsdesign erbjuder en uppsättning perspektiv och verktyg för att hjälpa dig att se din organisation med nya ögon och för att hjälpa dig att göra meningsfulla, varaktiga förändringar i den. Den här artikeln fungerar som en omfattande introduktion till disciplinen och en titt på vår verktygslåda.

Tillbaka till del två:

Organisationsdesign är en människocentrerad metod för att förbättra hur människor arbetar tillsammans och hur företag reagerar på förändringar.

Organisationsdesign lånar från verktygslådan för designtänkande, främst: empati, systemtänkande, medskapande och experimenterande. Genom iterativa designcykler arbetar organisationsdesigners med team, i deras ursprungliga miljö, för att identifiera förbättringsmöjligheter och testa om potentiella nya arbetssätt passar in.

Hur ser detta ut i praktiken? På NOBL är vårt resultat alltid detsamma: högpresterande företag och berikande kulturer. Men formatet och resultatet av vårt arbete varierar under ett enskilt uppdrag:

• COACHING: Ledarskaps- och teamcoachning, coachning för förändringshantering, ofta utförd personligen tillsammans med teamet

• RESEARCH: Sprintar in i konkurrerande och jämförande organisationer (strukturer, budgetar, processer etc.) och bedömning av de befintliga förhållandena i ett team eller en organisation (utförs ofta också på plats)

• FACILITATION: Team offsites och workshops, avgörande för att utveckla samarbete över teamgränserna och stärka de sociala banden

• TRAINING: Riktade kurser för att ta itu med kritiska brister i färdigheter för teamarbete (t.ex.t.ex. kulturer för kontinuerligt lärande, adaptivt ledarskap, prioritering, strategisk tidshantering etc.)

I NOBL genomförs dessa organisatoriska designaktiviteter av grupper av personer med olika bakgrund. Några av oss är utbildade organisationspsykologer och experter på förändringsledning. Andra av oss kom fram till organisationsdesign genom att leda designtänkande eller tjänsteutformningsmetoder. Några få av oss är återställande managementkonsulter. Vi blir starkare av kollisionerna mellan våra olika erfarenheter, perspektiv och verktyg. Vi tror att denna disciplin bara kan bli effektivare när människor från fler olika områden deltar.

DEL TRE: PRINCIPER FÖR ORGANISATORISK DESIGN

Organisatorisk design kan till sin natur påverka stora grupper av människor med bara en enda förändring, och därför tror vi att detta arbete måste göras med omsorg, medkänsla, moralisk avsikt och vishet. Organisationer är inte petriskålar. Organisationer är grupper av människor som försöker vara något större än de själva och som försöker uppnå något som skulle vara omöjligt för en enskild individ ensam. På NOBL har vi utvecklat följande principer för organisatorisk utformning för att kodifiera vad vi har lärt oss från våra år av praktik och för att påminna oss själva om allvaret i det vi gör varje dag:

1. Serva. En organisations högsta prioritet är att tjäna sina kunder och samhällen.

2. Förvänta förändring. En organisation bör vara minst lika dynamisk som sin omgivning. Förändringar i organisationen bör förväntas och välkomnas, så länge förändringarna görs i kundernas och samhällets tjänst.

3. Överlämna det förflutna. Hedra det som har funnits tidigare och hjälp individer att sörja de förluster som följer med förändringar. Gå sedan framåt tillsammans.

4. Jaga efter passform, inte efter modenycker. Framgång är en organisation som är välkalibrerad till sin omgivning och som är bättre än andra på att tillgodose kundernas behov. Agilitet är inte alltid lösningen och six-sigma är inte alltid problemet. Kontexten är kung.

5. Do no harm. Värdera små förändringar som är säkra att misslyckas och som du snabbt kan lära dig av, framför en enda långsam, omfattande och riskfylld förändring. Sprid och utvidga det som fungerar från de små förändringarna. Lär dig av det som inte fungerar.

6. Design by doing. Organisationer är komplexa adaptiva system, vilket innebär att du inte kan förstå hur de beter sig eller reagerar på förändringar förrän du inför förändringar. Att göra diagram i PowerPoint är inte organisatorisk design, det är organisatorisk fiktion.

7. Spela din zon. Fokusera andra att först förändra de saker som de har kontroll över. Gå vidare till de saker som de kan påverka. När ni lyckas tillsammans kommer ni att utvidga båda zonerna.

8. Föreslå den enskilde individen. Organisationsförändringar är bara individuella beteendeförändringar i stor skala. Individer behöver förmåga, motivation och provokation för att förändras. Utbilda nya färdigheter. Utforma bättre belöningar. Sätt upp inspirerande interventioner.

9. Skynda på att rita lådor. Börja inte med organisationsdiagram eller titlar. Om du fokuserar på syfte och strategier kommer strukturerna att växa fram organiskt.

10. Håll arbetet enkelt. Det finns två typer av organisatorisk komplexitet: den komplexitet som är naturlig för att leverera det som kunderna behöver och den extra komplexitet som byråkratier och personliga egon medför. Döda det sistnämnda när det uppstår.

11. Gör förändring till en vana. Varje team behöver återkommande tid och utrymme för att reflektera över hur man kan bli effektivare. Kom ihåg att när du dokumenterar de implicita delarna av teaming (normer, policys, roller, strategier, vanor, rutiner och processer) gör du dem lättare att reflektera över och förändra.

Download our Organizational Design Principles (PDF)

DEL FJÄRN: DEN ORGANISATORISKA DESIGNPROCESSEN

Traditionellt sett anlitar en organisation managementkonsulter för att tala om för dem vad de ska göra, och anlitar sedan ett företag för förändringsledning för att planera och övervaka dessa förändringar. Vår process för organisationsdesign kombinerar båda områdena i en enda modern process som skapar snabba, virala förändringar. För de flesta kunder kan vår process slutföras på bara 100 dagar.

Vårt verktyg: Organizational Design Sprint Process (PNG), hur vi påskyndar organisatorisk förändring och prestanda

Vår process för organisationsdesign sprint, i fem steg:

1. Prep: Vi förbereder lanseringen av programmet genom att definiera en första uppsättning förändringsinitiativ

2. Allinera: Vi anpassar ledarna till de kommande förändringarna, informerar berörda team och startar förändringsinitiativen

3. Prototyp: Vi utvecklar och lanserar minimalt livskraftiga förändringsexperiment

4. Provningen: Vi lyckas fånga upp möjligheter och förverkliga våra förändringsmål genom att testa och förfina förändringsprototyperna

5. Anta: Vi säkerställer att de framgångsrika förändringsprogrammen antas till 100 %

Vår process är unik och ger unika resultat eftersom:

1. Vi förankrar oss på plats hos våra kunder. Detta säkerställer att vi lär oss direkt av deras team, absorberar deras kultur och är omedelbart tillgängliga för att lösa eventuella hinder eller blockeringar.

2. Vi är medskapare av förändring. Vi involverar våra kunders team i designprocessen från dag ett. De hjälper oss att avslöja insikter, ta fram prototyper för nya arbetssätt och sedan tar de ledningen för att testa och förfina förändringarna.

3. Vi gör förändringen enkel. Våra forskare söker över hela världen efter nya arbetssätt som hämtas från de mest högpresterande teamen, men vi destillerar dessa metoder till minsta möjliga prototyper som gör det enkelt att prova och sedan skräddarsy efter våra kunders behov.

4. Vi skapar varaktiga kulturella ögonblick. För att få behovet av förändring att kännas både inspirerande och oundvikligt tar vi med oss teamen utanför anläggningen två gånger i vår process för att skapa distinkta kulturella händelser. Vid vårt Align-event ser vi till att ledarna är inriktade på prioriteringarna för förändringen. Vid vårt evenemang ”Adopt” ser vi till att samma ledare är helt och hållet införstådda med de förändringar som deras team har utformat och testat. Dessa evenemang är utformade för att vara emotionella och minnesvärda för våra deltagare.

5. Vi ser till att förändringen sprids. När våra prototyper för förändring börjar få fäste inom ett område av organisationen introducerar vi dem för team inom andra områden. Eftersom vi har involverat deras kollegor i utformningen och genomförandet av dessa förändringar är nya team mer benägna att acceptera dessa prototyper. En liten förändring blir snabbt ett viralt fenomen inom organisationen.

Vad menar vi med prototyper i nya arbetssätt? När vi arbetar med kunder tar vi oss an deras utmaningar genom att utveckla lätta verktyg och nya arbetssätt som de kan prova och förfina för att passa deras behov. Några exempel är:

• När en kund upptäckte att deras avdelningar inte längre arbetade bra tillsammans, vilket orsakade projektförseningar och inbördes stridigheter, utvecklade vi en tvärfunktionell teamstruktur, en process för att bilda dessa team och en uppsättning vanor och ritualer för teamet att följa. Dessa instruktioner för teamet ryms på bara två tryckta sidor och gjorde att programmet kunde komma igång snabbt och ge omedelbara resultat. Med tiden har teamet förfinat vårt ursprungliga tillvägagångssätt för att passa deras föränderliga behov.

• När en klient i ett snabbskalande startupföretag insåg att beslutsfattande i grupp saktade ner dem, vilket ledde till att de missade möjligheter, utvecklade vi ett enkelt beslutsträd (och så småningom en Slackbot) som teamet kunde använda för att hitta den rätta beslutsmodellen för varje situation som de stötte på. Det här verktyget har utvecklats till en snabb styrningsprocess som inkluderar snabba beslutssessioner.

• För en kund med ständiga projekt med höga insatser hjälpte vi dem att undvika ständiga brandövningar genom att hjälpa dem att ta fram en enkel checklista för att bedöma 1) om problemet verkligen var allvarligt, 2) vilka de rätta personerna att kontakta var, 3) vilka som inte behövde besväras, och 4) hur de skulle kunna säkerställa öppna kommunikationslinjer under brandövningen. Avdelningen gick från att ha haft en veckovis utbredd kris till nästan ingen alls.

• När en etablerad kund fann att den blev utkonkurrerad av uppstickare utvecklade vi en lättviktig struktur för innovationspipeline och anlitade expertutbildare i designtänkande och fysisk prototypframställning. Efter utbildningen upptäckte våra kunder nya möjligheter för miljontals dollar bara genom att besöka en lokal butik med pappersprototyper. Teamet fortsatte med att lansera nya innovativa tjänster och ta tekniska rubriker för sitt varumärke.

DEL FEMMA: FÖRBEREDNING AV INDIVIDUER FÖR FÖRÄNDRING

Det borde vid det här laget vara uppenbart att förändring är det naturliga resultatet av den organisatoriska designprocessen. Men individer är ofta motståndare till förändring, särskilt på jobbet. När allt kommer omkring hotar förändringen att de förlorar sin tid, stolthet, kontroll, förtrogenhet, kompetens och berättelse.

För att hjälpa de människor vi arbetar med att övervinna sitt motstånd mot förändring och undvika förändringströtthet:

• Vi hjälper ledare att utforma en inspirerande vision för förändring. Människor kommer inte att omfamna förändring om de inte gillar vart den kommer att leda dem. Vi arbetar med ledare för att fullt ut formulera en övertygande vision som inkluderar: varför, varför nu, hur det kommer att se ut när det är lyckat, vilka frågor som förblir obesvarade och vilka roller andra är kallade att spela i processen.

• Vi förbereder grupperna för den känslomässiga resa som väntar. Våra organisationspsykologer guidar våra kunder genom de möjliga känslor de kan känna som svar på förändringsprocessen. Vi bygger upp deras självmedvetenhet för förändringsmotstånd genom att hjälpa dem att förstå vad som komma skall och genom att ge dem ett språk för att uttrycka dessa känslor.

• Vi hjälper ledare att låsa upp snabba vinster. När förändringen snabbt går från prat till handling förvandlas cyniker till mästare. Vi letar efter enkla sätt att bygga momentum så att deras personal får energi när de för arbetet framåt.

• Vi hjälper team att minska onödigt arbete och improduktiva möten. Förändringar tar tid – tid som måste tas från en annan aktivitet eller prioritering. En av de första sakerna vi gör med ledare är att se över deras processer och mötesvanor med målet att hitta 10-20 % mer tid tillbaka. Vi sprider sedan dessa förändringar till fler team.

• Vi delar kontrollen över designprocessen. Vår process är mycket samarbetsinriktad och ibland klientstyrd, så att de personer vi arbetar med känner ett större ägarskap i processen. Om de vill sakta ner eller ta en kort paus har de makten att göra det.

DEL SIX: STADGARNA AV ORGANISATORISKA DESIGNBEDÖMNINGSBEHOV

I takt med att organisationer skalar upp förändras den specifika hjälp de behöver. Behoven kan drivas av finansiering, kundanskaffning, andelen nyanställda, medarbetarnas engagemang, företagets ålder, teamets prestationer, ett förvärv/IPO eller till och med av grundarens välbefinnande (eller brist på välbefinnande). På NOBL studerar vi tvångsmässigt vad organisationer bör vara uppmärksamma på i varje skede av sin tillväxt. Även om det finns en hel del oklarheter mellan dessa stadier, och inget företag följer samma tillväxtbana, är vår modell tänkt att fungera både som en checklista och en medveten påminnelse om att varje tillväxtstadium utlöser nya prioriteringar och kräver ett förnyat fokus.

Baserat på vår erfarenhet och forskning kan organisationers strategiska fokus i takt med att de skalar utvecklas i den här ordningen:

1. Konflikter och mångfald: Medan de söker efter den rätta idén och utförandet bör protoorganisationer omfamna sunda konflikter och olika perspektiv.

2. Enhet i befälet: För att kunna presentera ett företag som en sammanhängande idé behöver de unga organisationerna sammanhängande och effektiva ledningsstrukturer.

3. Formell planering: För att kunna presentera ett företag som en sammanhängande idé behöver de unga organisationerna sammanhängande och effektiva ledningsstrukturer: När produktmarknadsanpassningen är klar och den snabba tillväxten börjar kan organisationerna äntligen börja utveckla planer på medellång sikt.

4. Formella strukturer: För att uppnå hållbar tillväxt behöver organisationer strukturer som ger resultat i förhållande till strategin och som fungerar bra tillsammans.

5. Förnyelse av ledarskapet: Förnyelse av ledarskapet: Passioner kan behöva förnyas och villkoren kan kräva nya styrkor och perspektiv.

6. Riskreducering: För att försvara en erövrad marknadsposition och utveckla nya möjligheter krävs alla former av innovation.

I vår modell är engagemanget i blått en sammanslagning av uppgifter från CultureAmp och Gallup. Linjerna för grundarens känslomässiga resa och teamets prestationer är ett genomsnitt av de många samtal och workshops som vi har haft med våra kunder. Den sociala komplexiteten är en grafisk bild av hur många nya relationer som genereras av varje nyanställd. Överlevnadsgraden är baserad på data från Crunchbase, Radicle Labs och Fortune. De exempel som visas längst ner representerar en liten del av vår forskningsdatabas med fallstudier av nystartade företag.

Vårt verktyg: Organizational Design Stages, en modell för tillväxt och organisationsdesign (PDF)

DEL SJU: SLUTSATS

Framgångsrika produkter sätter användaren i centrum för sin form och funktionalitet för att bli älskade och oersättliga.

Framgångsrika företag utformar kundernas upplevelser på ett genomtänkt sätt för att överträffa förväntningarna och se till att kunderna köper tjänsten igen.

Framgångsrika arbetsgivare utformar med eftertanke de anställdas upplevelser för att överträffa förväntningarna och se till att de anställda dag ut och dag in ägnar sitt liv åt att betjäna kunderna.

Organisationsdesign är inte ett trevligt inslag, det är obligatoriskt i en värld med exponentiell skala. I denna värld driver organisationer ständigt mot kaosets gräns när de interagerar med sin omgivning. Ledare är inte ansvariga för detta kaos, men de är ansvariga för att styra som svar; både genom sina egna åtgärder och genom att ge de som är närmast kunden befogenheter.

Organisationsdesign kan hjälpa dig att se din omgivning med nya ögon. Den kan samla dina medarbetare bakom ett syfte som verkligen inspirerar dem. Den kan frigöra nya strategiska möjligheter. Den kan göra strukturerna tydligare och mindre politiska. Den kan förenkla systemen och knyta ihop organisationen till en enhetlig kultur.

Om arbetsvärlden vore mer genomtänkt utformad skulle kanske majoriteten av arbetstagarna inte vara oengagerade. Om fler ledare förstod org-design skulle kanske femtio procent av de anställda inte säga upp sig på grund av sin chef. Kanske skulle vi kunna ge tillbaka de 30 procent av tiden som enligt arbetstagarna inte används på ett produktivt sätt. Kanske skulle vi kunna utplåna bristen på mångfald i våra företag och skapa en större känsla av samhörighet bland våra team. Kanske skulle vi kunna rädda fler världsomvälvande företag och tekniker från att skalas ihjäl.

Det första steget är att lära sig. Nästa steg är att lyssna på dem som finns runt omkring dig. Gör sedan tillsammans genomtänkta förändringar och lär dig av vart de tar dig.