Free Press

Změna je nevyhnutelnou součástí a pravdou života a nelze před ní utéct. Pokud je změna dobře naplánovaná a formulovaná, může přinést pozitivní výsledky, ale i přes plánování je těžké změnu začlenit, přijmout a ocenit.

Tento článek vrhne světlo na Kubler-Rossovu křivku změny (nebo také Kubler-Rossův model), která je nejspolehlivějším nástrojem k pochopení změny a fází s ní spojených. Kubler-Rossovu křivku změny mohou efektivně využívat vedoucí pracovníci podniků po celém světě, aby pomohli svým zaměstnancům přizpůsobit se změnám a směřovat k úspěchu.

V tomto článku prozkoumáme 1) co je Kubler-Rossův model, 2) aplikace Kubler-Rossovy křivky změny a 3) varianty koncepce křivky změny.

Křivka změny Kubler-Rossové, která je také známá jako 5 stadií zármutku, je model sestávající z různých úrovní nebo stadií emocí, které prožívá člověk, který se brzy přiblíží smrti nebo je pozůstalým po blízkém úmrtí. Pět stadií zahrnutých v tomto modelu je popření, hněv, smlouvání, deprese a přijetí. Tento model zavedla a pojmenovala Elisabeth Kubler-Rossová v knize nazvané „Smrt a umírání“, která vyšla v roce 1969. Tato kniha, stejně jako model, byla inspirována jejím spojením a prací s nevyléčitelně nemocnými pacienty. Psychiatrička Kubler-Rossová se k tomuto tématu přiklonila kvůli nedostatku výzkumů a informací na téma smrti a prožívání umírání. Svůj výzkum zahájila analýzou a hodnocením těch, kteří byli konfrontováni se smrtí, později však zkoumání probíhalo formou řady seminářů a následně rozhovorů s pacienty apod.

Po vydání knihy „Smrt a umírání“ byl tento koncept, resp. model široce přijat a bylo zjištěno, že je platný ve většině případů a situací týkajících se změny. Tento model a její výzkum také zlepšily celkové chápání i postupy uplatňované v lékařské péči. Těchto 5 fází je podle ní přenositelných různými způsoby a v různé míře a mohou se u jednotlivých osob lišit. Kromě těch, kteří se potýkají s intimní smrtí, platí tento model i v případě ostatních, kteří mohou čelit méně závažným fyzickým stavům nebo traumatům. Některé z těchto situací nebo případů zahrnují zranění, postižení, pracovní problémy, problémy ve vztazích a finanční problémy atd.

Význam Kubler-Rossovy křivky změny v podnikání

Kubler-Rossův model platí i v případě podnikání, práce nebo zaměstnání. Každá organizace potřebuje zavést změny ve svém řízení a politice. Kromě zlepšení systémů však musí dojít ke změně i u lidí nebo zaměstnanců. Pokud i při zavedení několika změn v systémech a procesech zaměstnanci vaší společnosti setrvají ve starých kolejích, přijdou investované tisíce dolarů vniveč. Proto je důležité, aby se i zaměstnanci přizpůsobili a odpovídajícím způsobem změnili. Pouze když zaměstnanci organizace provedou osobní změny nebo přechody, může se společnost posunout vpřed a sklízet výhody.

Každá organizace musí podporovat zaměstnance v procesu přechodu nebo změn. Tyto individuální transformace mohou být traumatizující a mohou znamenat velkou ztrátu moci a otázky prestiže. Čím snadněji budou zaměstnanci postupovat na své cestě, tím snadněji bude organizace směřovat k úspěchu. To má tedy vliv na míru úspěšnosti a celkové zisky, které společnost zažívá. Křivka změn v podnikání je tedy mocným modelem, který může pomoci pochopit a zvládnout změny a osobní přechody. Pomáhá pochopit, jak bude člověk na změnu reagovat a jak mu poskytnout podporu během procesu změny.

5 stadií smutku

Je nezbytné pochopit, že se po jednotlivých stadiích nepohybujeme lineárně nebo krok za krokem. Člověk má tendenci pohybovat se ve stádiích v náhodném pořadí a někdy se dokonce může po určitém čase vrátit zpět do předchozího stádia. Každé stadium může trvat různou dobu a je možné, že se člověk zasekne v určitém stadiu a už se z něj neposune dál. Následují stručné popisy jednotlivých 5 stadií smutku:

1. Popírání: Stádium šoku neboli popírání je v modelu Kubler-Rossové obvykle prvním stádiem a většinou trvá krátce. Jedná se o fázi, během níž člověk nasadí dočasný obranný mechanismus a potřebuje čas na zpracování určité znepokojivé zprávy nebo skutečnosti. Člověk nemusí chtít uvěřit tomu, co se děje a že se to děje právě jemu. Může to přinést pokles produktivity a schopnosti myslet a jednat. Po odeznění počátečního šoku může dojít k popření a člověk může zůstat zaměřen na minulost. Někteří lidé mají tendenci setrvávat ve stavu popírání po dlouhou dobu a mohou ztratit kontakt s realitou.
2. Hněv: Když konečně dojde k uvědomění a člověk pochopí závažnost situace, může se rozzlobit a hledat viníka. Hněv se může projevovat nebo vyjadřovat mnoha způsoby. Zatímco někteří si vybíjejí zlost sami na sobě, jiní ji mohou směřovat na druhé ve svém okolí. Zatímco někteří se mohou zlobit na život obecně, jiní mohou obviňovat ekonomiku. Člověk má v této fázi vždy tendenci zůstat podrážděný, frustrovaný a vznětlivý.
3. Vyjednávání: Když fáze hněvu pomine, člověk může začít přemýšlet o způsobech, jak odložit nevyhnutelné, a snažit se najít to nejlepší, co mu v dané situaci zbývá. Ti, kteří nejsou konfrontováni se smrtí, ale s jiným traumatem, se mohou pokusit v dané situaci vyjednávat a dospět k nějakému kompromisu. Vyjednávání může pomoci dospět k udržitelnému řešení a může přinést úlevu těm, kteří se blíží tomu, čemu se chtějí zcela vyhnout. Hledání jiného nebo méně traumatizujícího výsledku může během této fáze zůstat na místě.
4. Deprese: Deprese je stadium, ve kterém má člověk tendenci pociťovat smutek, strach, lítost, vinu a další negativní emoce. Může se stát, že v této chvíli již zcela rezignoval a nyní se může dostat do slepé uličky, odkud se cesta zdá být pouze temná. Člověk může vykazovat známky lhostejnosti, uzavřenosti, odstrkování druhých a nulového nadšení pro cokoli v životě. Může se to jevit jako nejnižší bod v životě bez cesty vpřed. Mezi běžné příznaky deprese patří smutek, málo energie, pocit demotivace, ztráta důvěry v boha atd.
5. Přijetí: Když si lidé uvědomí, že bojem se změnou, která přichází do jejich života, smutek nezmizí, smíří se s danou situací a zcela ji přijmou. Rezignovaný postoj nemusí být šťastným prostorem, ale je to prostor, ve kterém se člověk může přestat bránit změně a jít s ní dál.

Zatímco někteří lidé zcela rezignují a upadnou do hlubokého stavu nízké energie, jiní se mohou snažit co nejlépe využít čas, který jim zbývá, a zkoumat nové možnosti. Člověk dospěl do bodu klidu a je připraven přijmout to, co má následovat dál.

PŘÍKLADY KUBLER-ROSSOVY KŘIVKY ZMĚN

Abyste viděli aplikaci Kubler-Rossovy křivky změn, uvádíme níže dva příklady.

1) Aplikace ve světě podnikání

Křivka změny je velmi důvěryhodný a spolehlivý nástroj, který lze použít k pochopení fáze, v níž se lidé nacházejí, když procházejí velkou nebo významnou životní změnou. Tento poznatek pomáhá nejen lékařům a léčitelům pochopit přechod pacientů, ale také manažerům v pochopení pozice, ve které se nacházejí zaměstnanci, pokud jde o přizpůsobení se změnám. To tak může manažerům pomoci při vytváření metod komunikace a vedení šitých na míru těm, kteří jsou na cestě změny.

Pochopme to stát rozdělením na jednotlivé změny nebo fáze Kubler-Rossova modelu:

Fáze 1 – Jedná se o fázi, ve které se zaměstnanci nebo zaměstnanec mohou nacházet v pozici šoku nebo popírání. Nemusí být schopen strávit skutečnost, že musí podstoupit změnu a přizpůsobit se něčemu novému. Může potřebovat čas, aby se změnám přizpůsobil, a dlouhou dobu může popírat, že nějaké změny potřebuje. Zde by mělo být úlohou manažera nebo zaměstnavatele pomoci zaměstnancům pochopit, proč se tak děje a jak to může být užitečné. Tato fáze vyžaduje komunikaci, aby zaměstnanci byli plně informováni a mohli dostat odpovědi na své otázky. Zaměstnavatelé musí dbát na to, aby zaměstnance nezahltili množstvím informací najednou a podávali je pomalu a postupně.

Ve fázi 2 – Když se konečně závažnost situace usadí a realita se stane jasnou, mohou zaměstnanci nebo pracovníci začít pociťovat strach z toho, co je čeká, a ten může přerůst i v hněv a odpor. Dlouho se pohybovali v komfortní zóně a vědomí, že se musí učit, měnit a přizpůsobovat, je může rozzlobit. Tuto fázi musí vedení a organizace zvládat velmi citlivě, protože někteří zaměstnanci mají tendenci ventilovat svůj hněv až příliš tvrdě. To by mohlo způsobit chaos, a aby se mu předešlo, je třeba předem pečlivě plánovat. I v této fázi by se organizace měly zaměřit na jasnou komunikaci a podporu. Organizace musí pochopit, že jde jen o přirozenou reakci, která časem pomine a uvolní místo přijetí.

Ve fázi 3 – Když zaměstnanci konečně pochopí změnu a uvědomí si, jak se musí přizpůsobit novým situacím a okolnostem, mohou se snažit najít co nejlepší scénář, do kterého by se mohli zařadit a přizpůsobit se mu. Mohou se snažit vyjednávat s vedením tak, aby nebylo mnoho ohroženo. Mohou se snažit naučit se jen to, co považují za důležité, ale vaší úlohou jako zaměstnavatele nebo součásti vedení by mělo být zajistit, aby se každému dostalo toho nejlepšího školení, aby začleněná změna mohla úspěšně proběhnout. Fáze školení může trvat delší dobu a pro zaměstnance bude hlavní zjistit, jaké jsou jejich nejlepší možnosti pro pohodlné setrvání v práci. Společnost nemůže na zaměstnance spěchat, aby se rychle učili nebo se rychle přizpůsobovali změnám. Během této fáze nemůže očekávat stoprocentní produktivitu.

Fáze 4 – Fáze učení nemusí být pro většinu zaměstnanců pracoviště vždy příliš šťastnou a pohodlnou zónou. Tato fáze může mít za následek nízkou energii na pracovišti v důsledku nízké morálky a vzrušení. Je důležité, aby vedení pochopilo, že ani tato fáze není pro pracovníky jednoduchá. Proto čím více vzrušující školení může být, tím lépe by se zaměstnanci posunuli vpřed a vydali ze sebe to nejlepší. Zaměstnanci si již možná uvědomili, že z této situace není úniku, což se pro některé z nich může ukázat jako obtížně zvládnutelné.

Fáze 5 – Jedná se o fázi, na kterou manažeři nebo pracoviště čekají po zavedení nové změny v podniku. Lidé konečně začínají změnu přijímat, akceptují situaci a začínají si vytvářet nové naděje a aspirace. Uvědomují si a chápou význam změny a rezignují na ni. Zatímco někteří mohou rezignovat z nedostatku jiné možnosti, jiní mohou na realitu rezignovat pozitivně. Vedoucí pracovníci na pracovišti konečně začnou vnímat přínosy své dosavadní tvrdé práce. Tým nyní vykazuje zlepšení a celková produktivita se začíná zvyšovat. Cesta byla možná kamenitá, ale nyní je čas oslavovat, směřovat k lepší budoucnosti a očekávat další zisky za rohem.

2) Příklad s vybitou autobaterií

Jedním z nejlepších příkladů Kublerovy-Rossovy křivky změn je příklad s vybitou autobaterií. Následující uvedený příklad jasně demonstruje proces přechodu z jedné fáze do druhé.

Je chladné zimní ráno a venku je tma. Na zemi je tenká vrstva mrazu, ale vy jste přišli pozdě do práce, a proto musíte spěchat k autu zaparkovanému venku. Když vložíte klíč do zapalování a zapnete vůz, zjistíte, že baterie je vybitá. Následuje jasná ukázka přechodových stádií podle Kubler-Rossové:

1. Šok a popření – Vaše první reakce je absolutní šok a popření. Nemůžete uvěřit, že se vám to stalo, když už máte zpoždění, a tak se snažíte auto znovu a znovu nastartovat.
2. Vztek – Nyní, když si uvědomíte, že auto nelze nastartovat, začnete se cítit naštvaní a velmi rozzlobení na celou situaci.
3. Smlouvání – I když víte, že to nepomůže, začnete auto žádat, aby nastartovalo, alespoň jednou. V duchu mu slíbíte, že ho budete udržovat a co nejdříve necháte nabít baterii.
4. Deprese – Do mysli se vám začnou hrnout všechny negativní myšlenky. Začínáte se cítit sklíčeně, smutně a beznadějně. Bojíte se, že vás o práci připraví, a nevidíte žádné východisko z této situace.
5. Přijetí – Nyní přemýšlíte, co byste měli dělat dál. Můžete kabinu a rozhodnete se situaci řešit později.

VARIANTY KŘIVKY ZMĚNY

Kromě výše uvedených 5 fází smutku nebo metody Kubler-Rossové jsou k dispozici i další varianty modelů řízení změn. Jsou uvedeny následující:

Model ADKAR

Tento model byl vytvořen pro individuální řízení změn společností Prosci. Tato varianta či model ukazuje 5 složek potřebných k tomu, aby byla změna možná a úspěšně provedena. Těchto 5 složek je uvedeno následovně:

• Uvědomění – Uvědomění je velmi důležitým stavebním kamenem, který pomáhá pochopit, proč je změna důležitá a potřebná.
• Touha – Touha být součástí změny a podporovat ji je další důležitou složkou.
• Znalost – Touha není úplná bez znalosti toho, jak lze změnu uskutečnit.
• Schopnost – I při touze po změně a znalostech k jejímu uskutečnění může jít vše vniveč, pokud jedinec nemá schopnost růst spolu s ní.
• Posílení – Tento stavební kámen je důležitý pro udržení změny.

John Kotter 8stupňová strategie pro řízení změn

John Kotter také navrhl strategii pro řízení změn a tato strategie se skládá z 8stupňového procesu nebo postupu, jak se vypořádat se změnou:

1. Vytvořit:
2. Vytvořit: Druhým krokem je zformulování vůdčí koalice.
3. Vytvořit: Nyní je dalším krokem na cestě ke změně vypracování strategie, jak změnu uskutečnit. To vyžaduje mít plán a vizi.
4. Zapojte se: Nyní je třeba sdělit nebo předložit vizi či strategii změny.
5. Umožnit: Nyní je třeba pověřit zaměstnance, aby přijali opatření k začlenění změn.
6. Generovat:
7. Udržet:
8. Udržení: Sedmým krokem je kapitalizace vítězství nebo zisků za účelem dosažení větších výsledků: Zavedení nových a lepších změn do kultury na pracovišti je posledním krokem.

.