John* se snažil být klidný, ale jeho frustrace byla hmatatelná. Jeanine mu vysvětlovala, že je jen malá šance, že její skupina dosáhne na čísla za toto čtvrtletí. „Upřímně?“ řekla. „Ta čísla nebyla realistická už od začátku. Bylo opravdu nepravděpodobné, že bychom je splnili.“
V tu chvíli John ztratil nervy. „S těmi čísly jsi souhlasila na naší rozpočtové schůzce! Vymyslel jsi je ty!“
Jeanine chvíli mlčela. Pak vykoktala chabou obhajobu, kterou John okamžitě rozcupoval. Později, když jsme s Johnem tento rozhovor probírali, položil mi otázku, kterou jsem už nesčetněkrát slyšel od nesčetných vedoucích pracovníků:
„Jak mám přimět své lidi, aby byli více odpovědní za výsledky?“
Odpovědnost neznamená jen převzít vinu, když se něco nepovede. Není to přiznání. Odpovědnost znamená splnění závazku. Je to odpovědnost za výsledek, ne jen za soubor úkolů. Je to převzetí iniciativy s promyšleným, strategickým následným postupem.
A je nutná na všech úrovních hierarchie. Vedoucí pracovníci vysoko v organizačním schématu nemohou být skutečně odpovědní, pokud lidé, kteří jsou jim podřízeni, také nedodržují své závazky. To je samozřejmě boj. Zažil jsem vedoucí pracovníky, kteří usměrňovali, zpochybňovali a prosili. Viděl jsem je křičet, chovat se pasivně-agresivně a zklamaně rozhazovat rukama – to vše ve službách „odpovědnosti lidí“.
Nic z toho nefunguje. Rozčilovat se na lidi, když se jim nedaří, není produktivní postup, jak vést lidi k odpovědnosti. Téměř vždy to snižuje motivaci a výkonnost.
Co tedy můžeme udělat, abychom v lidech kolem sebe podpořili odpovědnost? Musíme se snažit o jasnost v pěti oblastech:
- Jasná očekávání. Prvním krokem je mít naprosto jasno v tom, co očekáváte. To znamená mít jasno v tom, jaký výsledek očekáváte, jak budete měřit úspěch a jak mají lidé postupovat, aby cíle dosáhli. Nemusí to všechno vycházet od vás. Ve skutečnosti platí, že čím kvalifikovanější jsou vaši lidé, tím více nápadů a strategií by mělo pocházet od nich. Proveďte skutečně oboustrannou konverzaci, a než skončí, požádejte druhou osobu, aby shrnula důležité části – výsledek, o který usiluje, jak ho hodlá dosáhnout a jak pozná, zda je úspěšná -, abyste se ujistili, že skončíte na stejné straně. Napsat shrnutí je dobrý nápad, ale nenahradí to, když to řeknete nahlas.
- Jasná schopnost. Jaké dovednosti potřebuje daná osoba, aby splnila očekávání? Jaké zdroje bude potřebovat? Pokud osoba nemá to, co je potřeba, může získat to, co jí chybí? Pokud ano, jaký je plán? Pokud ne, budete muset pověřit někoho jiného. V opačném případě je připravujete na neúspěch.
- Jasné měření. Nic nefrustruje vedoucí pracovníky více než překvapení z neúspěchu. Někdy je toto překvapení způsobeno tím, že osoba, která by měla plnit úkoly, se bojí požádat o pomoc. Někdy pramení z předčasného optimismu na obou stranách. Ať tak či onak, dá se tomu zcela předejít. Během rozhovoru o očekáváních byste se měli dohodnout na týdenních milnících s jasnými, měřitelnými a objektivními cíli. Pokud některý z těchto cílů sklouzne, okamžitě se na něj vrhněte. Udělejte brainstorming, najděte řešení, určete nápravu, přepracujte plán nebo reagujte jiným způsobem, který dotyčnou osobu vrátí zpět na správnou cestu.
- Jasná zpětná vazba. Zásadní je upřímná, otevřená a průběžná zpětná vazba. Lidé by měli vědět, na čem jsou. Pokud máte jasná očekávání, schopnosti a měření, může být zpětná vazba založena na faktech a snadno se poskytuje. Plní daná osoba své závazky? Spolupracuje dobře s ostatními zúčastněnými stranami? Pokud potřebuje zvýšit své schopnosti, je na dobré cestě? Zpětná vazba může jít také oběma směry – je něco, co můžete udělat, abyste byli užitečnější? Zpětnou vazbu poskytujte každý týden a pamatujte, že je důležitější být užitečný než milý.
- Jasné důsledky. Pokud jste se ve všech výše uvedených ohledech vyjádřili jasně, můžete si být dostatečně jisti, že jste udělali vše, co je nezbytné pro podporu jejich výkonu. V tomto okamžiku máte tři možnosti: opakovat, odměnit nebo propustit. Pokud máte pocit, že v systému stále chybí jasnost, zopakujte výše uvedené kroky. Pokud osoba uspěla, měli byste ji náležitě odměnit (uznání, povýšení atd.). Pokud se dotyčná osoba neosvědčila a jste si dostatečně jisti, že jste postupovali podle výše uvedených kroků, pak se pro danou roli nehodí a měli byste ji z ní propustit (změnit roli, propustit atd.).
Toto jsou stavební kameny kultury odpovědnosti. Kouzlo spočívá ve způsobu, jakým fungují společně jako systém. Pokud některý z nich vynecháte, odpovědnost touto mezerou propadne.
Zjistil jsem, že je užitečné tento seznam zveřejnit a prodiskutovat ho s lidmi, které žádáte o odpovědnost, ještě předtím, než je na řadě konkrétní projekt.
Když jsem tohle všechno Johnovi vysvětlil, bylo pro něj snadné identifikovat mezery v komunikaci s Jeanine. Jeho očekávání byla jasná, ale její schopnosti chyběly, což nikdy neřešili. Jakmile si o této mezeře promluvili, mohl její rozvoj podpořit koučováním a zároveň častěji kontrolovat její milníky. To mu poskytlo údaje, které potřeboval, aby jí mohl dát jasnou a včasnou zpětnou vazbu.
Pamatujte si otázku, kterou jsme začali, otázku, která trápí tolik vedoucích pracovníků:
Nyní je tu odpověď: „Jak přimět své lidi, aby byli více odpovědní za výsledky?“
Nyní je tu odpověď: Záleží na tom. Kterou z těchto pěti oblastí jste zanedbali?
*Jména byla změněna.