John* yritti parhaansa mukaan olla rauhallinen, mutta hänen turhautumisensa oli käsin kosketeltavissa. Jeanine selitti, että hänen ryhmänsä oli hyvin epätodennäköistä saavuttaa tämän vuosineljänneksen luvut. ”Ihanko totta?” hän sanoi. ”Luvut eivät alun perin olleet realistisia. Oli todella epätodennäköistä, että saavuttaisimme ne.”
Silloin John sekosi. ”Sinä suostuit lukuihin budjettikokouksessamme! Sinä keksit ne!”
Jeanine oli hetken aikaa hiljaa. Sitten hän änkytti heikon puolustuksen, jonka John heti repi kappaleiksi. Myöhemmin, kun John ja minä debriefasimme keskustelua, hän kysyi minulta kysymyksen, jonka olen kuullut lukemattomia kertoja lukemattomilta johtajilta:
”Miten saan väkeni vastuullisempaan vastuuseen tuloksista?”
Tilivelvollisuus ei ole pelkkää syyttelyä, kun jokin menee pieleen. Se ei ole tunnustamista. Vastuullisuus on sitoumuksen täyttämistä. Se on vastuuta tuloksesta, ei vain joukosta tehtäviä. Se on aloitteellisuutta ja harkittua, strategista seurantaa.
Ja sitä tarvitaan hierarkian kaikilla tasoilla. Organisaatiokaaviossa korkealla olevat johtajat eivät voi olla oikeasti tilivelvollisia, elleivät heille raportoivat ihmiset myös noudata sitoumuksiaan. Tämä on tietysti taistelua. Olen nähnyt johtajien ohjaavan, kyseenalaistavan ja anovan. Olen nähnyt heidän huutavan, käyttäytyvän passiivis-aggressiivisesti ja nostavan turhautuneena kädet pystyyn – ja kaikki tämä ”ihmisten pitämiseksi tilivelvollisina”
Mikä tahansa näistä ei toimi. Ihmisille suuttuminen, kun he epäonnistuvat, ei ole tuottava prosessi ihmisten pitämiseksi tilivelvollisina. Se vähentää lähes aina motivaatiota ja suorituskykyä.
Mitä voimme siis tehdä edistääkseen vastuullisuutta ympärillämme olevissa ihmisissä? Meidän on pyrittävä selkeyteen viidellä alueella:
- Selkeät odotukset. Ensimmäinen askel on olla kristallinkirkas sen suhteen, mitä odotat. Tämä tarkoittaa, että on oltava selvillä siitä, millaista lopputulosta tavoittelet, miten mittaat onnistumista ja miten ihmisten tulisi toimia tavoitteen saavuttamiseksi. Kaiken ei tarvitse tulla sinulta. Itse asiassa mitä ammattitaitoisempia työntekijäsi ovat, sitä enemmän ideoita ja strategioita pitäisi tulla heiltä. Käy aidosti kaksisuuntaista keskustelua, ja ennen kuin keskustelu on ohi, pyydä toista osapuolta tiivistämään tärkeät osat – lopputulos, johon he pyrkivät, miten he aikovat saavuttaa sen ja miten he tietävät, ovatko he onnistuneet – varmistaaksesi, että olette lopulta samalla sivulla. Yhteenvedon kirjoittaminen on hyvä idea, mutta se ei korvaa sen ääneen sanomista.
- Selkeä kyky. Mitä taitoja henkilö tarvitsee täyttääkseen odotukset? Mitä resursseja hän tarvitsee? Jos henkilöllä ei ole tarvittavaa, voiko hän hankkia puuttuvan? Jos kyllä, mikä on suunnitelma? Jos ei, sinun on delegoitava tehtävä jollekin toiselle. Muuten valmistat heidät epäonnistumiseen.
- Selkeä mittaus. Mikään ei turhauta johtajia enemmän kuin se, että epäonnistuminen yllättää. Joskus tämä yllätys johtuu siitä, että henkilö, jonka pitäisi tuottaa, ei uskalla pyytää apua. Joskus se johtuu molemminpuolisesta ennenaikaisesta optimismista. Oli miten oli, se on täysin vältettävissä. Odotuksista keskusteltaessa olisi sovittava viikoittaisista välitavoitteista, joilla on selkeät, mitattavissa olevat, objektiiviset tavoitteet. Jos jokin näistä tavoitteista lipsahtaa, tartu siihen välittömästi. Ideoi ratkaisu, määrittele korjaus, suunnittele aikataulu uudelleen tai reagoi jollain muulla tavalla, joka saa henkilön takaisin raiteilleen.
- Selkeä palaute. Rehellinen, avoin ja jatkuva palaute on ratkaisevan tärkeää. Ihmisten pitäisi tietää, missä he ovat. Jos sinulla on selkeät odotukset, kyvykkyys ja mittaaminen, palaute voi olla tosiasioihin perustuvaa ja helppo antaa. Toteuttaako henkilö sitoumuksensa? Työskenteleekö hän hyvin muiden sidosryhmien kanssa? Jos hänen on lisättävä valmiuksiaan, onko hän aikataulussa? Palaute voi olla myös molempiin suuntiin – voisitko tehdä jotakin auttaaksesi enemmän? Anna palautetta viikoittain ja muista, että on tärkeämpää olla avulias kuin mukava.
- Selkeät seuraukset. Jos olet ollut selkeä kaikilla edellä mainituilla tavoilla, voit olla kohtuullisen varma siitä, että teit kaiken tarvittavan tukeaksesi hänen suoritustaan. Tässä vaiheessa sinulla on kolme vaihtoehtoa: toista, palkitse tai vapauta. Toista edellä mainitut vaiheet, jos sinusta tuntuu, että järjestelmästä puuttuu edelleen selkeyttä. Jos henkilö onnistui, sinun tulisi palkita hänet asianmukaisesti (tunnustus, ylennys jne.). Jos hän ei ole osoittanut olevansa vastuuntuntoinen ja olet kohtuullisen varma siitä, että olet noudattanut edellä mainittuja vaiheita, hän ei sovi tehtävään, ja sinun pitäisi vapauttaa hänet siitä (vaihtaa roolia, erottaa hänet jne.).
Nämä ovat vastuullisuuskulttuurin rakennuspalikoita. Taika on siinä, miten ne toimivat yhdessä järjestelmänä. Jos jokin niistä puuttuu, vastuullisuus putoaa tuosta aukosta.
Olen huomannut, että on hyödyllistä julkaista tämä luettelo ja keskustella siitä niiden ihmisten kanssa, joita pyydät vastuullisuuteen, ennen kuin kyseessä on jokin tietty projekti.
Kun selitin tämän kaiken Johnille, hänen oli helppo tunnistaa puutteet viestinnässään Jeaninen kanssa. Hänen odotuksensa olivat selvät, mutta hänen valmiutensa oli puutteellinen, mitä he eivät olleet koskaan käsitelleet. Kun he olivat puhuneet aukosta, hän pystyi tukemaan Jeaninen kehitystä valmennuksella ja samalla tarkastelemaan hänen välitavoitteitaan useammin. Näin hän sai tiedot, joita hän tarvitsi antaakseen Jeanelle selkeää ja oikea-aikaista palautetta.
Muistatko kysymyksen, josta aloitimme, kysymyksen, joka vaivaa niin monia johtajia: ”
Tässä on vastaus: Se riippuu. Mitä näistä viidestä alueesta olet laiminlyönyt?
*Nimet on muutettu.