John* faisait de son mieux pour rester calme, mais sa frustration était palpable. Jeanine était en train d’expliquer qu’il y avait peu de chance que son groupe fasse les chiffres pour ce trimestre. « Honnêtement ? » a-t-elle dit. « Les chiffres n’étaient pas réalistes au départ. Il était vraiment peu probable que nous les atteignions. »
C’est à ce moment-là que Jeanine a perdu la tête. « Vous avez accepté les chiffres lors de notre réunion budgétaire ! C’est toi qui les as trouvés ! »
Jeanine est restée silencieuse un moment. Puis elle a balbutié une faible défense que John a rapidement mise en pièces. Plus tard, lorsque John et moi débriefions la conversation, il m’a posé une question que j’ai entendue d’innombrables fois de la part d’innombrables dirigeants.
« Comment puis-je amener mes collaborateurs à être plus responsables des résultats ? »
La responsabilité ne consiste pas simplement à assumer la faute lorsque quelque chose ne va pas. Ce n’est pas une confession. La responsabilisation consiste à tenir un engagement. C’est la responsabilité d’un résultat, pas seulement d’un ensemble de tâches. C’est prendre des initiatives avec un suivi réfléchi et stratégique.
Et c’est nécessaire à tous les niveaux de la hiérarchie. Les dirigeants situés en haut de l’organigramme ne peuvent pas vraiment être responsables si les personnes qui leur rendent des comptes ne donnent pas suite à leurs engagements. C’est un combat, bien sûr. J’ai vu des dirigeants diriger, questionner et plaider. Je les ai vus crier, agir de manière passive-agressive, et lever les mains en signe de frustration – tout cela au service de la » responsabilisation des gens « .
Rien de tout cela ne fonctionne. Se mettre en colère contre les gens quand ils ne sont pas à la hauteur n’est pas un processus productif pour responsabiliser les gens. Cela réduit presque toujours la motivation et les performances.
Alors, que pouvons-nous faire pour favoriser la responsabilisation des personnes qui nous entourent ? Nous devons viser la clarté dans cinq domaines :
- Des attentes claires. La première étape consiste à être parfaitement clair sur ce que vous attendez. Cela signifie être clair sur le résultat que vous recherchez, sur la façon dont vous mesurerez le succès et sur la façon dont les gens doivent s’y prendre pour atteindre l’objectif. Il n’est pas nécessaire que tout vienne de vous. En fait, plus vos collaborateurs sont compétents, plus les idées et les stratégies devraient venir d’eux. Ayez une véritable conversation à double sens et, avant la fin, demandez à l’autre personne de résumer les éléments importants – le résultat qu’elle vise, la façon dont elle va l’atteindre et la façon dont elle saura si elle a réussi – pour vous assurer que vous êtes sur la même longueur d’onde. Rédiger un résumé est une bonne idée mais ne remplace pas le fait de le dire à haute voix.
- Une capacité claire. De quelles compétences la personne a-t-elle besoin pour répondre aux attentes ? De quelles ressources aura-t-elle besoin ? Si la personne ne possède pas ce qui est nécessaire, peut-elle acquérir ce qui manque ? Si oui, quel est le plan ? Sinon, vous devrez déléguer à quelqu’un d’autre. Sinon, vous les mettez en situation d’échec.
- Une mesure claire. Rien ne frustre plus les dirigeants que d’être surpris par un échec. Parfois, cette surprise est due au fait que la personne qui devrait livrer la marchandise a peur de demander de l’aide. Parfois, elle provient d’un optimisme prématuré des deux côtés. Dans tous les cas, il est possible de l’éviter. Au cours de la conversation sur les attentes, vous devez convenir de jalons hebdomadaires avec des cibles claires, mesurables et objectives. Si l’un de ces objectifs dérape, intervenez immédiatement. Faites un remue-méninges pour trouver une solution, identifiez un correctif, redéfinissez le calendrier ou répondez d’une autre manière qui remette la personne sur la bonne voie.
- Rétroaction claire. Un feedback honnête, ouvert et continu est essentiel. Les gens doivent savoir où ils en sont. Si vous avez des attentes, des capacités et des mesures claires, le feedback peut être basé sur des faits et facile à fournir. La personne respecte-t-elle ses engagements ? Travaille-t-elle bien avec les autres parties prenantes ? Si elle doit renforcer ses capacités, est-elle sur la bonne voie ? Le retour d’information peut également aller dans les deux sens : pouvez-vous faire quelque chose pour être plus utile ? Donnez un feedback chaque semaine, et rappelez-vous qu’il est plus important d’être utile que gentil.
- Des conséquences claires. Si vous avez été clair de toutes les manières ci-dessus, vous pouvez être raisonnablement sûr que vous avez fait ce qui était nécessaire pour soutenir leur performance. À ce stade, vous avez trois choix : répéter, récompenser ou libérer. Répétez les étapes ci-dessus si vous estimez qu’il y a encore un manque de clarté dans le système. Si la personne a réussi, vous devez la récompenser de manière appropriée (reconnaissance, promotion, etc.). Si elle ne s’est pas montrée responsable et que vous êtes raisonnablement certain d’avoir suivi les étapes ci-dessus, alors elle ne convient pas au rôle, et vous devriez la libérer (changer de rôle, la licencier, etc.).
Ce sont les éléments constitutifs d’une culture de la responsabilité. La magie réside dans la façon dont ils fonctionnent ensemble comme un système. Si vous oubliez l’un d’entre eux, la responsabilité tombera à travers cette lacune.
J’ai constaté qu’il est utile de rendre cette liste publique et d’en discuter avec les personnes à qui vous demandez de rendre des comptes avant qu’il y ait un projet spécifique sur la ligne.
Lorsque j’ai expliqué tout cela à John, il a été facile pour lui d’identifier les lacunes dans sa communication avec Jeanine. Ses attentes étaient claires, mais ses capacités étaient insuffisantes, ce qu’ils n’avaient jamais abordé. Une fois qu’ils ont parlé de ces lacunes, il a pu soutenir le développement de Jeanine par le biais d’un coaching, tout en examinant ses étapes plus fréquemment. Cela lui a fourni les données dont il avait besoin pour lui donner un feedback clair et opportun.
Souvenez-vous de la question par laquelle nous avons commencé, celle qui tourmente tant de leaders : » Comment faire pour que mes collaborateurs soient plus responsables des résultats ? «
Voilà une réponse : Cela dépend. Lequel de ces cinq domaines avez-vous négligé ?
*Les noms ont été modifiés.