Free Press

Brug jobbeskrivelser for bestyrelsesmedlemmer til at præcisere roller og forventninger

Det første spørgsmål, vi typisk stiller på vores kurser og workshops om bestyrelsens roller og ansvarsområder, er: Har I en jobbeskrivelse for bestyrelsesmedlemmer? Oftest er svaret et rungende “nej”.”

Når vi afslutter vores sessioner, fortæller vi deltagerne, at hvis de ikke gør andet, når de forlader os, håber vi, at de går tilbage og udarbejder jobbeskrivelser – ikke kun for bestyrelsesmedlemmerne, men også for de ansatte og udvalgene. Ved at gøre det kan bestyrelsesmedlemmerne forstå deres juridiske, tillidshverv og etiske ansvar samt deres engagement i form af tid, penge og talent.

Hvorfor gider man udarbejde en jobbeskrivelse for bestyrelsesmedlemmer?

Hvorfor mener vi, at jobbeskrivelsen for bestyrelsesmedlemmer er så afgørende for at skabe en højtydende bestyrelse? Helt ærligt, uden den er der ikke:

• Ingen klarhed omkring de forventninger, som organisationen har til sine bestyrelsesmedlemmer
• Ingen grundlag for ansvarlighed, når et bestyrelsesmedlem ikke præsterer som forventet
• Ingen skelnen og grænser mellem bestyrelsesmedlemmernes rolle og den administrerende direktørs og personalets rolle

Denne mangel på klarhed og ansvarlighed kan skabe forvirring og spilde bestyrelsens og organisationens tid og energi.

Hvad er den ikke så hemmelige opskrift?

Ifølge BoardSource har en bestyrelse fire primære ansvarsområder:

• Mission: Udarbejd en klar og kortfattet missionserklæring, der udtrykker organisationens kerneværdier og eksistensberettigelse, og genovervej denne mission regelmæssigt og revider den om nødvendigt
• Tilsyn: Etabler passende kontroller og balancer for at sikre, at organisationen forvaltes godt, og at dens mission udføres
• Ressourceudvikling: sikre, at organisationen har de finansielle og menneskelige ressourcer, den har brug for til at opfylde sin mission
• Outreach: skabe kontakt til det eksterne samfund for at fremme organisationens mission, værdier og programmer (f.eks. ved at rekruttere nye bestyrelsesmedlemmer, frivillige og donorer og udvide organisationens netværk af støtter)

Hvert medlem spiller en afgørende rolle for at bidrage til de overordnede ansvarsområder i bestyrelsen, der er beskrevet ovenfor. En effektiv jobbeskrivelse for bestyrelsesmedlemmer vil specifikt skitsere de forpligtelser, som hvert medlem forventes at opfylde med hensyn til disse fire områder af bestyrelsesledelse.

Hvilke ansvarsområder for fundraising bør være omfattet?

Hvilke ansvarsområder i forbindelse med fundraising bør f.eks. indgå i en jobbeskrivelse? Vi foreslår følgende.

Som bestyrelse skal bestyrelsen føre tilsyn med fundraisingindsatsen:

• Sørg for, at der er en årlig fundraisingplan på plads.
• Overvåger resultaterne af planen.

Som individuelt bestyrelsesmedlem medvirke til organisationens fundraising-indsats:

• Identificere og dyrke relationer med potentielle donorer.
• Støtte organisationens årlige gaveprogram ved at give så generøst som muligt.
• Deltage i fundraising-arrangementer.

Det er særligt vigtigt at formulere forventningerne til fundraising klart og tydeligt. Mange bestyrelsesmedlemmer indtræder i en bestyrelse uden at vide, at de har et ansvar for både at give en personlig gave til organisationen og hjælpe med at indsamle midler på vegne af organisationen. En klar jobbeskrivelse giver ingen tvetydighed om, hvad der forventes af et bestyrelsesmedlem, hvis det beslutter sig for at være medlem af bestyrelsen.

At bruge den til noget godt

Potentielle bestyrelsesmedlemmer bør nøje gennemgå jobbeskrivelsen, før de indvilliger i at blive medlem af bestyrelsen. Den er et vigtigt redskab i rekrutteringsprocessen, fordi den klart formulerer, hvad der forventes af alle bestyrelsesmedlemmer i organisationen. Der bør ikke være nogen overraskelser, når kandidaten bliver bestyrelsesmedlem. Alt for ofte hører vi bestyrelsesmedlemmer sige “ingen har fortalt mig, at jeg skulle give en gave” eller “ingen har fortalt mig, at jeg skulle være medlem af et udvalg” eller “jeg vidste ikke, at jeg skulle deltage i alle bestyrelsesmøderne”. Tidspunktet for at gøre disse forventninger klare er under rekrutteringsprocessen, hvilket giver et kommende bestyrelsesmedlem mulighed for at træffe en informeret beslutning om at engagere sig i din bestyrelse.

Når personen har accepteret rollen, bør det nye bestyrelsesmedlem se jobbeskrivelsen ved orienteringen af det nye bestyrelsesmedlem. Dette er tidspunktet til at gå i dybden med bestyrelsesmedlemmernes forventninger og give de nye bestyrelsesmedlemmer mulighed for at stille spørgsmål og fuldt ud forstå omfanget af, hvad der forventes af dem.

Det er ideelt at genudsende en kopi af jobbeskrivelsen hvert år på årets første bestyrelsesmøde for at minde alle om deres roller og ansvarsområder. Nogle organisationer vælger at lade bestyrelsesmedlemmerne underskrive dokumentet for at bekræfte, at det er blevet læst og accepteret.

Jobbeskrivelsen bør også indgå i en håndbog for bestyrelsesmedlemmer eller i referencematerialer, hvad enten det er i en fysisk notesbog eller en digital fil.

Hvis et bestyrelsesmedlem ikke lever op til de formulerede forventninger, kan bestyrelsesformanden bruge jobbeskrivelsen som en påmindelse. Den kan fungere som udgangspunkt for en diskussion ved at gentage forventningerne og give begge parter mulighed for at afgøre, om bestyrelsesmedlemmet er villig eller i stand til at opfylde jobforventningerne og fortsætte med at være medlem af bestyrelsen.

Afsluttende tanker

Professionelt set ville ingen af os ansætte nogen uden at gøre det klart, hvad der forventes. Det samme bør gælde, når vi rekrutterer og udvælger bestyrelsesmedlemmer til en nonprofitorganisation. Jobbeskrivelsen for bestyrelsesmedlemmer er det første og vigtigste skridt til at sikre, at en organisation har en højt præsterende bestyrelse – en bestyrelse, hvis medlemmer ved, hvad der forventes af dem, og som arbejder for at støtte organisationen og dens mission.

For mere fra Amy Cahners og Susan Donahue kan du besøge Cahners and Donahue Associates.