Dezentralisierte Unternehmen des Maschinenbaus haben nachweislich eine hohe Leistung erbracht – sie haben ihre nicht dezentralisierten Konkurrenten in Bezug auf die wichtigsten Leistungsindikatoren regelmäßig übertroffen. Auf der Grundlage unserer Studie über 28 weltweit tätige Maschinenbauunternehmen und deren Leistung über fünf Jahre hinweg verzeichneten 100 % der dezentralisierten Unternehmen ein positives Wachstum der Marktkapitalisierung, während dies nur bei 33 % der nicht dezentralisierten Unternehmen der Fall war. Es überrascht nicht, dass dezentralisierte Unternehmen in diesem Zeitraum auch in Bezug auf das durchschnittliche Umsatzwachstum und das Wachstum der EBIT-Marge besser abschnitten als ihre Konkurrenten.
Definition der Dezentralisierung
Die Dezentralisierung ist eine Organisationsstruktur, die (soweit möglich) unabhängige Geschäftseinheiten unter einem einzigen Unternehmensdach aufrechterhält. Jede Geschäftseinheit fungiert als eigenständiges Unternehmen mit einem Präsidenten, der ähnlich wie ein CEO agiert, und die Geschäftsbereiche sind so unabhängig wie möglich.
Um herauszufinden, was hinter dem anhaltenden Erfolg dezentraler Unternehmen steckt, haben wir CEOs und Firmenchefs von börsennotierten Industrieunternehmen befragt. Wir fanden heraus, dass es drei Haupttreiber für die Leistung dezentraler Unternehmen gibt: eine gemeinsame Sprache, Führungskräfte mit einer Mentalität des Eigentums und eine Kultur, die den Status quo ablehnt.
Talk that Talk: How a Common Language Translates Across Businesses
Dezentrale Unternehmen sprechen über Probleme und Chancen auf die gleiche Weise – unabhängig davon, wie unterschiedlich ihre Geschäfte sind. Das heißt, wenn eine Führungskraft ein Gesundheitsunternehmen und eine andere ein Produktionsunternehmen leitet, können sie die Herausforderungen des jeweils anderen verstehen und aufgrund der gemeinsamen Sprache voneinander lernen. Aus der gemeinsamen Sprache ergibt sich oft ein gemeinsames Geschäftssystem, d. h. Werkzeuge und Prozesse, die von allen verwendet werden, unabhängig davon, wo sie im Unternehmen sitzen.
Die Anwendung des Geschäftssystems wird umfassend geschult und eingeübt, wobei dieses Lernen jedoch während der Arbeit erfolgt und nicht durch das Absolvieren eines Schulungskurses. Führungskräfte in dezentralisierten Unternehmen mit klaren und entwickelten Betriebs- und Kapitalallokationssystemen werden ständig geschult; sogar die Leistungsbeurteilung ist oft in diesem Sinne strukturiert. Der Schwerpunkt liegt auf der Frage, wie ein erfahrener Manager anderen beibringen kann, Probleme anders zu betrachten und der Ursache eines Problems auf den Grund zu gehen. „Es geht nicht um Ausbildung, sondern darum, etwas zu tun“, sagte ein CEO eines Industrieunternehmens. „Wenn man neu ist, bekommt man viel Hilfe von seinen Kollegen – mit dem Verständnis, dass dies nicht zur Verhandlung steht.“
Eine Führungskraft, die sowohl in dezentralisierten als auch in zentralisierten Umgebungen gearbeitet hat, merkte an, dass dieser Ansatz sehr effektiv ist und den Mitarbeitern ein Verständnis für jeden Winkel des Unternehmens vermittelt, was wichtig ist, da dezentralisierte Unternehmen von Führungskräften erwarten, dass sie sich in einer Fabrikhalle genauso wohl fühlen wie in einem Eckbüro. „Wenn ein Abteilungsleiter neu war, arbeitete er oder sie eine Woche lang von 7 Uhr morgens bis 19 Uhr abends an der Linie, um das Betriebssystem des Unternehmens zu verstehen“, erklärt er. „Jeder wurde auf diese Weise indoktriniert.“
In einem dezentralisierten Unternehmen zwingt die Unternehmensleitung den operativen Gesellschaften keine Funktionen, Entscheidungen oder zentralen Kosten auf. Viele der von uns untersuchten Unternehmen verfügten beispielsweise nicht über ein gemeinsames ERP-System (Enterprise Resource Planning), weil es gemeinsame Prozesse erzwingen kann, die für die verschiedenen Geschäftsbereiche nicht ideal sind. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis ist nicht gegeben, und es wäre ein Akt der Zentralisierung.
Wer gedeiht in einem dezentralen Unternehmen?
Dezentrale Unternehmen ziehen einen bestimmten Typus von Führungskräften an – vor allem solche mit einer eigentumsorientierten Denkweise. „Hier ist der Test: Wählen Sie PowerPoint oder Excel. Wenn Sie sich für PowerPoint entscheiden, ist das Vorstellungsgespräch vorbei“, scherzte ein Präsident eines Herstellers. „Wir suchen nach analytischen und wettbewerbsfähigen Leuten, die die Ärmel hochkrempeln und von der Vorstandsetage bis in die Werkstatt gehen können.“
Viele der Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, wiesen auf die folgenden Eigenschaften von Mitarbeitern hin, die in einem dezentralisierten Unternehmen erfolgreich sind.
Ein dezentralisiertes Unternehmen braucht Führungskräfte, die sich in der Rolle des Trainers, Lehrers und Druckprüfers wohl fühlen, die an das Betriebssystem glauben und nie aufhören, es zu praktizieren. Diese Art von Hingabe an Fakten und Details schafft eine Kultur, die mehr auf Fakten und weniger auf Meinungen basiert und die Gültigkeit von Details prüft, was intellektuelle Ehrlichkeit erzwingt. Es kann jedoch schwierig sein, diese Art von Talent zu finden. Ein Senior Vice President eines Industriekonglomerats verwendete die Analogie eines Rennfahrers, um die Unterschiede zwischen zentralisierten und dezentralisierten Führungskräften auf den Punkt zu bringen.
„In einem zentralisierten Unternehmen sind Sie der Star und fahren das Auto. In einem dezentralen Unternehmen sind Sie nicht nur der Fahrer, sondern Sie sind für das gesamte Boxenteam verantwortlich. Man muss das Auto bauen und es warten“, erklärte er.
Führungskräfte merkten an, dass eine dezentrale Struktur oft das ist, wovon sie geträumt haben, wenn sie Mitarbeiter finden, die mehr Verantwortung übernehmen wollen.
„Wenn wir mit diesem Modell auf die Suche nach neuen Mitarbeitern gehen, sind die Leute ganz wild darauf, es zu tun. Sie haben es satt, in Vorstandsetagen mit 15 Leuten zu sitzen, und niemand im Raum kann eine vollständige Entscheidung treffen“, sagte der Präsident eines Fertigungsunternehmens.
Wenn man die richtigen Talente findet, können dezentralisierte Unternehmen eine starke Pipeline für die Nachfolgeplanung von Führungskräften schaffen. Diese Unternehmen bilden Führungskräfte aus, die von einer niedrigen P&L-Verantwortung zu einer höheren in einem Umfeld heranwachsen, in dem sie ständig getestet werden und darin geschult wurden, wie Unternehmer zu handeln.
Neben einer bestimmten Art von Führungskraft brauchen dezentralisierte Unternehmen auch einen CEO mit der richtigen Mentalität – einen, der sich damit wohlfühlt, für die Mitarbeiter sehr zugänglich zu sein, der das Lehrmodell begrüßt und der bei Besprechungen keine Show mit dem Hund erwartet. Ein leitender Angestellter, mit dem wir sprachen, erklärte, dass in dezentralisierten Unternehmen keine zweiwöchige Hektik herrscht, um Informationen zusammenzutragen, wenn der CEO zu Besuch kommt. Jeder weiß bereits, worüber er oder sie sprechen möchte, da dezentrale Unternehmen über eine Reihe von Kennzahlen und Kommunikationsinstrumenten verfügen. CEOs in dezentralisierten Unternehmen gehen auch durch „teaching by doing“ und indoktrinieren daher eine gemeinsame Sprache. Sie haben die Tendenz, sich als Gleichberechtigte zu verhalten und nicht als die mächtigste und unzugänglichste Führungskraft im Unternehmen.
Eine Kultur der Unzufriedenheit (auf eine gute Art und Weise)
Führungskräfte, die sich wirklich für ihr Unternehmen verantwortlich fühlen, schaffen eine Kultur, in der die Leistung mit weniger Beschränkungen steigen kann. Einer der wichtigsten Aspekte der Kultur in einem dezentralisierten Unternehmen ist, dass es weniger interne Politik gibt, vor allem, weil die Führungskräfte mit einem hohen Maß an Autonomie Entscheidungen treffen können.
„Meine Beobachtung ist, dass es in einem zentralisierten Unternehmen viel mehr Frustration gibt. Sie müssen ständig intern kämpfen, um Dinge durchzusetzen und die Zustimmung vieler Leute einzuholen“, bemerkte ein Senior Vice President eines Industriekonglomerats, der in zentralen und dezentralen Unternehmen gearbeitet hat. „In einem dezentralisierten Unternehmen muss man immer noch rechtfertigen, was man tun will, aber es ist einfacher und nicht politisch.“
Es gibt auch ein hohes Maß an Vertrauen innerhalb der Organisation, was den Führungskräften die Freiheit gibt, Risiken einzugehen und Fehler zu machen – obwohl es darauf ankommt, wie sie Probleme und Lösungen kommunizieren. Wenn man Informationen teilt, ist man gemeinsam erfolgreich und scheitert gemeinsam; wenn man wichtige Daten verschweigt, scheitert man allein.
„Vertrauen ist der Grund für unseren Erfolg“, sagte der Geschäftsführer eines Industrieunternehmens. „Wenn Sie einmal versagen, gut. Wenn Sie ein zweites Mal scheitern, muss ich mich fragen, ob Sie die richtige Person für den Job sind.“
Ein Generaldirektor eines großen Industriekonzerns stimmte zu, dass dezentralisierte Unternehmen Raum zum Ausprobieren bieten. „Man könnte argumentieren, dass ich weniger Fehler machen würde, wenn mein Chef meine Entscheidungen genehmigen würde, aber solange man aus diesen Fehlern lernen und sich davon erholen kann, schafft man eine bessere Führungskraft“, sagte er.
Es gibt auch ein hohes Maß an Transparenz zwischen den Geschäftsbereichen, und es ist für jeden klar, welche Geschäftsbereiche erfolgreich sind und wer für Erfolge – und Misserfolge – verantwortlich ist.
„In einem dezentralisierten Unternehmen ist es einfacher, die Leistung des Einzelnen zu beurteilen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen“, sagte ein Senior Vice President eines Industriekonglomerats. „In einer zentralisierten Umgebung, in der die Verantwortlichkeit geteilt werden kann, können mittelmäßige Leute sehr lange überleben.“
Von der Zentralisierung zur Dezentralisierung wechseln: Ist es möglich und lohnt es sich?
Die meisten der Führungskräfte, mit denen wir sprachen, stimmten zu, dass zentralisierte Unternehmen dezentralisieren könnten, wenn sie sich wirklich dafür einsetzen würden, merkten aber an, dass dieser Übergang extrem schwierig sei, da er einen Kultur- und Personalwechsel erfordere. Die meisten Unternehmen haben eine schleichende Tendenz zur Zentralisierung, da sie dadurch kurzfristig Geld sparen und die Rentabilität aufrechterhalten können.
Es ist auch wichtig, daran zu denken, dass Unternehmen nicht dezentralisieren können, ohne dass Transparenz und eine starke Unternehmensführung im Mittelpunkt stehen. „Wenn man sich nicht voll engagiert, kann man ein Chaos verursachen“, sagte der Präsident eines Herstellers. „Am Ende ist man der Laune seiner Geschäftsführer ausgeliefert – und der Erfolg hängt davon ab, wie gut und ehrlich diese Geschäftsführer sind.“
Der Vorstandsvorsitzende eines Industrieunternehmens sagte, dass ein zentralisiertes Unternehmen, das einen Wandel dieses Ausmaßes anstrebt, auch extreme Geduld aufbringen muss. „Man muss bereit sein, die Dinge zu vereinfachen und die Organisation von den Fesseln der Bürokratie zu befreien, und man muss den Mut und die Überzeugung haben, dass sich die Dinge nicht in 12 Monaten ändern können“, sagte er. „Ich kann nicht einfach aufwachen und einen Marathon laufen. Aber ich kann trainieren und den Fortschritt messen – das ist die gleiche Idee.“
Beispiele für Unternehmen, die dies getan haben, sind Crane Co., Colfax Corp. und Marmon Holdings, die alle diesen Schritt gemacht haben, indem sie eine Reihe von Mitarbeitern von gut etablierten dezentralen Unternehmen wie Danaher Corp. und ITW Inc. eingestellt haben.
Einige Industriekonglomerate gehen den Weg der Dezentralisierung und spalten sich in kleinere, separate Einheiten auf, wie General Electic Co, United Technologies Corp, Atlas Copco, Metso Oyj und Ingersoll Rand Inc. Einer der Vorteile der Dezentralisierung besteht darin, dass Fusionen und Übernahmen sowie Veräußerungen viel einfacher sind. Man kann Unternehmen hinzufügen und Verluste leichter abbauen, wenn es sich um eigenständige Unternehmen handelt, die nicht mit anderen Geschäftseinheiten verflochten sind.
Allerdings ist die Dezentralisierung nicht für alle Unternehmen der Heilige Gral. Bei kapitalintensiveren Geschäftsmodellen besteht tendenziell weniger Bedarf oder Gelegenheit für diese Art von Modell, und auch die Zentralisierung hat entscheidende Vorteile. Die Führungskräfte in zentralisierten Unternehmen verfügen über ein tiefes und eng umrissenes Fachwissen, sind in der Lage, einen Konsens und eine Abstimmung unter ihren Kollegen herbeizuführen, und können aufschlussreiche bereichsspezifische Strategien entwickeln. Darüber hinaus kann es Branchen, Märkte und Situationen geben, in denen eine Zentralisierung am sinnvollsten ist.
Die Dezentralisierung ist nicht für jedes Unternehmen geeignet. In einem dezentralisierten Unternehmen leiten die Führungskräfte mehrere Funktionen und müssen wissen, wie diese zusammenspielen. Ob Dezentralisierung oder Zentralisierung das Richtige für Ihr Unternehmen ist, hängt letztlich von Ihrer Wertschöpfungsstrategie ab.
Ein Sieg ist nie genug: Die Grenzen der Leistung verschieben
Die Dezentralisierung ist eine bewusste und konsequente Entscheidung, die sich der Zentralisierungslogik widersetzt und entzieht. Die Führungskräfte dieser Unternehmen sind davon überzeugt, dass diese Struktur bessere Ergebnisse liefert, und sie akzeptieren, dass dieser unabhängige Managementstil weniger mit Zusammenarbeit und Einflussnahme zu tun hat – Fähigkeiten, die in zentralisierten und matrizierten Organisationen so geschätzt werden. Sie nehmen auch eine gewisse Verdoppelung der Kosten in Kauf, in der Überzeugung, dass ihre Kultur und Philosophie dies mehr als ausgleichen wird.
Für Unternehmen, die sich für ein dezentrales Modell entschieden haben, ergeben sich eindeutige Vorteile: Führungskräfte mit hoher Verantwortlichkeit, die wie Unternehmenseigentümer handeln und im gesamten Unternehmen eine Kultur des Gewinnens fördern. Es ist diese Eigentümermentalität, die den Fokus, die Verantwortlichkeit und die Motivation schafft, die den Investoren hohe Renditen beschert und die Kostenverdopplung, die bei dieser Art von Struktur entstehen kann, aufwiegt.
Nicht jede Führungskraft wird in einem solchen Umfeld erfolgreich sein, aber diejenigen, die es sind, können ihre Fähigkeiten – und ihre Unternehmen – zu neuen Höhen führen. Während viele Unternehmen ihr Wachstum und ihren Erfolg daran festmachen, dass sie die Rendite des Vorjahres übertreffen oder ein EBIT von 10 % erreichen, sind dezentralisierte Unternehmen nicht so zufrieden und erreichen in der Regel mehr als 20 % EBIT. „Man erkennt an, was man erreicht hat, und dann treibt man seine Organisation an, um noch mehr zu erreichen“, erklärte ein Präsident eines Unternehmens für Versorgungssensoren. „Es gibt nie eine Grenze. Egal wie profitabel man ist, man hört nie auf.“
Olli Laurén ist geschäftsführender Gesellschafter und leitet den Bereich Global Machinery & Industrial Technology bei der globalen Beratungsfirma Egon Zehnder.