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Wir von NOBL helfen ambitionierten Führungskräften, den Wandel durch Organisationsdesign zu beschleunigen. Als führendes Unternehmen in dieser Disziplin haben wir beschlossen, unsere Sichtweisen und Werkzeuge mit anderen zu teilen, in der Hoffnung, andere zu informieren und zum wachsenden Wissensschatz beizutragen. Dieser Essay ist ein Gemeinschaftswerk unserer Teams aus aller Welt. Wir hoffen, dass er Ihnen gefällt.

Teil 1: EINLEITUNG

Wenn man den Benutzer in den Mittelpunkt eines Produktdesignprozesses stellt, nennt man das Design Thinking.

Wenn man Design Thinking auf die gemeinsamen Erfahrungen von Kunden und Mitarbeitern anwendet, nennt man das Service Design.

Wenn man Design Thinking auf die Art und Weise anwendet, wie sich Unternehmen verhalten und verändern, nennt man das Organisationsdesign (kurz Org-Design).

Organisationsdesign ist die nächste Stufe des Design Thinking und laut Deloitte ist es für mehr als 90 % der Führungskräfte ein wichtiges Anliegen. Aber wie bei der Einführung von Design Thinking haben nur wenige Führungskräfte Erfahrungen mit Org-Design gemacht oder sind darin geschult worden, wie es erfolgreich funktioniert.

Aber wir alle wissen, wenn die Arbeit nicht bewusst gestaltet wurde.

• In großen Unternehmen fühlen sich viele von uns erdrückt. Die Bürokratie hindert uns daran, die Arbeit voranzutreiben. Wir haben den Kontakt zu unseren Kunden und den Auswirkungen unseres Handelns verloren. Wir sollen auf eine schnellere Welt reagieren, indem wir länger und härter arbeiten, nicht intelligenter. Wir sehnen uns nach einem gewissen Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben, finden aber selten einen ruhigen Moment, um darüber zu diskutieren. Die Arbeit fühlt sich wie eine Tretmühle an, der wir nicht entkommen können.

• In schnell wachsenden Startups fühlen sich viele von uns verloren und überfordert. Wir wissen, dass das, was uns hierher gebracht hat, nicht das ist, was uns an den nächsten Horizont bringt, aber wir sind unsicher, welche Schritte wir unternehmen sollen. Welche Prozesse sollten genauer definiert werden, welche sollten flexibel bleiben? Reichen Catering und Ballspielplätze aus, um unsere besten Mitarbeiter zu halten? Wie stellen wir den nächsten Ansturm neuer Mitarbeiter ein, und wer wird es tun? Die Arbeit fühlt sich an wie ein Wirrwarr unsicherer Entscheidungen, von denen wir uns keine leisten können.

Sowohl in großen als auch in kleinen Unternehmen messen wir ohne organisatorische Gestaltung die falschen Dinge, und dann werden die falschen Dinge zu unseren Prioritäten. Wir häufen Bürokratien an. Wir schaffen viel zu viel Arbeit. Wir verlieren unsere besten Mitarbeiter und unterdrücken das kollektive Potenzial der verbleibenden Mitarbeiter. Unsere Werkzeuge formen uns und nicht umgekehrt. Unsere Produkte spiegeln eher unser Organigramm wider als die Bedürfnisse unserer Nutzer. Wir verlieren die Kulturen, die wir uns hart erarbeitet haben, und schließlich verlieren wir ganz an unsere Konkurrenten.

Um es klar zu sagen: Sie als Führungskraft sind nicht schuld an diesen Zuständen. Sie sind das Produkt einer Welt, in der sich die Technik exponentiell entwickeln kann, der Mensch aber nicht. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstanden die ersten Unternehmen, die groß und wohlhabend genug waren, um es mit Nationen aufzunehmen, und im 21. Noch nie mussten Menschen in diesem Ausmaß und mit dieser Geschwindigkeit koordinieren und zusammenarbeiten. Kein Aspekt unseres Lebens ist dagegen immun: Wir kämpfen damit in unseren Organisationen, Regierungen, Städten und Kulturen.

Die Herausforderungen, denen wir uns bei der Arbeit gegenübersehen, keimten schon lange bevor Sie eine Führungskraft wurden, und sie werden sich noch lange nach Ihrem Eintritt in den Ruhestand beschleunigen. Also nein, Sie sind nicht für diese Bedingungen verantwortlich. Aber als Führungskraft sind Sie dafür verantwortlich, auf diese Bedingungen zu reagieren.

Das erste, was Sie tun müssen, ist, sich zu informieren. Das Organisationsdesign bietet eine Reihe von Perspektiven und Instrumenten, die Ihnen helfen, Ihre Organisation mit neuen Augen zu sehen und sinnvolle, dauerhafte Veränderungen vorzunehmen. Dieser Artikel dient als umfassende Einführung in die Disziplin und gibt einen Einblick in unser Instrumentarium.

Teil 2: DEFINIERUNG DES ORGANISATIONSDESIGNS

Organisationsdesign ist ein menschenzentrierter Ansatz zur Verbesserung der Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten und wie Unternehmen auf Veränderungen reagieren.

Organisationsdesign lehnt sich an den Werkzeugkasten des Design Thinking an, vor allem an Empathie, Systemdenken, Ko-Kreation und Experimentieren. In iterativen Design-Zyklen arbeiten Organisationsdesigner mit Teams in ihrer gewohnten Umgebung zusammen, um Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln und die Eignung potenzieller neuer Arbeitsweisen zu testen.

Wie sieht das in der Praxis aus? Bei NOBL ist unser Ergebnis immer dasselbe: leistungsstarke Unternehmen und bereichernde Kulturen. Aber das Format und die Ergebnisse unserer Arbeit variieren im Laufe eines einzelnen Auftrags:

• COACHING: Führungs- und Team-Coaching, Veränderungsmanagement-Coaching, oft persönlich mit dem Team durchgeführt

• FORSCHUNG: Untersuchung von Wettbewerbs- und Vergleichsorganisationen (Strukturen, Budgets, Prozesse usw.) und Bewertung der bestehenden Bedingungen eines Teams oder einer Organisation (oft auch vor Ort durchgeführt)

• FACILITATION: Team-Offsites und -Workshops, die für die Entwicklung der teamübergreifenden Zusammenarbeit und die Stärkung der sozialen Bindungen von entscheidender Bedeutung sind

• TRAINING: Gezielte Kurse zur Behebung kritischer Defizite bei den Teamfähigkeiten (z.z. B. Kulturen des kontinuierlichen Lernens, adaptive Führung, Prioritätensetzung, strategisches Zeitmanagement usw.)

Bei NOBL werden diese organisatorischen Gestaltungsaktivitäten von Teams aus Personen mit unterschiedlichem Hintergrund durchgeführt. Einige von uns sind ausgebildete Organisationspsychologen und Fachleute für Veränderungsmanagement. Andere von uns sind durch die Leitung von Design-Thinking- oder Service-Design-Praktiken zum Organisationsdesign gekommen. Einige von uns sind ehemalige Unternehmensberater. Die Kollisionen zwischen unseren unterschiedlichen Erfahrungen, Perspektiven und Werkzeugen machen uns stärker. Wir glauben, dass diese Disziplin nur dann effektiver werden kann, wenn sich Menschen aus immer mehr verschiedenen Bereichen daran beteiligen.

Teil 3: GRUNDSÄTZE DES ORGANISATIONSDESIGNS

Da Organisationsdesign von Natur aus mit einer einzigen Änderung große Teile der Bevölkerung beeinflussen kann, glauben wir, dass diese Arbeit mit Sorgfalt, Mitgefühl, moralischer Absicht und Weisheit durchgeführt werden muss. Organisationen sind nicht Ihre Petrischalen. Organisationen sind Gruppen von Menschen, die versuchen, etwas Größeres als sich selbst zu sein und etwas zu erreichen, was für einen Einzelnen allein unmöglich wäre. Bei NOBL haben wir die folgenden Grundsätze für die Gestaltung von Organisationen entwickelt, um zu kodieren, was wir in unserer jahrelangen Praxis gelernt haben, und um uns an die Schwere unserer täglichen Arbeit zu erinnern:

1. Dienen. Die oberste Priorität einer Organisation ist es, ihren Kunden und Gemeinschaften zu dienen.

2. Veränderungen antizipieren. Eine Organisation sollte mindestens so dynamisch sein wie ihr Umfeld. Veränderungen in der Organisation sollten erwartet und begrüßt werden, solange sie im Dienste der Kunden und des Gemeinwesens stehen.

3. Gebe die Vergangenheit auf. Ehren Sie die Vergangenheit und helfen Sie den Menschen, die Verluste zu betrauern, die mit dem Wandel einhergehen. Dann gehen Sie gemeinsam vorwärts.

4. Jagen Sie nach dem Passenden, nicht nach dem Modischen. Erfolg ist eine Organisation, die gut auf ihr Umfeld abgestimmt ist und die Bedürfnisse ihrer Kunden übertrifft. Agilität ist nicht immer die Antwort, und Six Sigma ist nicht immer das Problem. Der Kontext ist entscheidend.

5. Schaden Sie nicht. Ziehen Sie kleine, „sichere“ Änderungen, aus denen Sie schnell lernen können, einer einzigen, langsamen, weitreichenden und riskanten Änderung vor. Verbreiten Sie das, was funktioniert, und bauen Sie es aus. Lernen Sie aus dem, was nicht funktioniert.

6. Design by doing. Organisationen sind komplexe adaptive Systeme, d.h. man kann nicht verstehen, wie sie sich verhalten oder auf Veränderungen reagieren, solange man keine Veränderungen einführt. Diagramme in PowerPoint sind kein Organisationsdesign, sondern organisatorische Fiktion.

7. Spielen Sie Ihren Bereich. Bringen Sie andere dazu, zuerst die Dinge zu ändern, die sie kontrollieren können. Gehen Sie dann zu den Dingen über, die sie beeinflussen können. Wenn Sie gemeinsam erfolgreich sind, werden Sie beide Bereiche erweitern.

8. Setzen Sie sich für den Einzelnen ein. Organisatorischer Wandel ist nichts anderes als individuelle Verhaltensänderung in großem Maßstab. Der Einzelne braucht die Fähigkeit, die Motivation und den Anreiz, sich zu ändern. Trainieren Sie neue Fähigkeiten. Entwickeln Sie bessere Belohnungen. Inszenieren Sie inspirierende Interventionen.

9. Zögern Sie, Kästchen zu zeichnen. Beginnen Sie nicht mit Organigrammen oder Titeln. Wenn Sie sich auf den Zweck und die Strategien konzentrieren, werden sich die Strukturen organisch entwickeln.

10. Halten Sie die Arbeit einfach. Es gibt zwei Arten von organisatorischer Komplexität: die natürliche Komplexität, die sich aus der Erfüllung der Kundenwünsche ergibt, und die zusätzliche Komplexität durch Bürokratie und persönliche Egos. Beseitigen Sie letztere, wann immer sie auftaucht.

11. Machen Sie Veränderungen zur Gewohnheit. Jedes Team braucht immer wieder Zeit und Raum, um darüber nachzudenken, wie es effektiver werden kann. Denken Sie daran, dass Sie die impliziten Bestandteile der Teamarbeit (Normen, Richtlinien, Rollen, Strategien, Gewohnheiten, Verfahren und Prozesse) dokumentieren, damit sie leichter reflektiert und verändert werden können.

Laden Sie unsere Grundsätze der Organisationsgestaltung herunter (PDF)

VIERTER TEIL: DER PROZESS DER ORGANISATIONSGESTALTUNG

Traditionell stellt eine Organisation Unternehmensberater ein, die ihr sagen, was zu tun ist, und beauftragt dann eine Firma für Veränderungsmanagement mit der Planung und Überwachung dieser Veränderungen. Unser Organisationsentwicklungsprozess kombiniert beide Bereiche in einem einzigen, modernen Prozess, der schnelle, virale Veränderungen bewirkt. Für die meisten Kunden kann unser Prozess in nur 100 Tagen abgeschlossen werden.

Unser Tool: Organizational Design Sprint Process (PNG), wie wir den organisatorischen Wandel und die Leistung beschleunigen

Unser Organizational Design Sprint Process, in fünf Schritten:

1. Vorbereitung: Wir bereiten den Start des Programms vor, indem wir eine erste Reihe von Veränderungsinitiativen festlegen

2. Ausrichten: Wir stimmen die Führungskräfte auf die bevorstehenden Veränderungen ab, informieren die betroffenen Teams und geben den Startschuss für die Veränderungsinitiativen

3. Prototyp: Wir entwickeln und starten minimal lebensfähige Veränderungsexperimente

4. Erprobung: Wir nutzen erfolgreich Chancen und realisieren unsere Veränderungsziele, indem wir die Veränderungsprototypen testen und verfeinern

5. Annehmen: Wir stellen sicher, dass die erfolgreichen Änderungsprogramme zu 100 % übernommen werden

Unser Prozess ist einzigartig und führt zu einzigartigen Ergebnissen, weil:

1. Wir arbeiten vor Ort mit unseren Kunden zusammen. So lernen wir direkt von den Teams unserer Kunden, lernen ihre Kultur kennen und sind sofort zur Stelle, wenn es darum geht, Hindernisse oder Blockaden zu beseitigen.

2. Wir gestalten den Wandel mit. Wir beziehen die Teams unserer Kunden vom ersten Tag an in den Designprozess ein. Sie helfen uns, neue Erkenntnisse zu gewinnen, Prototypen für neue Arbeitsweisen zu entwerfen, und dann übernehmen sie die Führung beim Testen und Verfeinern dieser Änderungen.

3. Wir machen den Wandel einfach. Unsere Forscher suchen weltweit nach neuen Arbeitsmethoden, die von den leistungsstärksten Teams stammen, aber wir destillieren diese Praktiken in minimal realisierbare Prototypen, die es einfach machen, sie auszuprobieren und dann auf die Bedürfnisse unserer Kunden zuzuschneiden.

4. Wir schaffen bleibende kulturelle Momente. Damit sich die Notwendigkeit von Veränderungen sowohl inspirierend als auch unvermeidlich anfühlt, nehmen wir die Teams zweimal in unserem Prozess mit, um besondere kulturelle Ereignisse zu schaffen. Bei unserer Veranstaltung „Align“ stellen wir sicher, dass sich die Führungskräfte auf die Prioritäten für den Wandel einigen. Bei unserer Adopt-Veranstaltung stellen wir sicher, dass dieselben Führungskräfte die von ihren Teams entworfenen und getesteten Veränderungen voll und ganz annehmen. Diese Veranstaltungen sind so konzipiert, dass sie für unsere Teilnehmer emotional und unvergesslich sind.

5. Wir sorgen dafür, dass sich der Wandel verbreitet. Wenn unsere Prototypen für Veränderungen in einem Bereich des Unternehmens Fuß fassen, stellen wir sie den Teams in anderen Bereichen vor. Da wir ihre Kollegen in die Gestaltung und Umsetzung dieser Veränderungen einbezogen haben, sind die neuen Teams eher bereit, diese Prototypen zu akzeptieren. Eine kleine Veränderung wird schnell zu einem viralen Phänomen innerhalb der Organisation.

Was verstehen wir unter Prototypen für neue Arbeitsweisen? Wenn wir mit Kunden zusammenarbeiten, gehen wir ihre Herausforderungen an, indem wir leichtgewichtige Werkzeuge und neue Arbeitsweisen entwickeln, die sie ausprobieren und ihren Bedürfnissen entsprechend verfeinern können. Ein paar Beispiele:

• Als ein Kunde feststellte, dass seine Abteilungen nicht mehr gut zusammenarbeiteten, was zu Projektverzögerungen und Streitigkeiten führte, entwickelten wir eine funktionsübergreifende Teamstruktur, einen Prozess zur Bildung dieser Teams und eine Reihe von Gewohnheiten und Ritualen, die das Team befolgen sollte. Diese Anweisungen für das Team passten auf nur zwei gedruckte Seiten und ermöglichten es, das Programm schnell auf den Weg zu bringen und sofortige Ergebnisse zu erzielen. Im Laufe der Zeit hat das Team unseren anfänglichen Ansatz verfeinert, um ihn an die sich ändernden Bedürfnisse anzupassen.

• Als ein Kunde in einem schnell wachsenden Startup-Unternehmen feststellte, dass die Entscheidungsfindung in der Gruppe das Team verlangsamte und es dadurch Chancen verpasste, entwickelten wir einen einfachen Entscheidungsbaum (und schließlich einen Slackbot), mit dem das Team für jede Situation das richtige Entscheidungsmodell finden konnte.

• Für einen Kunden mit ununterbrochenen Projekten, bei denen viel auf dem Spiel steht, halfen wir bei der Vermeidung ständiger Brandschutzübungen, indem wir ihm bei der Entwicklung einer einfachen Checkliste halfen, um festzustellen, 1) ob das Problem wirklich ernst ist, 2) wer die richtigen Ansprechpartner sind, 3) wen man nicht belästigen sollte und 4) wie man eine offene Kommunikation während der Brandschutzübung gewährleistet. Die Abteilung hatte nicht mehr jede Woche eine Krise, sondern fast gar keine mehr.

• Als ein etablierter Kunde feststellte, dass er von Newcomern überholt wurde, entwickelten wir eine leichtgewichtige Innovationspipelinestruktur und stellten Experten für Design Thinking und Physical Prototyping ein. Nach der Schulung entdeckten unsere Kunden neue Möglichkeiten im Wert von Millionen von Dollar, indem sie einfach mit Papierprototypen ein lokales Geschäft besuchten. Dieses Team brachte neue innovative Dienstleistungen auf den Markt und machte mit seiner Marke Schlagzeilen.

TEIL FÜNF: VORBEREITUNG VON EINZELNEN AUF VERÄNDERUNGEN

Es sollte inzwischen klar sein, dass Veränderungen das natürliche Ergebnis des Organisationsentwicklungsprozesses sind. Aber der Einzelne ist oft resistent gegen Veränderungen, besonders am Arbeitsplatz. Schließlich bedrohen Veränderungen den Verlust von Zeit, Stolz, Kontrolle, Vertrautheit, Kompetenz und Erzählungen.

Um den Menschen, mit denen wir arbeiten, zu helfen, ihren Widerstand gegen Veränderungen zu überwinden und Veränderungsmüdigkeit zu vermeiden:

• Wir helfen Führungskräften, eine inspirierende Vision für Veränderungen zu entwickeln. Die Menschen werden den Wandel nicht annehmen, wenn sie nicht wissen, wohin er sie führen wird. Wir arbeiten mit den Führungskräften zusammen, um eine überzeugende Vision zu formulieren, die Folgendes beinhaltet: warum, warum jetzt, wie es aussehen wird, wenn es erfolgreich ist, welche Fragen noch offen sind und welche Rolle die anderen in diesem Prozess spielen sollen.

• Wir bereiten Teams auf die bevorstehende emotionale Reise vor. Unsere Organisationspsychologen begleiten unsere Kunden durch die möglichen Gefühle, die sie als Reaktion auf den Veränderungsprozess empfinden könnten. Wir stärken ihr Selbstbewusstsein im Hinblick auf Veränderungswiderstand, indem wir ihnen helfen zu verstehen, was auf sie zukommt, und indem wir ihnen eine Sprache an die Hand geben, um diese Gefühle auszudrücken.

• Wir helfen Führungskräften, schnelle Erfolge zu erzielen. Wenn der Wandel schnell vom Reden zum Handeln übergeht, werden aus Zynikern Champions. Wir suchen nach einfachen Möglichkeiten, eine Dynamik aufzubauen, so dass die Mitarbeiter Energie gewinnen, wenn sie die Arbeit vorantreiben.

• Wir helfen Teams, unnötige Arbeit und unproduktive Sitzungen zu reduzieren. Veränderungen erfordern Zeit, die von einer anderen Tätigkeit oder Priorität abgezogen werden muss. Eines der ersten Dinge, die wir mit Führungskräften tun, ist die Überprüfung ihrer Prozesse und Sitzungsgewohnheiten mit dem Ziel, 10-20 % mehr Zeit zurückzugewinnen. Diese Änderungen übertragen wir dann auf weitere Teams.

• Wir teilen uns die Kontrolle über den Gestaltungsprozess. Unser Prozess ist in hohem Maße kollaborativ und manchmal auch kundengesteuert, so dass die Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, ein größeres Gefühl der Verantwortung für den Prozess haben. Wenn sie den Prozess verlangsamen oder eine kurze Pause einlegen wollen, haben sie die Möglichkeit dazu.

SECHSTER TEIL: DIE STUFEN DER ORGANISATIONSGESTALTUNG BEDÜRFNISSE

Wenn sich Organisationen vergrößern, ändert sich auch der spezifische Bedarf an Hilfe. Der Bedarf kann von der Finanzierung, der Kundenakquise, der Zahl der Neueinstellungen, dem Engagement der Mitarbeiter, dem Alter des Unternehmens, der Teamleistung, einer Übernahme/einem Börsengang oder sogar vom Wohlbefinden des Gründers (oder dessen Fehlen) abhängen. Bei NOBL untersuchen wir wie besessen, worauf Unternehmen in jeder Phase ihres Wachstums achten sollten. Auch wenn es zwischen diesen Phasen viele Unschärfen gibt und keine zwei Unternehmen demselben Wachstumspfad folgen, soll unser Modell sowohl als Checkliste als auch als bewusste Erinnerung daran dienen, dass jede Wachstumsphase neue Prioritäten auslöst und eine erneute Fokussierung erfordert.

Auf der Grundlage unserer Erfahrung und Forschung kann sich der strategische Fokus von Unternehmen in dieser Reihenfolge entwickeln:

1. Konflikte und Vielfalt: Auf der Suche nach der richtigen Idee und der richtigen Umsetzung sollten Proto-Organisationen gesunde Konflikte und unterschiedliche Perspektiven zulassen.

2. Einheitliche Führung: Um ein Unternehmen als kohärente Idee zu präsentieren, brauchen junge Organisationen kohärente und effektive Führungsstrukturen.

3. Formale Planung: Wenn das Produkt auf den Markt passt und ein schnelles Wachstum einsetzt, können Unternehmen endlich damit beginnen, mittelfristige Pläne zu entwickeln.

4. Formale Strukturen: Für ein nachhaltiges Wachstum brauchen Unternehmen Strukturen, die ihre Strategie umsetzen und gut zusammenarbeiten.

5. Führungswechsel: Möglicherweise müssen die Leidenschaften erneuert werden und die Bedingungen erfordern neue Stärken und Perspektiven.

6. Re-Risking: Die Verteidigung einer eroberten Marktposition und die Entwicklung neuer Möglichkeiten erfordern alle Formen der Innovation.

Die in unserem Modell dargestellten Engagementbereiche in Blau sind eine Verschmelzung von CultureAmp- und Gallup-Daten. Die Linien für die emotionale Reise des Gründers und die Teamleistung sind der Durchschnitt aus vielen Gesprächen und Workshops, die wir mit unseren Kunden geführt haben. Die soziale Komplexität wird als Rate der neuen Beziehungen dargestellt, die durch jede neue Einstellung entstehen. Die Überlebensrate basiert auf Daten von Crunchbase, Radicle Labs und Fortune. Die unten gezeigten Beispiele stellen einen kleinen Teil unserer Forschungsdatenbank mit Fallstudien zu Startups dar.

Unser Werkzeug: Organizational Design Stages, ein Modell für Wachstum und Organisationsdesign (PDF)

TEIL SIEBEN: SCHLUSSFOLGERUNG

Erfolgreiche Produkte stellen den Benutzer in den Mittelpunkt ihrer Form und Funktionalität, um beliebt und unersetzlich zu werden.

Erfolgreiche Unternehmen gestalten die Kundenerfahrungen mit Bedacht, um die Erwartungen zu übertreffen und sicherzustellen, dass die Kunden die Dienstleistung wieder kaufen.

Erfolgreiche Arbeitgeber gestalten die Erfahrungen ihrer Mitarbeiter mit Bedacht, um die Erwartungen zu übertreffen und sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ihr Leben tagtäglich in den Dienst ihrer Kunden stellen.

Organisationsdesign ist kein „nice to have“, sondern ein Muss in einer Welt exponentieller Größe. In dieser Welt driften Organisationen ständig an den Rand des Chaos, während sie mit ihrer Umgebung interagieren. Führungskräfte sind nicht für dieses Chaos verantwortlich, aber sie sind dafür verantwortlich, darauf zu reagieren, sowohl durch ihr eigenes Handeln als auch durch die Befähigung derjenigen, die dem Kunden am nächsten sind.

Organisationsdesign kann Ihnen helfen, Ihre Umgebung mit neuen Augen zu sehen. Es kann Ihre Mitarbeiter hinter einem Ziel versammeln, das sie wirklich inspiriert. Es kann neue strategische Möglichkeiten freisetzen. Es kann Strukturen klarer und weniger politisch machen. Sie kann Systeme vereinfachen und die Organisation in eine einheitliche Kultur einbinden.

Wäre die Arbeitswelt durchdachter gestaltet, wäre vielleicht die Mehrheit der Arbeitnehmer nicht so unzufrieden. Wenn mehr Führungskräfte die Organisationsgestaltung verstehen würden, würden vielleicht fünfzig Prozent der Mitarbeiter nicht wegen ihres Vorgesetzten kündigen. Vielleicht könnten wir die 30 % der Zeit zurückgeben, die nach Aussage der Mitarbeiter nicht produktiv genutzt wird. Vielleicht könnten wir den Mangel an Vielfalt in unseren Unternehmen beheben und unseren Teams ein größeres Zusammengehörigkeitsgefühl vermitteln. Vielleicht könnten wir mehr weltverändernde Unternehmen und Technologien davor bewahren, zu Tode skaliert zu werden.

Der erste Schritt ist zu lernen. Der nächste Schritt besteht darin, den Menschen um Sie herum zuzuhören. Dann nehmen Sie gemeinsam durchdachte Änderungen vor und lernen Sie, wohin sie Sie führen.