¿Quiénes son estas personas? Y, ¿qué quieren de nosotros?
Preguntas contundentes sobre su base de clientes, pero ¿cuándo fue la última vez que se paró a considerar seriamente quién le compra – y por qué? Seguro que sabe dónde viven y cuánto gastan al año en sus servicios de control de plagas. Su base de datos le dice todo eso.
Sabe lo que compran, pero ¿sabe por qué?
Pararse a hacer esta pregunta sobre sus clientes -realizando una inmersión demográfica profunda y enviando encuestas centradas en la experiencia del cliente- podría descubrir un sorprendente retrato del cliente típico y lo que le motiva a llamar a su empresa, gastar su dinero y quedarse con usted (o cambiar). Sí, los análisis proporcionan datos -gastos totales, etc.- pero adoptar un enfoque de experiencia humana para examinar su base de clientes revelará comportamientos y motivaciones, es decir, El Porqué.
Y cuando las empresas comprenden El Porqué, pueden tomar decisiones estratégicas de marketing y operativas que repercuten en el resultado final. Por ejemplo, Griffin Pest Solutions, de Kalamazoo (Michigan), que abandonó su moderna y ruidosa campaña de marketing «¡He visto un bicho!» tras un riguroso análisis de los clientes.
«Era, sin duda, una gran campaña, pero no la hacíamos para nosotros, sino para nuestros clientes», dice Pamela Blauvelt, directora de operaciones. Y, según ella, «cometimos un terrible error». Michigan no es Nueva York, ni Los Ángeles, ni Atlanta. El mensaje que funciona en otros mercados no dio en el blanco en Kalamazoo.
Blauvelt y el equipo «quedaron destrozados, realmente destrozados», cuando obtuvieron los datos de marketing y se dieron cuenta de que su campaña se dirigía al público equivocado. La empresa se dio cuenta de que sus clientes no eran familias jóvenes, sino sobre todo abuelos con mascotas y jubilados del cinturón del óxido.
Ahora, el eslogan de Griffin es: «No hay problemas, ni hormigas, ni bichos, garantizado»
«Ya no estamos a la moda, somos mucho más discretos», dice Blauvelt. «La imaginería es más de nietos en el césped, más de mascotas». Esto atrae a su público de Andy Griffith. «Estamos recibiendo más llamadas telefónicas y viendo una mejora con mucho más tráfico», dice Blauvelt. «Nuestro mensaje antes era probablemente desagradable para las personas que son nuestros principales clientes».
Trabajando los datos.
Griffin Pest tenía fuertes suposiciones sobre su base de clientes. Después de todo, la compañía ha estado en el negocio desde 1929. No es que estuvieran operando con los ojos cerrados. Pero, la economía de Michigan había cambiado desde 2008, lo que inicialmente impulsó el estudio demográfico/de mercado, dice Blauvelt.
«Hacía mucho tiempo que no hacíamos realmente ningún estudio de mercado sobre nuestros clientes», dijo. «Empezamos a ver ganancias en el empleo y ganancias en la economía aquí, y queríamos saber si las cosas habían cambiado drásticamente y cómo eran realmente nuestros clientes residenciales».
Así que Griffin Pest realizó una investigación de clientes para obtener algunas respuestas. La empresa recurrió a su proveedor de software de enrutamiento por GPS, que cuenta con un departamento de investigación de mercado, para realizar el estudio. Comenzaron el proceso en octubre de 2013 y tuvieron los datos en sus manos en enero, rediseñaron su campaña de marketing y la lanzaron en abril de 2014.
«Creo que sobrevaloramos la duración del proceso y su coste», dice Blauvelt, y añade que los honorarios por la «excavación demográfica» y el análisis de mercado fueron inferiores a 1.000 dólares. (En el extremo superior, la investigación puede costar hasta cinco cifras.)
«Las empresas (de control de plagas) muy pequeñas pueden aprovechar este tipo de servicio ahora», dice Blauvelt sobre el aprovechamiento de los datos demográficos/del mercado objetivo. «Si tiene su ordenador con su base de datos, puede hacerlo».
Haga clic aquí para quejarse
Ofrece a los clientes un mecanismo para expresar sus preocupaciones sin necesidad de enviar una encuesta o realizar un análisis del mercado objetivo. Simplemente añada un botón a la página web de su empresa, sugiere Jack Semler, de Readex Research.
Si tiene un problema, haga clic aquí.
«Ofrezca a los clientes una forma de responder o quejarse rápidamente si hay un problema», dice, razonando que las empresas proporcionan números de teléfono a los que llamar para obtener un nuevo servicio, así que ¿por qué no publicar un número de contacto para expresar sus preocupaciones? «Los clientes están gastando dinero con su empresa: quieren tener una buena relación con usted, así que proporcione una herramienta para que expresen sus preocupaciones si sienten la necesidad de hacerlo». – K.H.
Recoger los datos es una cosa. Lo que las empresas hacen con los datos demográficos aporta valor a la información. Los datos del mercado objetivo, cuando se ejecutan en una estrategia de negocio, pueden ser un cambio de juego para las empresas. Se trata de actuar a partir de los resultados.
«Lo realmente importante es captar la información que va a ser procesable», dice Jack Semler, presidente y director general de Readex Research. «En el caso de Griffin, necesitaban hablar a los clientes de forma diferente, presentar una imagen distinta a la de la campaña metropolitana y vanguardista que la empresa había lanzado. El equipo de marketing se había enamorado del mensaje, pero el «¡Vi un bicho!» atado con imágenes llamativas no se dirigía en absoluto a sus clientes de base agrícola. «No quieren ostentación», dice Blauvelt.
«Cometimos un error, y ahí está la oportunidad», continúa. «Afortunadamente, hemos podido dar algunos golpes de efecto ahora que sabemos a quién nos dirigimos».
Con una nueva campaña de marketing -junto con mensajes en las redes sociales, ya que Griffin se enteró de que sus clientes objetivo adoran sus iPads- el negocio está aumentando ya este año, dice Blauvelt. «Esperamos que se necesiten dos años para ver realmente los resultados», añade, y señala que la siguiente fase consiste en educar a los técnicos en lo que la excavación de datos ha revelado sobre los clientes, y en cómo pueden comunicarse mejor con los propietarios. («Nuestros empleados son más diversos que nuestra base de clientes», dice Blauvelt, otra sorpresa en relación con el homogéneo universo de clientes de la empresa.)
Semler añade, en relación con los análisis de clientes y las encuestas de experiencia de clientes, «Asegúrese de escuchar a sus clientes y de estar preparado para actuar.»
Escuchar a todos los niveles.
El conocimiento de los clientes es la mayor ventaja competitiva de una empresa. En un estudio global de 1.500 directores generales realizado por IBM, los directores generales consideraron que la falta de conocimiento de los clientes era su mayor déficit para gestionar la complejidad del negocio. Dijeron que la «obsesión por el cliente» era el rasgo de liderazgo más importante.
En Plunkett’s Pest Control, en Fridley (Minnesota), los asociados de marketing dedicados a los sectores residencial y comercial se centran en comprender exactamente lo que los clientes valoran, y lo que no les importa. Plunkett’s se centra en escuchar de primera mano lo que más importa a los clientes.
Un responsable de marketing va con los técnicos de servicio y habla con los clientes sobre el terreno. Preguntan: ¿Por qué nos ha llamado? ¿Por qué tiene un contrato con nosotros? ¿Qué es importante para usted? ¿Qué le gusta de lo que hacemos y qué cree que podemos mejorar?»
A veces, lo que los clientes quieren es sorprendente.
Por ejemplo, Plunkett’s ha aprendido que un aspecto de su negocio que consideran una ventaja competitiva -la formación de los técnicos- no es un factor decisivo para que los clientes hagan negocios con la empresa. «A la gente no le importa realmente cuánto tiempo y energía dedicamos a la formación de nuestros técnicos para que sean los mejores profesionales de las plagas; asumen que los técnicos que enviamos a sus casas están bien formados», dice Stacy O’Reilly, presidenta.
«Así que describir a nuestros clientes lo bien formados que están y cuántas horas de formación continua reciben nuestros técnicos no les importa», continúa. «Lo que quieren saber es: ¿Puedes estar aquí el miércoles? Sí. Entonces, bien. (Deja de hablar.)»
5 preguntas para hacer en una encuesta a los clientes
Puedes enviar una encuesta a los clientes de varias páginas, pero ¿quién se tomará el tiempo de rellenarla? Estas cinco preguntas ofrecen a las empresas una inmersión rápida y profunda en la mente de los clientes para saber lo que piensan.
- ¿Qué opina del servicio que le hemos prestado en cada una de estas áreas? (Por favor, seleccione una casilla para cada una – sí/no/no estoy seguro.) Amplíe la lista para incluir el tiempo de respuesta, la programación, la rapidez, el servicio, la calidad y el seguimiento.
- Por favor, califique su satisfacción general con nuestra empresa. (escala 0-10)
- ¿Cuál es la probabilidad de que vuelva a nuestra empresa cuando tenga una futura necesidad de control de plagas? (escala 0-10)
- Basado en la experiencia que tuvo, ¿qué probabilidad tendría de recomendarnos a un colega o amigo que tenga una necesidad de control de plagas? (escala 0-10)
- Si ha respondido «no» o «no estoy seguro» en la primera pregunta o nos ha calificado con un 8 o menos en la segunda pregunta, díganos por qué. También agradeceríamos cualquier comentario general sobre cómo podemos mejorar nuestro servicio. (Proporcione un espacio para las opiniones escritas de los clientes.)
Otra pepita: Los clientes se preocupan por las prácticas ecológicas, hasta que quieren que esas plagas desaparezcan ya. «Todo el mundo se preocupa por minimizar los pesticidas y deberíamos preocuparnos por ello, pero te diré que un gran porcentaje de clientes dicen: ‘Sólo deshazte de las ratas'», dice O’Reilly. «O, ‘Mañana seré orgánico, pero hoy sólo mata a las hormigas carpinteras'».
Los clientes comerciales quieren consistencia: el mismo técnico, el mismo día a la semana, la misma hora. Los clientes residenciales quieren rapidez y especificidad: un compromiso de que usted se presentará lo antes posible, y dentro de los minutos del plazo (exacto) prometido, ni antes ni después.
Entender lo que los clientes quieren, y cumplirlo, va más allá del servicio al cliente como función de hacer feliz a la gente. Ayuda a que la empresa funcione mejor, señala O’Reilly. «Hay una mentalidad lean desde el ámbito de la calidad que elimina las actividades que no añaden valor al cliente y se centra cada día en la mejora continua», explica.
«El técnico, al final, es la persona que escucha exactamente lo que quieren los clientes», dice O’Reilly. «Y, ofrecer un servicio personalizado sólo es posible si nuestra organización escucha a todos los niveles y modifica lo que hacemos en función de lo que escuchamos de los clientes en general, y luego en particular».
La modificación del comportamiento es un aspecto crítico para actuar sobre los datos del mercado objetivo. Una vez que se averigua el «por qué», se procesa ese conocimiento dentro de la organización y se formulan tareas procesables para mejorar la experiencia del cliente.
En Plunkett’s, los técnicos reciben las herramientas necesarias para comunicarse mejor con los clientes porque, la empresa sabe que «la comunicación genera más satisfacción o insatisfacción de los clientes que cualquier cosa relacionada con la eliminación de un error, por mucho que sea», dice O’Reilly.
La comunicación sobre el terreno comienza con el proceso de ventas. «Nuestros mejores vendedores son los que mejor escuchan», dice O’Reilly. Los técnicos están formados para hacer preguntas abiertas que inspiren a los clientes a hablar de sus expectativas y de lo que quieren de un proveedor de control de plagas.
Luego, los técnicos son entrenados por Plunkett’s para verbalizar, en términos sencillos, los servicios que realizarán en las propiedades. Así es como la empresa muestra el valor de la formación de los empleados sin decir realmente a los clientes que es una prioridad de Plunkett.
Dando un paso más, Plunkett’s ofrece una clase de redacción comercial a todos sus técnicos. Esto les da confianza para escribir comentarios bien redactados en los recibos de servicio. También muestra a los clientes que Plunkett’s escucha las peticiones de los clientes. Durante cuatro clases de seis horas, los técnicos aprenden a escribir profesionalmente para los negocios. «Nuestros chicos lo valoraron y aprendieron mucho, y se volvieron más eficientes y mejores en la comunicación en general», dice O’Reilly.
Plunkett’s adoptó un enfoque de problema/solución para prevenir un posible problema de experiencia del cliente. La empresa sabe que la comunicación puede ser un reto, por lo que formar a los técnicos para que lo hagan mejor mitiga el riesgo de «disgustos» sobre el terreno.
En esencia, Plunkett’s y Griffin adoptaron un enfoque moderno del análisis del cliente que la Harvard Business Review denomina «sensemaking». Se trata de un enfoque basado en las ciencias humanas para analizar la base de clientes. Los problemas se examinan desde la perspectiva del cliente, seguida de la recopilación de datos, la identificación de patrones, la creación de ideas clave para el negocio y, a continuación, la construcción de un impacto empresarial, es decir, la traducción de la información en iniciativas.
Semler dice que más allá de la recopilación de datos demográficos, la encuesta sobre la experiencia del cliente -cuando se ejecuta correctamente- puede encabezar este proceso progresivo. «Conectar con el cliente es la única manera de entender si se está construyendo la lealtad y la retención», dice.
Descubrimiento.
Si el análisis del mercado objetivo es el foco, entonces las encuestas de experiencia del cliente son el láser. Ahora ya sabe «quién» es su cliente, en términos de edad, hábitos de compra, lo que le apaga y lo que le enciende desde un punto de vista demográfico. Así que, a continuación, pregunte a sus clientes (o antiguos clientes) un puñado de preguntas específicas para averiguar si su empresa es eficaz.
«Las experiencias de los clientes tienen todo tipo de formas y tamaños», dice Semler, señalando que Readex trabaja para las cuatro empresas de experiencia del cliente más grandes y reconocidas de Estados Unidos, aparte de las encuestas que realiza por su cuenta para las entidades.
Semler dice que puede hacer cinco preguntas y obtener un fuerte pulso de por qué los clientes se quedan con usted, y por qué se van. (Véase el artículo relacionado a la derecha.) «La encuesta sobre la experiencia del cliente debe ser corta y dulce, y hay dos razones para ello», dice. «Aumenta la probabilidad de que alguien rellene realmente la encuesta. Recuerde que el propósito de la encuesta es conectar con el cliente y averiguar «¿Cómo me va con usted?» y hacer preguntas que sean procesables para su negocio».
¿Quién recibe la encuesta? Puede seleccionar su base de datos y enviar la encuesta a grupos específicos: Clientes que gastan X dólares al año; clientes que le han comprado servicios en los últimos cinco años; clientes que ya no hacen negocios con usted, etc.
Conectar con antiguos clientes puede revelar información importante sobre la forma en que hace negocios y cómo podría hacerlo mejor, señala Semler. Además, al hacer las preguntas adecuadas, una empresa puede detectar «al cliente que está en peligro», dice Semler. Se refiere al cliente que sigue a bordo, pero que te abandonaría en un minuto.
«¿Qué pasaría si pudieras salvar de 10 a 30 clientes en el transcurso del año mediante un proceso de encuesta?». pregunta Semler, diciendo que el formulario (en línea o por correo) da a los clientes la oportunidad de levantar la mano y decir: «Tengo un problema.»Eso ayuda a fidelizar y mantener a los clientes, ayuda a la cuenta de resultados y ayuda al equipo de ventas a centrarse en conseguir nuevos clientes en lugar de apagar incendios», dice Semler.
En Buffalo Exterminating, un proceso de grupos de discusión junto con el análisis del mercado objetivo ha ayudado a la empresa a tomar grandes decisiones (abrir una nueva sucursal) y movimientos operativos (llamadas antes del servicio). Y, lo que es más importante, se descubrió que las suposiciones que la empresa estaba haciendo sobre sus clientes eran correctas, por lo que pudieron continuar con su dirección de medios.
Los «grupos de estilo de vida» a los que se dirige Buffalo: familias con niños pequeños y la generación de más edad.
«Uno empieza a tomar decisiones empresariales basándose en su instinto, pero a medida que crece, el dinero que gasta es mayor y quiere asegurarse de que gasta en el lugar adecuado», dice Joanne Tank, directora financiera.
Buffalo Exterminating acabó abriendo una nueva sucursal después de recibir la opinión de que los clientes percibían que la empresa no se desplazaba a su localidad. «Cuando pusimos la sucursal allí con nuestro nombre en el edificio y nuestros camiones, eso hizo mucho», dice Tank. (Basándonos en los análisis de los clientes), sabíamos de antemano que los clientes a los que queríamos llegar ya estaban en ese mercado».
Descubrir el «por qué» -por qué los clientes de ese mercado concreto no llamaban- ayudó a Buffalo Exterminating a justificar que su presencia física en ese mercado resolvería el problema. Eso es la creación de sentido en el trabajo: Buffalo recopiló los datos, analizó el problema, creó ideas de negocio y desarrolló un plan para abordar el problema.
«Observamos las actitudes de nuestros clientes y nos centramos en aquellos puntos que son importantes para ellos», dice Tank.
Si preguntas a los clientes lo que piensan, prepárate para responder con una solución, dice Semler. Cierre ese bucle de análisis/experiencia del cliente tomando medidas en la empresa.
«No hay nada peor que hacer una declaración a un proveedor de servicios, o registrar una queja, y que luego no pase nada», dice Semler. «Entonces, ¿qué piensa el cliente? ‘No les importa. Lo sabía’.
«Escuche y esté preparado para actuar»
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