Free Press

A változás az élet elkerülhetetlen része és igazsága, és nincs menekülés előle. Ha a változás jól van megtervezve és megfogalmazva, akkor pozitív eredményeket hozhat, de még a tervezés ellenére is nehéz a változást beépíteni, elfogadni és értékelni.

Ez a cikk a Kubler-Ross-változási görbét (vagy más néven Kubler-Ross-modellt) világítja meg, amely a legmegbízhatóbb eszköz a változás és a hozzá kapcsolódó szakaszok megértéséhez. A Kubler-Ross-változási görbét az üzleti vezetők világszerte hatékonyan használhatják, hogy segítsék a munkatársaikat a változáshoz való alkalmazkodásban és a siker felé való elmozdulásban.

Ez a cikk feltárja, hogy 1) mi az a Kubler-Ross-modell, 2) a Kubler-Ross-változási görbe alkalmazásai és 3) a változásgörbe fogalmának változatai.

A Kubler-Ross-változási görbe, amelyet a gyász 5 szakaszának is neveznek, egy olyan modell, amely az érzelmek különböző szintjeiből vagy szakaszaiból áll, amelyeket egy olyan személy él át, aki hamarosan a halálhoz közeledik, vagy aki egy bensőséges haláleset túlélője. A modellben szereplő 5 szakasz a tagadás, a harag, az alkudozás, a depresszió és az elfogadás. Ezt a modellt Elisabeth Kubler-Ross vezette be és nevezte el “Halál és haldoklás” című könyvében, amely 1969-ben jelent meg. Ezt a könyvet és a modellt is a halálos betegekkel való kapcsolata és munkája inspirálta. A pszichiáter Kubler-Ross a halál és a haldoklás élményével kapcsolatos kutatások és információk hiánya miatt hajlott erre a témára. Kutatásait a halállal szembesülők elemzésével és értékelésével kezdte, de a vizsgálat később szemináriumsorozat, majd beteginterjúk stb. formájában zajlott.

A “Halál és haldoklás” című könyv megjelenése után a koncepció vagy a modell széles körben elfogadottá vált, és kiderült, hogy a változással kapcsolatos esetek és helyzetek többségében érvényes. Ez a modell és a kutatása az általános megértést, valamint az orvosi ellátásban követett eljárásokat is javította. Az 5 szakasz szerinte különböző módon és mértékben átvihető, és személyenként eltérő lehet. Azokon kívül, akik intim halállal szembesülnek, ez a modell igaz mások esetében is, akik kevésbé súlyos fizikai állapotokkal vagy traumával szembesülnek. Néhány ilyen helyzet vagy eset a sérülés, a rokkantság, a munkahelyi problémák, a párkapcsolati problémák és az anyagi gondok stb.

A Kubler-Ross-változási görbe jelentősége az üzleti életben

A Kubler-Ross-modell akkor is igaz, ha az üzletről, a munkáról vagy a foglalkoztatásról van szó. Minden szervezetnek változásokat kell hoznia a vezetésében és a politikájában. De a rendszerek fejlesztése mellett az emberekben vagy az alkalmazottakban is változásnak kell bekövetkeznie. Ha még a rendszerekben és folyamatokban végrehajtott számos változtatás ellenére is a vállalat alkalmazottai kitartanak a régi szokásaik mellett, akkor a befektetett több ezer dollár kárba vész. Ezért fontos, hogy az alkalmazottak is alkalmazkodjanak és ennek megfelelően változtassanak. Csak akkor léphet előre a vállalat, és arathatja le az előnyöket, ha a szervezet dolgozói személyes változásokat vagy átmeneteket hajtanak végre.

Minden szervezetnek támogatnia kell a dolgozókat az átmenetek vagy változások folyamatában. Ezek az egyéni átalakulások traumatikusak lehetnek, és sok hatalomvesztéssel és presztízskérdéssel járhatnak. Minél könnyebben haladnak az alkalmazottak a saját útjukon, annál könnyebb lesz a szervezetnek is a siker felé haladnia. Így ez hatással van a vállalat által tapasztalt sikerességi arányra és az általános nyereségre. A változásgörbe az üzleti életben tehát egy hatékony modell, amely segíthet megérteni és kezelni a változásokat és a személyes átmeneteket. Segít kifürkészni, hogyan reagál valaki a változásra, és hogyan nyújthat támogatást a változás folyamata során.

A gyász 5 szakasza

Lényeges megérteni, hogy a szakaszokon nem lineárisan vagy lépésről lépésre haladunk végig. Az ember hajlamos arra, hogy a szakaszokba véletlenszerű sorrendben lépjen be, és néha még az is előfordulhat, hogy egy bizonyos időpont után visszatér egy korábbi szakaszba. Minden szakasz különböző ideig tarthat, és lehetséges, hogy valaki megreked egy adott szakaszban, és onnan nem lép tovább. Az alábbiakban a gyász mind az 5 szakaszának rövid leírása következik:

1. Tagadás: A sokk vagy tagadás szakasza általában az első szakasz a Kubler-Ross-modellben, és többnyire rövid ideig tart. Ez egy olyan fázis, amelynek során az ember átmeneti védekező mechanizmust vesz fel, és időt szán arra, hogy feldolgozzon bizonyos zavaró híreket vagy a valóságot. Előfordulhat, hogy az ember nem akarja elhinni, hogy mi történik, és hogy ez vele történik. A termelékenységben, a gondolkodási és cselekvési képességben visszaesést okozhat. Miután a kezdeti sokk lecseng, az illető tagadást tapasztalhat, és továbbra is a múltra koncentrálhat. Egyesek hajlamosak hosszú ideig a tagadás állapotában maradni, és elveszíthetik a kapcsolatot a valósággal.
2. Düh: Amikor a felismerés végre beüt, és az ember megérti a helyzet súlyosságát, dühös lehet, és kereshet valakit, akit hibáztathat. A harag sokféleképpen megnyilvánulhat vagy kifejeződhet. Míg egyesek önmagukon vezetik le a haragot, mások a környezetükben élőkre irányíthatják azt. Míg egyesek általában az életre dühösek, mások a gazdaságot hibáztatják. Az ember ebben a szakaszban mindig hajlamos ingerlékeny, frusztrált és lobbanékony maradni.
3. Alkudozás: Amikor a harag szakasza elmúlik, az ember elkezdhet azon gondolkodni, hogyan lehetne elhalasztani az elkerülhetetlent, és megpróbálhatja kitalálni a legjobbat, ami a helyzetből megmaradt. Azok, akik nem a halállal, hanem egy másik traumával szembesülnek, megpróbálhatnak alkudozni a helyzetben, és kompromisszumra jutni. Az alkudozás segíthet tartós megoldáshoz jutni, és némi megkönnyebbülést hozhat azoknak, akik közel kerülnek ahhoz, amit teljesen el szeretnének kerülni. A másfajta vagy kevésbé traumatikus kimenetel keresése ebben a szakaszban is folytatódhat.”
4. Depresszió: A depresszió olyan szakasz, amelyben a személy hajlamos szomorúságot, félelmet, megbánást, bűntudatot és más negatív érzelmeket érezni. Lehet, hogy ekkorra már teljesen feladta, és mostanra zsákutcába juthat, ahonnan már csak sötétnek tűnik az út. Az illető közömbösség vagy közönyösség jeleit mutathatja, visszahúzódó, másokat eltaszító, és nulla izgalmat mutathat bármi iránt az életben. Úgy tűnhet, hogy ez az élet mélypontja, ahonnan nincs kiút. A depresszió néhány gyakori jele a szomorúság, az alacsony energia, a motiválatlanság érzése, az Istenbe vetett bizalom elvesztése stb.
5. Elfogadás: Amikor az emberek rájönnek, hogy az életükben bekövetkező változás elleni küzdelem nem fogja eltüntetni a bánatot, beletörődnek a helyzetbe, és teljesen elfogadják azt. A rezignált hozzáállás nem biztos, hogy boldogságtér, de olyan tér, amelyben az illető felhagyhat a változással szembeni ellenállással, és haladhat vele előre.

Míg egyesek teljesen lemondanak, és mély energiaszegény állapotba kerülnek, addig mások megpróbálják a lehető legtöbbet kihozni a kezükben maradt időből, és új lehetőségeket fedeznek fel. Az ember eljutott a megbékélés egy pontjára, és készen áll arra, hogy vállalja azt, ami ezután következik.”

A KUBLER-ROSS VÁLTOZÁSI GÖRBE ALKALMAZÁSAI

A Kubler-Ross-változási görbe alkalmazásának bemutatására az alábbiakban két példát hozunk.

1) Az üzleti világ alkalmazása

A Változási görbe egy nagyon megbízható és megbízható eszköz, amelyet arra lehet használni, hogy megértsük, hogy az emberek hol tartanak, amikor egy nagyobb vagy jelentős változáson mennek keresztül az életükben. Ez a felismerés nemcsak az orvosoknak és a gyógyítóknak segít megérteni a betegek átmenetét, hanem a vezetőknek is segít megérteni, hogy az alkalmazottak milyen helyzetben vannak, ami a változáshoz való alkalmazkodást illeti. Ez így segíthet a vezetőknek abban, hogy személyre szabott kommunikációs és útmutatási módszereket dolgozzanak ki a változás útján haladók számára.

Megértjük ezt a Kubler-Ross-modell különböző változásokra vagy fázisokra való felosztásával:

Az 1. fázisban – Ez az a fázis, amelyben az alkalmazottak vagy a munkavállaló a sokk vagy a tagadás helyzetében lehet. Lehet, hogy nem tudja megemészteni azt a tényt, hogy változáson kell keresztülmennie, és valami újhoz kell alkalmazkodnia. Lehet, hogy időre van szüksége ahhoz, hogy alkalmazkodjon a változásokhoz, és sokáig tagadhatja, hogy bármire is szüksége lenne. Itt vezetőként vagy munkáltatóként az a feladata, hogy segítsen az alkalmazottaknak megérteni, miért történik ez, és hogyan lehet ez hasznos. Ez a szakasz kommunikációt igényel, hogy a munkavállalók teljes körű ismeretekkel rendelkezzenek, és kérdéseikre választ kapjanak. A munkáltatóknak törekedniük kell arra, hogy ne nyomják el a munkavállalókat egyszerre sok információval, hanem lassan és fokozatosan adják át azokat.

A 2. szakaszban – Amikor végre a helyzet súlyossága belenyugszik, és a valóság világossá válik, az alkalmazottak vagy munkavállalók elkezdhetnek félelmet érezni az előttük álló dolgoktól, és ez dühbe és haragba is átcsaphat. Olyan sokáig voltak a komfortzónában, és a tudat, hogy tanulniuk, változtatniuk és alkalmazkodniuk kell, dühössé teheti őket. Ezt a szakaszt a vezetőségnek és a szervezeteknek nagyon körültekintően kell kezelniük, mert egyes munkavállalók hajlamosak arra, hogy dühüket kissé túlságosan durván vezessék le. Ez káoszt okozhat, és ennek elkerülése érdekében alapos előzetes tervezést kell végezni. A szervezeteknek ezen a szinten is a világos kommunikációra és a támogatásra kell összpontosítaniuk. A szervezeteknek meg kell érteniük, hogy ez csak egy természetes reakció, és idővel elmúlik, és helyet ad az elfogadásnak.

A 3. szakaszban – Amikor a munkavállalók végre megértik a változást, és felismerik, hogyan kell alkalmazkodniuk az új helyzetekhez és körülményekhez, megpróbálhatják megtalálni a lehető legjobb forgatókönyvet, amelybe beilleszkedhetnek és amelyhez alkalmazkodhatnak. Megpróbálhatnak alkudozni a vezetéssel, hogy ne menjen sok minden kárba. Lehet, hogy csak azt próbálják megtanulni, amit ők fontosnak tartanak, de munkáltatóként vagy a vezetőség részeként az Ön feladata az kell legyen, hogy biztosítsa, hogy mindenki a lehető legjobb képzést kapja, hogy a beépített változás sikeresen végbemehessen. A képzési szakasz időigényes lehet, és a munkavállalók számára az előttük álló kényelmes munkaviszony legjobb lehetőségeinek kitalálása lesz a középpontban. Egy vállalat nem sürgetheti az alkalmazottakat, hogy gyorsan tanuljanak vagy gyorsan alkalmazkodjanak a változásokhoz. Nem számíthat 100%-os termelékenységre ebben a fázisban.

A 4. fázisban – A tanulási fázis nem mindig jelenthet nagyon boldog és kényelmes zónát a legtöbb munkahelyi alkalmazott számára. Ez a fázis alacsony energiákat eredményezhet a munkahelyen az alacsony morál és izgalom miatt. Fontos, hogy a vezetés megértse, hogy ez a fázis a munkavállalók számára sem könnyű. Ezért minél izgalmasabbá lehet tenni a képzést, annál jobb lenne a munkavállalók számára, hogy előre haladjanak és a legjobbat nyújtsák. A munkavállalók ekkorra már rájöhettek, hogy nincs kiút a helyzetből, és ez egyesek számára nehezen kezelhetőnek bizonyulhat.

Az 5. szakasz – Ez az a szakasz, amelyet a vezetők vagy a munkahelyek megvárnak, miután egy új változást vezettek be egy vállalatnál. Az emberek végre kezdik elfogadni a változást, elfogadják a helyzetet, és új reményeket és törekvéseket kezdenek építeni. Felismerik és megértik a változás fontosságát, és lemondanak róla. Míg egyesek talán azért mondanak le, mert nincs más lehetőségük, addig mások pozitív módon beletörődnek a valóságba. A munkahelyi vezetők végre kezdik látni az általuk eddig befektetett kemény munka hasznát. A csapat most már javulást mutat, és az általános termelékenység kezd javulni. Lehet, hogy az út rögös volt, de most itt az ideje ünnepelni, elindulni egy szebb jövő felé, és további nyereséget várni a sarkon.

2) A halott autó akkumulátorának példája

A Kubler-Ross-változási görbe egyik legjobb példája a halott autó akkumulátorának példája. Az alábbi megadott példa jól szemlélteti az egyik szakaszból a másikba való átmenet folyamatát.

Hűvös téli reggel van, és sötét van odakint. A földön vékony fagyréteg van, de Ön elkésik a munkából, és ezért ki kell sietnie a kint parkoló autóhoz. Ahogy beteszed a kulcsot a gyújtásba, és bekapcsolod az autót, rájössz, hogy az akkumulátor lemerült. Ami ezután következik, az a Kubler-Ross-féle átmeneti szakaszok egyértelmű demonstrációja:

1. Sokk és tagadás – Az első reakciód a teljes sokk és tagadás. Nem tudod elhinni, hogy ez történik veled, amikor már amúgy is késésben vagy, ezért újra és újra megpróbálod beindítani az autót.
2. Düh – Most, hogy rájöttél, hogy az autót nem lehet beindítani, dühösnek és nagyon mérgesnek érzed magad a helyzet miatt.
3. Alkudozás – Még ha tudod is, hogy ez nem segít, elkezded kérni az autót, hogy induljon be, csak egyszer. Gondolatban megígéred neki, hogy karbantartod, és minél hamarabb feltöltöd az akkumulátort.
4. Depresszió – Minden negatív gondolat elkezd az agyadba rohanni. Depressziósnak, szomorúnak és reménytelennek kezded érezni magad. Attól félsz, hogy elveszik a munkádat, és már nem látsz kiutat a helyzetből.
5. Elfogadás – Most kitalálod, hogy mit kellene tenned ezután. Tudsz egy taxit, és úgy döntesz, hogy később foglalkozol a helyzettel.

VÁLTOZÁSOK A VÁLTOZÁSKURVUSON

A fent megadott 5 gyászfázison vagy a Kubler-Ross-módszeren kívül létezik néhány más variációja is a változáskezelési modelleknek. Ezeket a következőkben adjuk meg:

Az ADKAR-modell

Ezt a modellt az egyéni változásmenedzsmenthez alkotta meg Prosci. Ez a variáció vagy modell azt az 5 összetevőt mutatja be, ami ahhoz szükséges, hogy a változás lehetséges és sikeresen megvalósítható legyen. Ezt az 5 összetevőt a következőképpen adjuk meg:

• Tudatosság – A tudatosság egy nagyon fontos építőelem, amely segít megérteni, hogy miért fontos és szükséges a változás.
• Vágy – A változásban való részvétel és annak támogatása iránti vágy egy másik létfontosságú összetevő.
• Tudás – A vágy nem teljes a változás megvalósításának ismerete nélkül.
• Képesség – Még ha meg is van a vágy a változásra és a változáshoz szükséges tudás, a dolgok hiábavalóak lehetnek, ha az egyénnek nincs meg a képessége, hogy együtt fejlődjön vele.
• Megerősítés – Ez az építőelem fontos a változás fenntartásához.

John Kotter 8 lépéses stratégiája a változáskezelésre

John Kotter is javasolt egy stratégiát a változáskezelésre, és ez a stratégia egy 8 lépéses folyamatból vagy eljárásból áll a változás kezelésére:

1. Létrehozás: Az első lépés a változás iránti sürgősség vagy sietség érzésének megteremtése.
2. Építés: A második lépés az irányadó koalíció megfogalmazása.
3. Alakítás: Most a változás felé vezető következő lépés a változáshoz szükséges stratégia kidolgozása. Ehhez szükség van egy tervre és egy jövőképre.
4. Bevonulni: Most már közölni kell vagy elő kell terjeszteni a változás vízióját vagy stratégiáját.
5. Engedélyezni: Most fel kell hatalmazni az alkalmazottakat, hogy tegyenek lépéseket a változások beépítése érdekében.
6. Generate: A rövid távú célok megfogalmazása, generálása és elérése a következő lépés.
7. Fenntartás: A győzelmek vagy nyereségek tőkésítése a nagyobb eredmények elérése érdekében a 7. lépés.
8. Intézet: Az új és jobb változások beépítése a munkahelyi kultúrába az utolsó lépés.