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John* stava facendo del suo meglio per essere calmo, ma la sua frustrazione era palpabile. Jeanine stava spiegando che c’erano poche possibilità che il suo gruppo facesse i numeri per questo trimestre. “Onestamente?” disse. “I numeri non erano realistici per cominciare. Era davvero improbabile che li avremmo fatti.”

Ecco quando John perse la testa. “Eri d’accordo con le cifre nella nostra riunione sul bilancio! Li hai inventati tu!”

Jeanine rimase in silenzio per un po’. Poi balbettò una debole difesa che John fece prontamente a pezzi. Più tardi, quando John ed io stavamo facendo il debriefing della conversazione, mi ha fatto una domanda che ho sentito innumerevoli volte da innumerevoli leader.

“Come faccio a rendere la mia gente più responsabile dei risultati?”

La responsabilità non è semplicemente prendersi la colpa quando qualcosa va male. Non è una confessione. La responsabilità riguarda la realizzazione di un impegno. È responsabilità verso un risultato, non solo un insieme di compiti. È prendere l’iniziativa con un follow-through ponderato e strategico.

Ed è necessario a tutti i livelli della gerarchia. I dirigenti in alto nell’organigramma non possono essere veramente responsabili se le persone che riportano a loro non rispettano i loro impegni. Questa è una lotta, naturalmente. Ho visto leader dirigere, interrogare e supplicare. Li ho visti urlare, agire in modo passivo-aggressivo, e alzare le mani per la frustrazione – tutto al servizio di “tenere le persone responsabili”

Non funziona. Arrabbiarsi con le persone quando non sono all’altezza non è un processo produttivo per ritenere le persone responsabili. Riduce quasi sempre la motivazione e la performance.

Quindi cosa possiamo fare per promuovere la responsabilità nelle persone intorno a noi? Dobbiamo puntare alla chiarezza in cinque aree:

1. Aspettative chiare. Il primo passo è quello di essere chiari su ciò che ci si aspetta. Questo significa essere chiari sul risultato che state cercando, su come misurerete il successo e su come le persone dovrebbero raggiungere l’obiettivo. Non deve venire tutto da te. Infatti, più le vostre persone sono esperte, più idee e strategie dovrebbero venire da loro. Fate una conversazione genuinamente bidirezionale, e prima che sia finita, chiedete all’altra persona di riassumere i pezzi importanti – il risultato che stanno cercando, come lo raggiungeranno, e come sapranno se hanno avuto successo – per essere sicuri che state finendo sulla stessa pagina. Scrivere un riassunto è una buona idea ma non sostituisce il dirlo ad alta voce.
2. Capacità chiare. Di quali capacità ha bisogno la persona per soddisfare le aspettative? Di quali risorse avrà bisogno? Se la persona non ha ciò che è necessario, può acquisire ciò che manca? Se sì, qual è il piano? Se no, dovrete delegare a qualcun altro. Altrimenti li state preparando al fallimento.
3. Misurazione chiara. Niente frustra di più i leader che essere sorpresi dal fallimento. A volte questa sorpresa è perché la persona che dovrebbe consegnare ha paura di chiedere aiuto. A volte viene da un ottimismo prematuro da entrambe le parti. In entrambi i casi, è completamente evitabile. Durante la conversazione sulle aspettative, dovreste concordare delle pietre miliari settimanali con obiettivi chiari, misurabili e oggettivi. Se uno di questi obiettivi scivola, saltateci sopra immediatamente. Cercate una soluzione, identificate una correzione, ridisegnate il programma, o rispondete in qualche altro modo che riporti la persona in carreggiata.
4. Feedback chiaro. Un feedback onesto, aperto e continuo è fondamentale. Le persone dovrebbero sapere a che punto sono. Se si hanno chiare aspettative, capacità e misurazioni, il feedback può essere basato sui fatti e facile da fornire. La persona sta mantenendo i suoi impegni? Sta lavorando bene con gli altri stakeholder? Se ha bisogno di aumentare le sue capacità, è sulla buona strada? Il feedback può anche andare in entrambi i sensi – c’è qualcosa che puoi fare per essere più utile? Date feedback settimanalmente, e ricordate che è più importante essere utili che gentili.
5. Conseguenze chiare. Se siete stati chiari in tutti i modi di cui sopra, potete essere ragionevolmente sicuri di aver fatto ciò che è necessario per sostenere le loro prestazioni. A questo punto, avete tre scelte: ripetere, premiare o rilasciare. Ripetete i passi precedenti se sentite che c’è ancora una mancanza di chiarezza nel sistema. Se la persona ha avuto successo, dovreste ricompensarla adeguatamente (riconoscimento, promozione, ecc.). Se non si è dimostrata responsabile e siete ragionevolmente sicuri di aver seguito i passi precedenti, allora non è adatta al ruolo, e dovreste liberarla (cambiare ruolo, licenziarla, ecc.).

Questi sono i mattoni per una cultura della responsabilità. La magia sta nel modo in cui lavorano insieme come un sistema. Se ne manchi uno, la responsabilità cadrà attraverso quella lacuna.

Ho scoperto che è utile rendere pubblica questa lista e discuterla con le persone a cui stai chiedendo di essere responsabili prima che ci sia un progetto specifico in linea.

Quando ho spiegato tutto questo a John, è stato facile per lui identificare le lacune nella sua comunicazione con Jeanine. Le sue aspettative erano chiare, ma la capacità di lei era carente, cosa che non avevano mai affrontato. Una volta che hanno parlato della lacuna, lui ha potuto sostenere il suo sviluppo con il coaching e allo stesso tempo rivedere le sue pietre miliari più frequentemente. Questo gli ha fornito i dati di cui aveva bisogno per darle un feedback chiaro e tempestivo.

Ricordate la domanda con cui abbiamo iniziato, quella che affligge così tanti leader: “Come faccio a rendere la mia gente più responsabile dei risultati?”

Ora c’è una risposta: Dipende. Quale delle cinque aree hai trascurato?

*I nomi sono stati cambiati.