変化は人生の必然であり真実であり、そこから逃れることはできない。
この記事では、変化とそれに関連する段階を理解するための最も信頼できるツールであるキューブラー・ロス変化曲線（またはキューブラー・ロスモデル）に光を当てることにします。
この記事では、1）キューブラー-ロス モデルとは何か、2）キューブラー-ロス変化曲線のアプリケーション、3）変化曲線概念のバリエーションについて説明します。
悲嘆の5段階としても知られるキューブラー・ロス変化曲線は、まもなく死に近づく人、あるいは親密な死の生存者が経験する感情のさまざまなレベルまたは段階からなるモデルです。 このモデルに含まれる5つの段階は、否認、怒り、交渉、抑うつ、受容です。 このモデルは、1969年に出版された「Death and Dying」という本の中で、エリザベス・キューブラー・ロスによって紹介され、その名前が付けられました。 この本とモデルは、終末期患者との関わりと仕事から着想を得ています。 精神科医のキューブラー・ロスは、死や死の経験に関する研究や情報が不足していたため、このテーマに傾倒するようになりました。 彼女は、死に直面した人々を分析し評価することから研究を始めたが、その検討は、一連のセミナーや、後に患者へのインタビューなどの形で行われた
「死と死」という本が出版されて以来、この概念やモデルは広く受け入れられ、変化に関するケースや状況の大部分に有効であることが判明した。 また、このモデルと彼女の研究により、医療における全体的な理解や手順が改善された。 彼女によれば、5つの段階はさまざまな方法と程度に移行可能であり、人によって異なる可能性があります。 このモデルは、親密な死に直面している人以外にも、それほど深刻ではない身体的な状態やトラウマに直面している人の場合にも当てはまります。 これらの状況やケースには、怪我、障害、仕事の問題、人間関係の問題、金銭的な問題などがある。
Relevance of Kubler-Ross Change Curve in Business
The Kubler-Ross Modelは、ビジネス、仕事、雇用に関しても当てはまると言える。 すべての組織は、その経営や政策に変化をもたらす必要がある。 しかし、システムの改善だけでなく、人または従業員の変化も必要です。 でも、システムやプロセスにいくつかの変更をもたらすことに、あなたの会社の従業員は、彼らの古いやり方に固執し、その後、投資した数千ドルが無駄に行くことになります。 そのためには、従業員もそれに合わせて変化していくことが重要です。 組織の従業員が個人的な変化、つまりトランジションを起こしたときだけ、会社は前進し、利益を得ることができるのです」
すべての組織は、トランジションや変化を起こす過程で従業員をサポートする必要があります。 これらの個人の変容はトラウマになりかねず、多くの権力喪失や威信の問題を含むかもしれない。 従業員が旅に出るのが簡単であればあるほど、組織も成功に向かいやすくなる。 したがって、これは会社が経験する成功率と全体的な利益に影響を与えます。 ビジネスのChange Curveは従って1つが変更および個人的な転移を理解し、取扱うのを助けることができる強力なモデルである。
The 5 stages of grief
It is essential to understand that we do not move along the stages in a linear direction or step by step.私たちは、直線的な方向に段階的に移動するわけではないのです。 人は、ランダムな順序で段階に移行する傾向があり、ある時点から前の段階に戻ることもあります。 各ステージはそれぞれ異なる期間続くので、特定のステージに留まり、そこから先に進めないということもあり得ます。 以下は、悲しみの5つの段階のそれぞれの簡単な説明である：
- 否定。 ショックまたは否認の段階は、通常、キューブラー-ロス・モデルの最初の段階であり、ほとんどが短命である。 これは、人が一時的な防衛機制を敷き、ある不穏なニュースや現実を処理するのに時間を要する段階である。 人は、何が起こっているのか、それが自分に起こっているのか、信じたくないかもしれません。 生産性や思考力、行動力が低下することもあります。 最初のショックが収まった後、人は否認を経験し、過去に焦点を当てたままになることがあります。 人によっては、長い間否認の状態にとどまる傾向があり、現実との接点を失ってしまうこともある。 怒りの感情：やっとの思いで事態の深刻さを理解すると、怒りがこみ上げてきて、誰かのせいにしようとすることがある。 怒りはさまざまな形で表出される。 怒りを自分にぶつける人もいれば、周囲の人に向ける人もいる。 人生全般に対して怒る人もいれば、景気を非難する人もいます。 この段階では、常にイライラし、イライラし、短気な傾向がある。 怒りの段階が過ぎると、避けられないことを延期する方法を考え始め、状況に残された最良のものを見つけようとするかもしれません。 死ではなく、別のトラウマに直面している人は、その状況で交渉し、妥協点を見出そうとするかもしれない。 交渉は、持続可能な解決策を導き出すのに役立ち、完全に避けたいことに近づいている人々にいくらかの安堵をもたらすかもしれない。 この段階では、別の結果やより外傷の少ない結果を求めることが続くかもしれない
- うつ病。 うつ病は、悲しみ、恐れ、後悔、罪悪感、その他の否定的な感情を感じやすい段階である。 もう完全にあきらめてしまい、行き止まりで、道が暗く見えるだけかもしれません。 無関心、引きこもり、他人を押し退ける、何に対しても興奮しない、といった症状が現れるかもしれません。 これは、先が見えない人生のどん底のように思えるかもしれません。 うつ病の一般的な兆候には、悲しみ、エネルギーの低下、やる気の喪失、神への信頼の喪失などがある。 受容：自分の人生に入ってくる変化と戦っても、悲しみは消えないことがわかると、その状況をあきらめ、完全に受け入れる。
完全に諦めて深い低エネルギー状態になる人がいる一方で、手に残った時間を最大限に活用して新しい機会を探そうとする人もいます。
APPLICATIONS OF THE KUBLER-ROSS CHANGE CURVE
Kubler-Ross Change Curveの適用を見るために、我々は以下の2つの例を提供します。
1) ビジネス界への応用
変化曲線は、人が人生の中で大きな、あるいは重大な変化を経験するときに、そのステージを理解するために用いることができる、非常に信頼できるツールである。 この洞察は、医師や治療者が患者の変遷を理解するのに役立つだけでなく、管理者が従業員が変化に適応することに関する限り、その位置を理解するのに役立ちます。
Kubler-Ross Modelの様々な変化や段階に分けることによって、これを理解しよう：
段階1では – これは、従業員または従業員がショックや拒否の位置にあるかもしれない段階です。 彼または彼女は彼/彼女が変更を受け、新しい何かに適応しなければならないという事実を消化することができないかもしれません。 彼らは変化に適応するための時間が必要な場合があり、長い間、彼らはいずれかを必要とすることを否定するかもしれません。 ここで、マネージャーや雇用主としての役割は、なぜこのようなことが起こるのか、それがどのように役立つのかを従業員が理解できるようにすることである。 この段階では、従業員が十分な知識を持ち、質問に答えられるようにするためのコミュニケーションが必要です。 雇用主は、一度に多くの情報で従業員を圧倒することを避け、ゆっくりと徐々に情報を与えるようにしなければならない。
第2段階 – 状況の深刻さがようやく落ち着き、現実が明らかになると、従業員や労働者は、これから起こることに恐怖を感じ始め、これが怒りや憤りに変わることもある。 長い間、快適な環境にいた彼らは、学び、変化し、適応する必要があることを知り、怒りを覚えるかもしれません。 この段階は、経営者や組織にとって非常に賢明な管理でなければなりません。なぜなら、一部の従業員は、怒りを少し厳しく発散する傾向があるからです。 このような事態を避けるためには、事前に綿密な計画を立てなければなりません。 この段階でも、組織にとっては明確なコミュニケーションとサポートが焦点となるはずです。 組織は、これは単なる自然な反応であり、時間とともに、それは過ぎ去り、受容への道を開くことを理解しなければならない。
第3段階 – 従業員がようやく変化を理解し、新しい状況や状況に適応しなければならないことを理解すると、彼らは自分たちに適合し適応するための最善のシナリオを探そうとするかもしれません。 経営陣と交渉して、妥協しないようにすることもある。 しかし、雇用主や管理職の役割として、あなたの役割は、変革を成功させるために、全員が最高のトレーニングを受けられるようにすることです。 トレーニングの段階には時間がかかるかもしれませんし、従業員にとっては、これから快適な生活を送るための最良の選択肢を見つけることが焦点となります。 会社は、従業員の速やかな学習や変化への迅速な対応を急がせることはできません。 それはこの段階中の100％の生産性を期待することはできません。
ステージ4で – 学習段階は、常に職場のほとんどの従業員のための非常に幸せと快適なゾーンではないかもしれません。 この段階は低い士気および興奮による職場の低いエネルギーで起因するかもしれない。 経営者は、この段階が労働者にとっても容易でないことを理解することが重要である。 だからこそ、研修の内容をよりエキサイティングなものにすればするほど、社員は前へ前へと進み、ベストを尽くすことができるようになるのです。 従業員は、状況から抜け出す方法がないことを今までに実現している可能性があり、これはそれらのいくつかはhandle.723>
ステージ5で – これは、管理者や職場が企業に新しい変化を導入した後に待機している段階である。 人々はようやく変化を受け入れ、状況を受け入れ、新しい希望や願望を築き始める。 彼らは、変化の重要性を認識し、理解し、それに向かって辞任する。 ある人は、他の選択肢がないために辞任するかもしれませんが、他の人は、肯定的な方法で現実に辞任するかもしれません。 職場の管理職も、これまでの苦労が報われたと、ようやく実感し始めるだろう。 チームは今、改善を見せており、全体の生産性も向上し始める。
2) 死んでいる車のバッテリーの例
クブラー-ロス変化曲線の最もよい例の1つは、死んでいる車のバッテリーの例である。
それは寒い冬の朝で、屋外は暗くなっています。 地面には薄く霜が降りていますが、あなたは仕事に遅れているため、外に停めてある車まで急行しなければなりません。 キーを挿し、エンジンをかけると、バッテリーが上がっていることに気づく。
- ショックと否認-あなたの最初の反応は、絶対的なショックと否認である。
- 怒り – 今、あなたは車を起動することができないことを認識し、あなたは怒りと状況に非常に怒っている感じ始める。 あなたはそれを維持し、できるだけ早くバッテリーの充電を取得することを心の中でそれを約束する。 あなたは憂鬱で、悲しく、絶望的な気分になり始めます。 あなたは、あなたの仕事が奪われることを恐れ、situation.1927>
- 受容の今方法を参照してください – 今、あなたは次に何をすべきかを把握することができます。 あなたはタクシーができ、後で状況に対処することを決定する。
VARIATIONS OF CHANGE CURVE
悲しみの上記の与えられた5段階やキューブラー-ロス法以外に、あまりにも利用可能な変更管理モデルのいくつかの他のバリエーションがあります。 それらは次のように与えられる:
The ADKAR Model
このモデルはProsciによって個人の変更管理のために作成された。 この変化またはモデルは変更が可能であり、首尾よく実行されるために必要な5つの原料を示す。 これらの5つの原料は次のように与えられる:
- 意識-意識は1つをなぜ変更が重要、必要であるか理解するのを助ける非常に重要なブロックである。
- 欲求-変更の部分であり、それを支える欲求はもう一つの重大な原料である。
- 能力 – 変化への欲求とこの変化をもたらすための知識を持っていても、個人がそれとともに成長する能力を持っていない場合、物事は無駄になる可能性があります。
John Kotter 8-step戦略 for change management
John Kotterも変更管理のための戦略を提案し、この戦略は変化に対処する8段階のプロセスまたは手順で構成されています：
- 作成します。 最初のステップは、変化に対する緊急性または急迫性の感覚を確立することです。 第二段階は、指針となる連合を形成することである。 さて、変化への次のステップは、変化をもたらすための戦略を練ることである。 これには、計画やビジョンを持つことが必要である。 また、”enlist “は、変革のためのビジョンや戦略を伝える、または打ち出すことである。 次に、変更を組み込むために行動を起こすために従業員に権限を与える必要があります。 短期目標を策定・生成し、それを達成することが次のステップです。 より大きな成果を生み出すために、勝利や利益を資本化することが第7段階である.
- Institute:
新しい、より良い職場文化の変化を取り入れることが最後のステップ。