John* gjorde sit bedste for at være rolig, men hans frustration var mærkbar. Jeanine var ved at forklare, at der var ringe chance for, at hendes gruppe ville nå tallene for dette kvartal. “Helt ærligt?” sagde hun. “Tallene var ikke realistiske til at begynde med. Det var virkelig usandsynligt, at vi ville nå dem.”
Det var der, hvor John gik amok. “Du gik med til tallene på vores budgetmøde! Du kom med dem!”
Jeanine var tavs i et stykke tid. Så stammede hun et svagt forsvar ud, som John straks rev i stykker. Senere, da John og jeg afrapporterede samtalen, stillede han mig et spørgsmål, som jeg har hørt utallige gange fra utallige ledere:
“Hvordan får jeg mine folk til at være mere ansvarlige for resultaterne?”
Accountability er ikke blot at tage skylden, når noget går galt. Det er ikke en tilståelse. Ansvarlighed handler om at leve op til en forpligtelse. Det er ansvar for et resultat, ikke blot et sæt opgaver. Det er at tage initiativ med en gennemtænkt, strategisk opfølgning.
Og det er nødvendigt på alle niveauer i hierarkiet. Chefer højt oppe i organisationsdiagrammet kan ikke rigtig være ansvarlige, medmindre de mennesker, der rapporterer til dem, også følger op på deres forpligtelser. Det er naturligvis en kamp. Jeg har set ledere dirigere, stille spørgsmål og bønfalde. Jeg har set dem råbe, optræde passivt aggressivt og kaste hænderne i vejret af frustration – alt sammen for at “holde folk ansvarlige”.
Ingen af det virker. At blive vred på folk, når de svigter, er ikke en produktiv proces til at holde folk ansvarlige. Det reducerer næsten altid motivationen og præstationen.
Så hvad kan vi gøre for at fremme ansvarlighed hos de mennesker, der er omkring os? Vi skal tilstræbe klarhed på fem områder:
- Klare forventninger. Det første skridt er at være krystalklar med hensyn til, hvad man forventer. Det betyder, at du skal være klar over det resultat, du ønsker, hvordan du vil måle succes, og hvordan folk skal gå til værks for at nå målet. Det behøver ikke alt sammen at komme fra dig. Jo dygtigere dine medarbejdere er, jo flere idéer og strategier bør faktisk komme fra dem. Hold en ægte tovejssamtale, og før samtalen er slut, skal du bede den anden person om at opsummere de vigtige dele – det resultat, de går efter, hvordan de vil opnå det, og hvordan de vil vide, om det lykkes – for at sikre, at I ender på samme side. Det er en god idé at skrive et resumé ud, men det erstatter ikke at sige det højt.
- Klar kapacitet. Hvilke færdigheder har personen brug for for at opfylde forventningerne? Hvilke ressourcer har de brug for? Hvis personen ikke har det, der er nødvendigt, kan vedkommende så erhverve det, der mangler? Hvis ja, hvad er planen? Hvis ikke, er du nødt til at uddelegere til en anden. Ellers sætter du dem op til fiasko.
- Klar måling. Intet frustrerer ledere mere end at blive overrasket af fiaskoer. Nogle gange skyldes denne overraskelse, at den person, der burde levere varen, er bange for at bede om hjælp. Nogle gange kommer den af for tidlig optimisme fra begge sider. Uanset hvad, så kan det helt undgås. Under forventningssamtalen bør I blive enige om ugentlige milepæle med klare, målbare og objektive mål. Hvis et af disse mål glipper, skal du straks tage fat på det. Lav en brainstorming om en løsning, find en løsning, lav om på skemaet eller reager på en anden måde, der får personen tilbage på sporet.
- Klar feedback. Ærlig, åben, løbende feedback er afgørende. Folk skal vide, hvor de står. Hvis du har klare forventninger, kapacitet og måling, kan feedbacken være faktabaseret og let at give. Lever personen op til sine forpligtelser? Arbejder hun godt sammen med de andre interessenter? Hvis hun har brug for at øge sin kapacitet, er hun så på rette vej? Feedbacken kan også gå begge veje – er der noget, du kan gøre for at være mere hjælpsom? Giv feedback hver uge, og husk, at det er vigtigere at være hjælpsom end flink.
- Klare konsekvenser. Hvis du har været tydelig på alle de ovennævnte måder, kan du være rimelig sikker på, at du har gjort det nødvendige for at støtte deres præstation. På dette tidspunkt har du tre valgmuligheder: gentagelse, belønning eller frigivelse. Gentag ovenstående trin, hvis du føler, at der stadig mangler klarhed i systemet. Hvis det lykkedes for personen, bør du belønne vedkommende på passende vis (anerkendelse, forfremmelse osv.). Hvis vedkommende ikke har vist sig ansvarlig, og du er rimelig sikker på, at du har fulgt ovenstående trin, så er vedkommende ikke egnet til rollen, og du bør frigøre vedkommende fra den (ændre rolle, fyre vedkommende osv.).
Dette er byggestenene til en kultur med ansvarlighed. Magien ligger i den måde, hvorpå de arbejder sammen som et system. Hvis du mangler en enkelt, vil ansvarligheden falde igennem det hul.
Jeg har fundet ud af, at det er nyttigt at gøre denne liste offentlig og drøfte den med de personer, du beder om at være ansvarlige, før der er et specifikt projekt på spil.
Når jeg forklarede alt dette til John, var det let for ham at identificere hullerne i hans kommunikation med Jeanine. Hans forventninger var klare, men hendes kapacitet manglede, hvilket de aldrig havde taget op. Da de først havde talt om dette hul, kunne han støtte hendes udvikling med coaching og samtidig gennemgå hendes milepæle hyppigere. Det gav ham de data, han havde brug for til at give hende klar og rettidig feedback.
Husk det spørgsmål, vi startede med, det spørgsmål, som plager så mange ledere: “Hvordan får jeg mine medarbejdere til at være mere ansvarlige for resultaterne?”
Nu er der et svar: Det afhænger af det. Hvilket af de fem områder har du forsømt?
*Navnene er blevet ændret.