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Wer sind diese Leute überhaupt? Und was wollen sie von uns?

Ein paar stumpfe Fragen zu Ihrem Kundenstamm, aber wann haben Sie das letzte Mal ernsthaft darüber nachgedacht, wer bei Ihnen kauft – und warum? Sicher wissen Sie, wo Ihre Kunden wohnen und wie viel sie jährlich für Ihre Schädlingsbekämpfungsdienste ausgeben. Das wissen Sie aus Ihrer Datenbank.

Sie wissen, was sie kaufen, aber wissen Sie auch, warum?

Wenn Sie sich diese Frage über Ihre Kunden stellen – indem Sie eine demografische Tiefenanalyse durchführen und gezielte Umfragen zum Kundenerlebnis durchführen – können Sie ein überraschendes Porträt des typischen Kunden aufdecken und erfahren, was ihn dazu bewegt, Ihr Unternehmen anzurufen, sein Geld auszugeben und bei Ihnen zu bleiben (oder zu wechseln). Ja, die Analytik liefert Daten – Gesamtausgaben usw. -, aber die Untersuchung Ihres Kundenstamms auf der Grundlage menschlicher Erfahrungen offenbart Verhaltensweisen und Motivatoren, auch bekannt als „Das Warum“.

Und wenn Unternehmen das Warum verstehen, können sie strategische Marketing- und Betriebsentscheidungen treffen, die sich auf das Endergebnis auswirken. Ein Beispiel ist Griffin Pest Solutions in Kalamazoo, Michigan, das seine moderne, laute „Saw a Bug!“-Marketingkampagne nach einer strengen Kundenanalyse aufgegeben hat.

„Es war zweifellos eine großartige Kampagne, aber wir haben sie nicht für uns, sondern für unsere Kunden durchgeführt“, sagt Pamela Blauvelt, Director of Operations. Und sie sagt: „Wir haben einen furchtbaren Fehler gemacht. Michigan ist nicht New York, L.A. oder Atlanta. Die Botschaft, die in anderen Märkten funktioniert, kam in Kalamazoo nicht an.

Blauvelt und das Team „waren niedergeschmettert – wirklich niedergeschmettert“, als sie die Marketingdaten zurückerhielten und feststellten, dass ihre Kampagne die falsche Zielgruppe ansprach. Das Unternehmen erfuhr, dass seine Kunden keine jungen Familien waren, sondern vor allem Großeltern mit Haustieren und Rentner aus dem Rostgürtel.

Jetzt lautet der Slogan von Griffin: „No Ifs, Ants or Bugs, Guaranteed.“

„Wir sind nicht mehr hip, wir sind viel zurückhaltender“, sagt Blauvelt. „Die Bilder sind eher Enkelkinder auf einer Wiese, tierfreundlicher.“ Das kommt beim Andy-Griffith-Publikum gut an. „Wir erhalten mehr Anrufe und sehen eine Verbesserung mit viel mehr Verkehr“, sagt Blauvelt. „Unsere frühere Botschaft war wahrscheinlich für die Leute, die unsere Hauptkunden sind, abschreckend.“

Mit den Daten arbeiten.

Griffin Pest hatte starke Annahmen über seinen Kundenstamm. Schließlich ist das Unternehmen bereits seit 1929 im Geschäft. Es ist nicht so, dass es mit geschlossenen Augen operiert hätte. Aber die Wirtschaft in Michigan hatte sich seit 2008 verändert, was laut Blauvelt der Auslöser für die Demografie-/Marktstudie war.

„Es war lange her, dass wir eine Marktstudie über unsere Kunden durchgeführt hatten“, sagte sie. „Wir begannen, einen Anstieg der Beschäftigung und der Wirtschaft hier zu verzeichnen, und wir wollten wissen, ob sich die Dinge dramatisch verändert hatten und wie unsere Privatkunden wirklich aussahen.“

So führte Griffin Pest eine Kundenforschung durch, um einige Antworten zu erhalten. Das Unternehmen beauftragte seinen GPS-Routing-Softwareanbieter, der über eine Marktforschungsabteilung verfügt, mit der Durchführung der Studie. Sie begannen im Oktober 2013 mit dem Prozess und hatten im Januar die Daten in der Hand. Sie gestalteten ihre Marketingkampagne neu und starteten sie im April 2014.

„Ich glaube, wir haben bei weitem überschätzt, wie lange der Prozess dauern und wie viel er kosten würde“, sagt Blauvelt und fügt hinzu, dass die Gebühr für die „demografische Ausgrabung“ und die Marktanalyse weniger als 1.000 US-Dollar betrug. (Im oberen Preissegment können Untersuchungen bis zu fünfstellig sein.)

„Sehr kleine (Schädlingsbekämpfungs-)Unternehmen können diese Art von Dienstleistung jetzt in Anspruch nehmen“, sagt Blauvelt über die Nutzung von aussagekräftigen demografischen Daten/Zielmarktdaten. „

Klicken Sie hier, um sich zu beschweren
Geben Sie Ihren Kunden die Möglichkeit, Bedenken zu äußern, ohne eine Umfrage zu versenden oder eine Zielmarktanalyse durchzuführen. Fügen Sie einfach eine Schaltfläche auf der Website Ihres Unternehmens ein, schlägt Jack Semler von Readex Research vor.

Wenn Sie ein Problem haben, klicken Sie hier.

„Geben Sie den Kunden eine Möglichkeit, schnell zu reagieren oder sich zu beschweren, wenn es ein Problem gibt“, sagt er und meint, dass Unternehmen Telefonnummern für neue Dienstleistungen bereitstellen, warum also nicht auch eine Kontaktnummer veröffentlichen, um Bedenken zu äußern? „Die Kunden geben ihr Geld bei Ihrem Unternehmen aus – sie wollen eine gute Beziehung zu Ihnen haben, also stellen Sie ihnen ein Instrument zur Verfügung, mit dem sie ihre Bedenken äußern können, wenn sie das Gefühl haben, dass dies notwendig ist.“ – K.H.

Das Sammeln der Daten ist eine Sache. Was die Unternehmen mit den demografischen Daten machen, macht die Informationen wertvoll. Zielmarktdaten können, wenn sie in einer Geschäftsstrategie umgesetzt werden, für Unternehmen eine entscheidende Rolle spielen. Es geht vor allem darum, die Ergebnisse zu nutzen.

„Es ist wirklich wichtig, Informationen zu erfassen, die umsetzbar sind“, sagt Jack Semler, Präsident und CEO von Readex Research. „Betrachten Sie (Kundenanalyse) als das, was wir erfassen können und was wir erfassen sollten, um besser zu verstehen, wer der Kunde ist und was wir anders machen müssen, damit er zufrieden ist und wiederkommt.“

Im Fall von Griffin musste man anders mit den Kunden reden – ein anderes Image präsentieren als die großstädtische, kantige Kampagne, die das Unternehmen gestartet hatte. Das Marketingteam hatte sich in die Botschaften verliebt, aber die „Saw a Bug!“-Kampagne mit ihren auffälligen Bildern sprach die in der Landwirtschaft tätigen Kunden überhaupt nicht an. „Sie wollen keinen Glamour“, sagt Blauvelt.

„Wir haben einen Fehler gemacht, und darin liegt eine Chance“, fährt sie fort. „

Mit einer neuen Marketingkampagne – zusammen mit Social Media Messaging, da Griffin gelernt hat, dass seine Zielkunden ihre iPads lieben – steigt das Geschäft bereits in diesem Jahr, sagt Blauvelt. „Wir gehen davon aus, dass es zwei Jahre dauern wird, bis wir wirklich Ergebnisse sehen“, fügt sie hinzu und merkt an, dass die nächste Phase darin besteht, die Techniker darüber zu informieren, was die Datenauswertung über die Kunden ergeben hat und wie sie besser mit den Hausbesitzern kommunizieren können. („Unsere Mitarbeiter sind vielfältiger als unser Kundenstamm“, so Blauvelt – eine weitere Überraschung in Bezug auf das homogene Kundenuniversum des Unternehmens.)

Semler fügt in Bezug auf Kundenanalysen und Erhebungen zur Kundenerfahrung hinzu: „Stellen Sie sicher, dass Sie Ihren Kunden zuhören und dass Sie bereit sind zu handeln.“

Zuhören auf allen Ebenen.

Kundenwissen ist der größte Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens. In einer von IBM durchgeführten weltweiten Studie unter 1.500 CEOs sahen diese den Mangel an Kundenkenntnis als ihr größtes Defizit bei der Bewältigung der Komplexität des Geschäfts. Sie gaben an, dass „Kundenbesessenheit“ die wichtigste Führungseigenschaft sei.

Bei Plunkett’s Pest Control in Fridley, Minnesota, konzentrieren sich engagierte Marketingmitarbeiter für den privaten und gewerblichen Bereich darauf, genau zu verstehen, worauf die Kunden Wert legen – und was ihnen egal sein könnte. Plunkett’s ist sehr darauf bedacht, von den Kunden aus erster Hand zu erfahren, was ihnen am wichtigsten ist.

Ein Marketingleiter fährt mit Servicetechnikern mit und spricht mit Kunden vor Ort. Sie fragen: Warum haben Sie uns angerufen? Warum haben Sie einen Vertrag mit uns? Was ist für Sie wichtig? Was gefällt Ihnen an dem, was wir tun, und was können wir Ihrer Meinung nach verbessern?“

Manchmal ist das, was die Kunden wollen, überraschend.

Plunkett’s hat zum Beispiel gelernt, dass ein Aspekt ihres Geschäfts, den sie als Wettbewerbsvorteil betrachten – die Schulung der Techniker – nicht ausschlaggebend dafür ist, ob die Kunden mit dem Unternehmen Geschäfte machen werden. „Den Leuten ist es egal, wie viel Zeit und Energie wir in die Ausbildung unserer Techniker investieren, damit sie die besten Schädlingsbekämpfer werden – sie gehen davon aus, dass die Techniker, die wir zu ihnen schicken, gut ausgebildet sind“, sagt Stacy O’Reilly, Präsidentin.

„Wenn wir unseren Kunden also beschreiben, wie gut ausgebildet unsere Techniker sind und wie viele Stunden sie sich weiterbilden, spielt das für sie keine Rolle“, fährt sie fort. „Sie wollen wissen: Können Sie am Mittwoch hier sein? Ja? Dann ist es gut. (Hören Sie auf zu reden.)“

5 Fragen für eine Kundenumfrage

Sie können eine seitenlange Kundenumfrage verschicken – aber wer nimmt sich die Zeit, sie auszufüllen? Mit diesen fünf Fragen können Unternehmen schnell und tief in die Köpfe ihrer Kunden eindringen, um herauszufinden, was sie denken.

1. Wie beurteilen Sie den Service, den wir in jedem der folgenden Bereiche geboten haben? (Bitte kreuzen Sie für jeden Bereich ein Kästchen an – ja/nein/unsicher.) Erweitern Sie die Liste um Reaktionszeit, Terminplanung, Pünktlichkeit, Service, Qualität und Nachbereitung.
2. Bitte bewerten Sie Ihre allgemeine Zufriedenheit mit unserem Unternehmen. (Skala 0-10)
3. Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie sich bei einem zukünftigen Schädlingsbekämpfungsbedarf wieder an unser Unternehmen wenden würden? (Skala 0-10)
4. Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns aufgrund Ihrer Erfahrungen einem Kollegen oder einem Freund empfehlen würden, der einen Schädlingsbekämpfungsbedarf hat? (Skala 0-10)
5. Wenn Sie in Q1 mit „nein“ oder „unsicher“ geantwortet haben oder uns in Q2-Q4 mit 8 oder schlechter bewertet haben, sagen Sie uns bitte warum. Wir würden uns auch über allgemeine Rückmeldungen freuen, wie wir unseren Service verbessern können. (Bieten Sie Platz für schriftliches Kundenfeedback.)

Ein weiterer Nugget: Die Kunden interessieren sich für ökologische Praktiken – bis sie die Schädlinge jetzt loswerden wollen. „Jeder legt Wert darauf, den Einsatz von Pestiziden zu minimieren, und das sollte uns auch am Herzen liegen, aber ich sage Ihnen, ein großer Prozentsatz der Kunden sagt: ‚Werden Sie einfach die Ratten los'“, sagt O’Reilly. „

Gewerbliche Kunden wollen Beständigkeit: derselbe Techniker, derselbe Tag in der Woche, dieselbe Zeit. Privatkunden wollen Schnelligkeit und Genauigkeit: eine Zusage, dass Sie so schnell wie möglich und innerhalb von Minuten nach dem versprochenen (genauen) Zeitrahmen kommen, nicht früher oder später.

Die Wünsche der Kunden zu verstehen und zu erfüllen, geht über die Funktion des Kundendienstes hinaus, Menschen glücklich zu machen. Es hilft einem Unternehmen, schlanker zu arbeiten, betont O’Reilly. „Es gibt eine schlanke Mentalität aus dem Qualitätsbereich, die Aktivitäten eliminiert, die keinen Mehrwert für den Kunden bringen, und sich jeden Tag auf die kontinuierliche Verbesserung konzentriert“, erklärt sie.

„Der Techniker ist letztendlich die Person, die genau zuhört, was die Kunden wollen“, sagt O’Reilly. „Und persönlicher Service ist nur möglich, wenn unser Unternehmen auf allen Ebenen zuhört und das, was wir tun, auf der Grundlage dessen ändert, was wir von den Kunden im Allgemeinen und dann im Besonderen hören.“

Die Änderung des Verhaltens ist ein entscheidender Aspekt des Handelns anhand von Zielmarktdaten. Sobald man das „Warum“ herausgefunden hat, muss man dieses Wissen innerhalb des Unternehmens verarbeiten und umsetzbare Aufgaben formulieren, um die Kundenerfahrung zu verbessern.

Bei Plunkett’s erhalten die Techniker die Werkzeuge, um besser mit den Kunden zu kommunizieren, denn das Unternehmen weiß, dass „die Kommunikation mehr zur Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Kunden beiträgt als alles, was mit der Beseitigung eines Fehlers zu tun hat“, sagt O’Reilly.

Die Kommunikation im Außendienst beginnt mit dem Verkaufsprozess. „Unsere besten Vertriebsmitarbeiter sind die besten Zuhörer“, sagt O’Reilly. Die Techniker werden darin geschult, offene Fragen zu stellen, um die Kunden dazu anzuregen, über ihre Erwartungen und Wünsche an einen Schädlingsbekämpfer zu sprechen.

Dann werden die Techniker von Plunkett’s darin geschult, in einfachen Worten zu formulieren, welche Dienstleistungen sie an den Objekten erbringen werden. Auf diese Weise zeigt das Unternehmen den Wert der Mitarbeiterschulung, ohne den Kunden zu sagen, dass dies eine Priorität von Plunkett’s ist.

Noch einen Schritt weiter geht Plunkett’s, indem es allen seinen Technikern einen Kurs zum Schreiben von Geschäftsunterlagen anbietet. Das gibt ihnen die Sicherheit, gut formulierte Kommentare auf Servicequittungen zu schreiben. Außerdem zeigt es den Kunden, dass Plunkett’s ein offenes Ohr für ihre Anliegen hat. In vier sechsstündigen Kursen lernen die Techniker, wie man professionell für das Geschäft schreibt. „Unsere Mitarbeiter wussten das zu schätzen und lernten eine Menge, und sie wurden insgesamt effizienter und besser in der Kommunikation“, sagt O’Reilly.

Plunkett’s wählte einen Problemlösungsansatz, um ein potenzielles Kundenproblem zu vermeiden. Das Unternehmen weiß, dass Kommunikation eine Herausforderung sein kann, so dass die Schulung der Techniker das Risiko von „Störungen“ vor Ort verringert.

Im Wesentlichen haben Plunkett’s und Griffin einen modernen Ansatz für die Kundenanalyse gewählt, den die Harvard Business Review „Sensemaking“ nennt. Dabei handelt es sich um einen humanwissenschaftlichen Ansatz zur Analyse des Kundenstamms. Probleme werden aus der Sicht des Kunden untersucht, dann werden Daten gesammelt, Muster identifiziert, wichtige Geschäftserkenntnisse gewonnen und schließlich die Auswirkungen auf das Geschäft ermittelt, d. h. die Informationen werden in Initiativen umgesetzt.

Semler sagt, dass neben der Sammlung demografischer Daten die Erhebung von Kundenerfahrungen – wenn sie richtig durchgeführt wird – diesen progressiven Prozess anführen kann. „Die Verbindung mit dem Kunden ist der einzige Weg, um zu verstehen, ob Sie Loyalität und Bindung aufbauen“, sagt er.

Entdeckung.

Wenn die Zielmarktanalyse das Scheinwerferlicht ist, dann sind Kundenerfahrungsumfragen der Laser. Jetzt wissen Sie, „wer“ Ihr Kunde ist, in Bezug auf Alter, Kaufgewohnheiten und was ihn aus demografischer Sicht an- und ausmacht. Als Nächstes sollten Sie Ihren Kunden (oder ehemaligen Kunden) eine Handvoll spezifischer Fragen stellen, um herauszufinden, ob Ihr Unternehmen effektiv ist.

„Kundenerfahrungen gibt es in allen Formen und Größen“, sagt Semler und merkt an, dass Readex für die vier größten und renommiertesten Unternehmen für Kundenerfahrungen in den Vereinigten Staaten arbeitet, abgesehen von den Umfragen, die das Unternehmen selbst für Unternehmen durchführt.

Semler sagt, dass Sie fünf Fragen stellen können, um einen guten Eindruck davon zu bekommen, warum Kunden bei Ihnen bleiben und warum sie Sie verlassen. (Die Umfrage zur Kundenzufriedenheit sollte kurz und bündig sein, und dafür gibt es zwei Gründe“, sagt er. „Es erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass jemand die Umfrage tatsächlich ausfüllt. Denken Sie daran, dass der Zweck der Umfrage darin besteht, mit dem Kunden in Kontakt zu treten und herauszufinden: ‚Wie geht es mir bei Ihnen?‘ und Fragen zu stellen, die für Ihr Unternehmen umsetzbar sind.“

Wer bekommt die Umfrage? Sie können Ihre Datenbank durchsuchen und die Umfrage an bestimmte Gruppen senden: Kunden, die X Dollar pro Jahr ausgeben; Kunden, die in den letzten fünf Jahren Dienstleistungen von Ihnen bezogen haben; Kunden, die nicht mehr mit Ihnen zusammenarbeiten usw.

Die Kontaktaufnahme mit ehemaligen Kunden kann wichtige Informationen über die Art und Weise liefern, wie Sie Ihr Geschäft betreiben und wie Sie es besser machen können, so Semler. Außerdem kann ein Unternehmen durch gezielte Fragen „den Kunden erkennen, der in Gefahr ist“, sagt Semler. Er meint damit den Kunden, der zwar noch an Bord ist, aber sofort wieder abspringen würde.

„Wie wäre es, wenn Sie im Laufe des Jahres 10 bis 30 Kunden durch einen Befragungsprozess retten könnten?“ fragt Semler und sagt, dass das Formular (online oder per Post) den Kunden die Möglichkeit gibt, ihre Hand zu heben und zu sagen: „Ich habe ein Problem.“

„Das hilft dabei, Kunden zu binden und zu halten, es hilft dem Endergebnis, und es hilft Ihrem Verkaufsteam, sich auf die Gewinnung neuer Kunden zu konzentrieren, anstatt Brände zu löschen“, sagt Semler.

Bei Buffalo Exterminating hat ein Fokusgruppenprozess zusammen mit einer Zielmarktanalyse dem Unternehmen geholfen, große Entscheidungen (Eröffnung einer neuen Filiale) und operative Schritte (Anrufe vor Service) zu treffen. Und, was besonders wichtig ist, es erfuhr, dass die Annahmen, die das Unternehmen über seine Kunden gemacht hatte, richtig waren, so dass es seine Medienausrichtung fortsetzen konnte.

Die „Lifestyle-Zielgruppen“ für Buffalo: Familien mit kleinen Kindern und die ältere Generation.

„Am Anfang trifft man Geschäftsentscheidungen aus dem Bauch heraus, aber wenn man wächst, werden die Ausgaben größer, und man will sichergehen, dass man an der richtigen Stelle investiert“, sagt Joanne Tank, Chief Financial Officer.

Buffalo Exterminating eröffnete schließlich eine neue Filiale, nachdem man das Feedback erhalten hatte, dass die Kunden den Eindruck hatten, das Unternehmen würde nicht an ihren Standort kommen. „Als wir die Filiale mit unserem Namen auf dem Gebäude und unseren Lastwagen eröffneten, hat das viel bewirkt“, sagt Tank.

Das Herausfinden des „Warum“ – warum die Kunden aus diesem bestimmten Markt nicht anriefen – half Buffalo Exterminating dabei, zu rechtfertigen, dass die physische Präsenz in diesem Markt das Problem lösen würde. Das ist Sensibilisierung bei der Arbeit: Buffalo sammelte Daten, analysierte das Problem, erarbeitete Geschäftserkenntnisse und entwickelte einen Plan, um das Problem anzugehen.

„Wir haben uns die Einstellungen unserer Kunden angesehen und uns auf die Punkte konzentriert, die für sie wichtig sind“, sagt Tank.

Wenn Sie Kunden nach ihrer Meinung fragen, sollten Sie darauf vorbereitet sein, mit einer Lösung zu antworten, sagt Semler. Schließen Sie die Schleife der Kundenanalyse/Erfahrungsumfrage, indem Sie Maßnahmen im Unternehmen ergreifen.

„Es gibt nichts Schlimmeres, als eine Aussage bei einem Dienstleister zu machen oder eine Beschwerde einzureichen, und dann passiert nichts“, sagt Semler. „Was denkt der Kunde dann? ‚Das ist denen doch egal. Ich wusste es.‘

„Hören Sie zu, und seien Sie bereit zu handeln.“