John* hacía lo posible por mantener la calma, pero su frustración era palpable. Jeanine estaba explicando que había pocas posibilidades de que su grupo hiciera los números de este trimestre. «¿Sinceramente?», dijo. «Para empezar, los números no eran realistas. Era realmente improbable que los hiciéramos»
En ese momento John perdió la cabeza. «¡Tú estuviste de acuerdo con los números en nuestra reunión de presupuesto! Tú los propusiste»
Jeanine se quedó en silencio durante un rato. Luego balbuceó una débil defensa que John destrozó rápidamente. Más tarde, cuando John y yo estábamos informando sobre la conversación, me hizo una pregunta que he escuchado innumerables veces de innumerables líderes.
«¿Cómo consigo que mi gente sea más responsable de los resultados?»
La responsabilidad no es simplemente asumir la culpa cuando algo va mal. No es una confesión. La rendición de cuentas consiste en cumplir un compromiso. Es la responsabilidad de un resultado, no sólo de un conjunto de tareas. Es tomar la iniciativa con un seguimiento reflexivo y estratégico.
Y es necesario en todos los niveles de la jerarquía. Los ejecutivos de alto nivel en el organigrama no pueden ser realmente responsables a menos que las personas que les reportan también cumplan con sus compromisos. Esto es una lucha, por supuesto. He visto a líderes dirigir, cuestionar y suplicar. Les he visto gritar, actuar de forma pasiva-agresiva y levantar las manos en señal de frustración, todo ello con el fin de «hacer que la gente rinda cuentas».
Nada de eso funciona. Enfadarse con la gente cuando se queda corta no es un proceso productivo para responsabilizar a la gente. Casi siempre reduce la motivación y el rendimiento.
Entonces, ¿qué podemos hacer para fomentar la responsabilidad en las personas que nos rodean? Debemos buscar la claridad en cinco áreas:
- Expectativas claras. El primer paso es ser muy claro sobre lo que se espera. Esto significa ser claro sobre el resultado que se busca, cómo se medirá el éxito y cómo la gente debe ir para lograr el objetivo. No todo tiene que venir de ti. De hecho, cuanto más capacitados estén sus empleados, más ideas y estrategias deberían provenir de ellos. Mantén una conversación genuinamente bidireccional y, antes de que termine, pide a la otra persona que resuma las piezas importantes -el resultado que persiguen, cómo van a lograrlo y cómo sabrán si tienen éxito- para asegurarte de que acabáis en la misma página. Escribir un resumen es una buena idea, pero no sustituye a decirlo en voz alta.
- Capacidades claras. ¿Qué habilidades necesita la persona para cumplir las expectativas? ¿Qué recursos necesitará? Si la persona no tiene lo necesario, ¿puede adquirir lo que le falta? Si es así, ¿cuál es el plan? Si no es así, tendrás que delegar en otra persona. De lo contrario, los está preparando para el fracaso.
- Medición clara. Nada frustra más a los líderes que ser sorprendidos por el fracaso. A veces esta sorpresa se debe a que la persona que debería cumplir tiene miedo de pedir ayuda. A veces viene del optimismo prematuro de ambas partes. En cualquier caso, es completamente evitable. Durante la conversación sobre las expectativas, debes acordar hitos semanales con metas claras, medibles y objetivas. Si alguno de estos objetivos se desplaza, actúe de inmediato. Piense en una solución, identifique un parche, rediseñe el horario o responda de alguna otra manera para que la persona vuelva a estar en el buen camino.
- Retroalimentación clara. La retroalimentación honesta, abierta y continua es fundamental. Las personas deben saber a qué atenerse. Si se tienen expectativas, capacidades y mediciones claras, la retroalimentación puede estar basada en hechos y ser fácil de entregar. ¿Cumple la persona sus compromisos? ¿Trabaja bien con las demás partes interesadas? Si necesita aumentar su capacidad, ¿está en camino? Los comentarios también pueden ir en ambas direcciones: ¿hay algo que puedas hacer para ser más útil? Dé retroalimentación semanalmente, y recuerde que es más importante ser útil que agradable.
- Consecuencias claras. Si ha sido claro en todas las formas anteriores, puede estar razonablemente seguro de que hizo lo necesario para apoyar su desempeño. En este punto, tienes tres opciones: repetir, recompensar o liberar. Repite los pasos anteriores si crees que sigue faltando claridad en el sistema. Si la persona ha tenido éxito, debes recompensarla adecuadamente (reconocimiento, promoción, etc.). Si no ha demostrado ser responsable y usted está razonablemente seguro de que ha seguido los pasos anteriores, entonces no es una buena persona para la función, y debería liberarla de ella (cambiarla de función, despedirla, etc.).
Estos son los bloques de construcción para una cultura de responsabilidad. La magia está en la forma en que trabajan juntos como un sistema. Si falta alguno, la rendición de cuentas caerá por esa brecha.
He descubierto que es útil hacer pública esta lista y discutirla con las personas a las que les pides que rindan cuentas antes de que haya un proyecto específico en juego.
Cuando le expliqué todo esto a John, fue fácil para él identificar las brechas en su comunicación con Jeanine. Sus expectativas estaban claras, pero faltaba la capacidad de ella, que nunca habían abordado. Una vez que hablaron de la brecha, él pudo apoyar su desarrollo con coaching, al tiempo que revisaba sus hitos con más frecuencia. Esto le proporcionó los datos que necesitaba para darle una retroalimentación clara y oportuna.
Recuerda la pregunta con la que empezamos, la que atormenta a tantos líderes: «¿Cómo consigo que mi gente sea más responsable de los resultados?»
Ahora hay una respuesta: Depende. ¿Cuál de las cinco áreas ha descuidado?
*Los nombres han sido cambiados.