Free Press

Verandering is een onvermijdelijk deel en waarheid van het leven, en er valt niet aan te ontkomen. Als verandering goed gepland en geformuleerd is, kan het positieve resultaten opleveren, maar zelfs ondanks planning is verandering moeilijk te incorporeren, te accepteren en te waarderen.

Dit artikel zal licht werpen op de Kubler-Ross Change Curve (of ook het Kubler-Ross Model) dat het meest betrouwbare instrument is om verandering en de daarmee samenhangende fasen te begrijpen. De Kubler-Ross Change Curve kan effectief worden gebruikt door bedrijfsleiders over de hele wereld om hun personeel te helpen zich aan te passen aan verandering en op weg te gaan naar succes.

In dit artikel onderzoeken we 1) wat is het Kubler-Ross Model, 2) de toepassingen van de Kubler-Ross Change Curve, en 3) variaties van de concepten van de veranderkromme.

De Kubler-Ross Veranderingscurve die ook bekend staat als de 5 stadia van rouw is een model dat bestaat uit de verschillende niveaus of stadia van emoties die worden ervaren door een persoon die binnenkort de dood zal naderen of die een overlevende is van een intieme dood. De 5 stadia die in dit model zijn opgenomen zijn ontkenning, woede, onderhandeling, depressie en aanvaarding. Dit model werd geïntroduceerd door en is genoemd naar Elisabeth Kubler-Ross in een boek genaamd ‘Death and Dying’ dat uitkwam in het jaar 1969. Dit boek, evenals het model, werd geïnspireerd door haar omgang en werk met terminaal zieke patiënten. De psychiater Kubler-Ross kreeg een voorkeur voor dit onderwerp omdat er een gebrek was aan onderzoek en informatie over de dood en de ervaring van het sterven. Zij begon haar onderzoek met het analyseren en evalueren van degenen die met de dood werden geconfronteerd, maar het onderzoek nam later de vorm aan van een reeks seminars en vervolgens van patiënteninterviews, enz.

Nadat het boek “Dood en sterven” was gepubliceerd, werd het concept of het model algemeen aanvaard, en men vond dat het geldig was in een meerderheid van gevallen en situaties met betrekking tot verandering. Dit model en haar onderzoek verbeterden ook het algemene begrip en de gevolgde procedures in de medische zorg. De 5 stadia zijn volgens haar op verschillende manieren en in verschillende mate overdraagbaar en kunnen van persoon tot persoon verschillen. Naast degenen die te maken hebben met een intieme dood, geldt dit model ook voor anderen die te maken kunnen krijgen met minder ernstige lichamelijke aandoeningen of trauma’s. Sommige van deze situaties of gevallen omvatten verwondingen, invaliditeit, werkproblemen, relatieproblemen en financiële problemen, enz.

Relevantie van de Kubler-Ross Veranderingscurve in het bedrijfsleven

Het Kubler-Ross Model geldt ook als het gaat om zaken, werk of werkgelegenheid. Elke organisatie moet veranderingen in haar management en beleid tot stand brengen. Maar naast de verbetering van systemen, moet er ook een verandering in de mensen of werknemers zijn. Als zelfs bij het doorvoeren van verschillende veranderingen in de systemen en processen, de werknemers van uw bedrijf blijven volharden in hun oude manieren, dan zullen de duizenden dollars die zijn geïnvesteerd voor niets zijn geweest. Daarom is het belangrijk dat ook de werknemers zich aanpassen en dienovereenkomstig veranderen. Alleen wanneer het personeel van een organisatie persoonlijke veranderingen, of transities maakt, kan het bedrijf vooruit en de vruchten plukken.

Elke organisatie moet de werknemers ondersteunen in het proces van het maken van transities of veranderingen. Deze individuele transformaties kunnen traumatisch zijn en veel machtsverlies en prestige-issues met zich meebrengen. Hoe gemakkelijker het voor de werknemers is om hun weg te vinden, des te gemakkelijker zal het voor de organisatie zijn om op weg te gaan naar succes. Dit beïnvloedt dus het succespercentage en de totale winst van het bedrijf. De Veranderingscurve in het bedrijfsleven is dus een krachtig model dat iemand kan helpen veranderingen en persoonlijke overgangen te begrijpen en ermee om te gaan. Het helpt te doorgronden hoe men op verandering zal reageren en hoe men steun kan bieden tijdens het veranderingsproces.

De 5 stadia van rouw

Het is van essentieel belang te begrijpen dat we de stadia niet lineair of stap voor stap doorlopen. Een persoon heeft de neiging om in een willekeurige volgorde in stadia te bewegen en kan soms zelfs na een bepaald punt in de tijd naar een vorig stadium terugkeren. Elk stadium kan een verschillende tijdsduur hebben, en het is mogelijk dat iemand in een bepaald stadium blijft steken en van daaruit niet verder komt. Hieronder volgen korte beschrijvingen van elk van de 5 stadia van rouw:

1. Ontkenning: Het stadium van schok of ontkenning is meestal het eerste stadium in het Kubler-Ross Model en is meestal van korte duur. Dit is een fase waarin men een tijdelijk afweermechanisme opzet en tijd neemt om bepaald verontrustend nieuws of de realiteit te verwerken. Men wil misschien niet geloven wat er gebeurt en dat het hem/haar overkomt. Het kan leiden tot een dip in de productiviteit en het denk- en handelingsvermogen. Nadat de eerste schok is weggeëbd, kan men ontkenning ervaren en gefocust blijven op het verleden. Sommige mensen hebben de neiging lange tijd in de staat van ontkenning te blijven en kunnen het contact met de werkelijkheid verliezen.
2. Woede: Wanneer het besef eindelijk doordringt, en men de ernst van de situatie inziet, kan hij/zij boos worden en iemand zoeken om de schuld te geven. Woede kan op vele manieren gemanifesteerd of uitgedrukt worden. Terwijl sommigen hun woede op zichzelf afreageren, kunnen anderen die op anderen in hun omgeving richten. Sommigen zijn boos op het leven in het algemeen, anderen geven de economie de schuld. Men heeft altijd de neiging prikkelbaar, gefrustreerd en kort van stof te blijven tijdens deze fase.
3. Onderhandelen: Wanneer het stadium van woede voorbij is, kan men beginnen na te denken over manieren om het onvermijdelijke uit te stellen en proberen uit te zoeken wat het beste is dat in de situatie overblijft. Degenen die niet geconfronteerd worden met de dood maar met een ander trauma kunnen proberen te onderhandelen in de situatie en tot een punt van compromis komen. Onderhandelen kan helpen om tot een duurzame oplossing te komen en kan enige opluchting brengen bij hen die dicht in de buurt komen van wat zij helemaal willen vermijden. De zoektocht naar een andere of minder traumatische uitkomst kan in dit stadium aanhouden.
4. Depressie: Depressie is een stadium waarin de persoon de neiging heeft om verdriet, angst, spijt, schuldgevoelens en andere negatieve emoties te voelen. Hij/zij kan het nu volledig hebben opgegeven en kan nu een doodlopende weg bereiken vanwaar de weg alleen nog maar donker lijkt. Men kan tekenen vertonen van onverschilligheid, teruggetrokkenheid, het wegduwen van anderen en geen enkele opwinding over wat dan ook in het leven. Dit kan lijken op een dieptepunt in het leven zonder toekomst. Enkele veel voorkomende tekenen van depressie zijn droefheid, weinig energie, zich gedemotiveerd voelen, het vertrouwen in God verliezen, enz.
5. Acceptatie: Wanneer mensen zich realiseren dat vechten tegen de verandering die in hun leven komt, het verdriet niet zal doen verdwijnen, berusten ze in de situatie en accepteren ze die volledig. De berustende houding is misschien geen gelukkige ruimte, maar is er een waarin de persoon kan ophouden zich te verzetten tegen verandering en ermee verder kan gaan.

Terwijl sommige mensen zich er volledig bij neerleggen en in een diepe staat van lage energie raken, kunnen anderen proberen het beste te maken van de tijd die hun nog rest en nieuwe mogelijkheden verkennen. Men is tot een punt van vrede gekomen en is bereid om een te nemen wat er daarna moet volgen.

VOORBEELDEN VAN DE KUBLER-ROSS CHANGE CURVE

Om de toepassing van de Kubler-Ross Change Curve te zien, geven wij hieronder twee voorbeelden.

1) De toepassing in de bedrijfswereld

De Veranderingscurve is een zeer vertrouwd en betrouwbaar hulpmiddel dat kan worden gebruikt om inzicht te krijgen in de fase waarin mensen zich bevinden wanneer zij een grote of belangrijke verandering in hun leven doormaken. Dit inzicht helpt niet alleen artsen en genezers om de overgang van patiënten te begrijpen, maar helpt ook managers om te begrijpen in welke positie werknemers zich bevinden wat betreft de aanpassing aan verandering. Dit kan managers dus helpen bij het creëren van op maat gemaakte methoden van communicatie en begeleiding voor degenen die zich op het pad van verandering bevinden.

Laten we dit begrijpen door het in te delen in de verschillende veranderingen of fasen van het Kubler-Ross Model:

In stadium 1 – Dit is het stadium waarin de werknemers of werkneemster zich in een positie van shock of ontkenning kan bevinden. Hij of zij is misschien niet in staat om het feit te verteren dat hij/zij verandering moet ondergaan en zich moet aanpassen aan iets nieuws. Hij of zij kan tijd nodig hebben om zich aan de veranderingen aan te passen en gedurende lange tijd kan hij of zij ontkennen dat hij of zij veranderingen nodig heeft. Hier moet de rol van manager of werkgever erin bestaan de werknemers te helpen begrijpen waarom dit gebeurt en hoe het nuttig kan zijn. Deze fase vereist communicatie, zodat de werknemers volledig op de hoogte zijn en hun vragen beantwoord kunnen worden. Werkgevers moeten voorkomen dat ze de werknemers in één keer met veel informatie overstelpen en moeten de informatie langzaam en geleidelijk verstrekken.

In fase 2 – Wanneer de ernst van de situatie eindelijk doordringt en de realiteit duidelijk wordt, kunnen werknemers of werkneemsters angst beginnen te voelen voor wat hen te wachten staat, en dit kan ook omslaan in boosheid en wrok. Ze hebben zo lang in een comfortzone gezeten en nu ze weten dat ze moeten leren, veranderen en zich aanpassen, kunnen ze boos worden. Deze fase moet door management en organisaties heel verstandig worden beheerd, omdat sommige werknemers de neiging hebben hun woede een beetje te hard te uiten. Dit kan tot chaos leiden en om dit te voorkomen moet er van tevoren zorgvuldig worden gepland. Duidelijke communicatie en ondersteuning moeten ook op dit niveau de focus van organisaties blijven. Organisaties moeten begrijpen dat dit slechts een natuurlijke reactie is en dat deze mettertijd zal verdwijnen en plaats zal maken voor acceptatie.

In stadium 3 – Wanneer werknemers de verandering eindelijk begrijpen en beseffen hoe zij zich moeten aanpassen aan nieuwe situaties en omstandigheden, kunnen zij proberen het best mogelijke scenario te vinden waarin zij zich kunnen inpassen en aanpassen. Zij kunnen proberen met het management te onderhandelen, zodat niet veel in het gedrang komt. Zij kunnen proberen alleen dat te leren wat zij belangrijk vinden, maar als werkgever of als deel van het management moet uw rol erin bestaan ervoor te zorgen dat iedereen de beste opleiding krijgt, zodat de verandering met succes kan verlopen. De opleidingsfase kan tijd in beslag nemen en voor werknemers zal de focus liggen op het uitzoeken van hun beste opties voor een comfortabele toekomstige loopbaan. Een bedrijf kan werknemers niet opjagen om snel te leren of zich snel aan veranderingen aan te passen. Het kan geen 100% productiviteit verwachten tijdens deze fase.

In Fase 4 – De leerfase zal niet altijd een erg gelukkige en comfortabele zone zijn voor de meeste werknemers van een werkplek. Deze fase kan leiden tot weinig energie op de werkplek als gevolg van een laag moreel en weinig opwinding. Het is belangrijk voor het management om te begrijpen dat deze fase ook voor de werknemers niet gemakkelijk is. Dus, hoe spannender de training kan worden gemaakt, hoe beter het zou zijn voor de werknemers om vooruit te komen en het beste van zichzelf te geven. Werknemers kunnen zich inmiddels gerealiseerd hebben dat er geen uitweg meer is uit de situatie, en dit kan voor sommigen moeilijk te hanteren blijken.

In fase 5 – Dit is de fase waar managers of werkplekken op wachten na de introductie van een nieuwe verandering in een onderneming. Mensen beginnen eindelijk de verandering te omarmen, accepteren de situatie en beginnen nieuwe hoop en aspiraties op te bouwen. Zij beseffen en begrijpen het belang van de verandering en nemen ontslag. Terwijl sommigen misschien berusten bij gebrek aan een andere optie, berusten anderen in de realiteit op een positieve manier. De managers van de werkplek zullen eindelijk de voordelen beginnen te zien van het harde werk dat zij er tot dusver in hebben gestoken. Het team laat nu verbeteringen zien, en de algemene productiviteit begint te verbeteren. De weg mag dan hobbelig zijn geweest, maar het is nu tijd om feest te vieren, op weg te gaan naar een betere toekomst en meer winst om de hoek te verwachten.

2) Dead Car Battery voorbeeld

Een van de beste voorbeelden van de Kubler-Ross Veranderingscurve is het Dead Car Battery voorbeeld. Het volgende voorbeeld laat duidelijk het overgangsproces van het ene stadium naar het andere zien.

Het is een kille winterochtend, en het is donker buiten. Er ligt een dun laagje rijp op de grond, maar u bent te laat voor uw werk en moet zich dus haasten naar de auto die buiten geparkeerd staat. Terwijl u de sleutel in het contact steekt en de auto aanzet, merkt u dat de accu leeg is. Wat volgt is een duidelijke demonstratie van de Kubler-Ross overgangsstadia:

1. Shock en ontkenning – Uw eerste reactie is van absolute shock en ontkenning. Je kunt niet geloven dat dit je overkomt terwijl je al te laat bent, en dus probeer je de auto keer op keer te starten.
2. Boosheid – Nu je je realiseert dat de auto niet gestart kan worden, begin je je boos en erg kwaad te voelen over de situatie.
3. Onderhandelen – Zelfs als je weet dat het niet zal helpen, begin je de auto te vragen om te starten, voor één keer maar. Je belooft hem in gedachten dat je hem zal onderhouden en de accu zo snel mogelijk zal opladen.
4. Depressie – Alle negatieve gedachten beginnen door je hoofd te spoken. U begint zich depressief, verdrietig en hopeloos te voelen. U vreest dat uw baan u zal worden afgenomen en ziet geen uitweg meer uit de situatie.
5. Acceptatie – Nu bedenkt u wat u nu moet doen. U kunt een taxi nemen en besluiten later met de situatie om te gaan.

VARIATIES VAN VERANDERINGSCURVE

Naast de hierboven gegeven 5 stadia van rouw of de Kubler-Ross Methode, zijn er ook enkele andere variaties van modellen voor veranderingsmanagement beschikbaar. Zij worden als volgt gegeven:

Het ADKAR Model

Dit Model werd voor individueel veranderingsmanagement door Prosci gecreëerd. Deze variatie of dit model toont de 5 ingrediënten aan die nodig zijn om verandering mogelijk te maken en met succes te implementeren. Deze 5 ingrediënten worden als volgt weergegeven:

• Bewustzijn – Bewustzijn is een zeer belangrijke bouwsteen die helpt te begrijpen waarom verandering belangrijk en nodig is.
• Verlangen – Het verlangen om deel uit te maken van verandering en het te steunen is een ander essentieel ingrediënt.
• Kennis – Het verlangen is onvolledig zonder te weten hoe verandering tot stand kan worden gebracht.
• Vermogen – Zelfs bij het hebben van het verlangen om te veranderen en de kennis om deze verandering tot stand te brengen, kunnen dingen tevergeefs gaan als het individu niet het vermogen heeft om mee te groeien.
• Versterking – Deze bouwsteen is belangrijk om de verandering vol te houden.

John Kotter 8-stappen strategie voor veranderingsmanagement

John Kotter stelde ook een strategie voor veranderingsmanagement voor en deze strategie bestaat uit een 8-stappen proces of procedure om met verandering om te gaan:

1. Creëer: De eerste stap is het vaststellen van een gevoel van urgentie of haast ten aanzien van verandering.
2. Build: De tweede stap is het formuleren van een leidende coalitie.
3. Form: De volgende stap naar verandering is het ontwikkelen van een strategie om verandering tot stand te brengen. Dit vereist het hebben van een plan en een visie.
4. Enlist: Men moet nu de visie of strategie voor verandering communiceren of naar voren brengen.
5. Enable: Men moet nu de werknemers in staat stellen om actie te ondernemen om de veranderingen te incorporeren.
6. Genereren: Het formuleren en genereren van korte termijn doelen en het bereiken daarvan is de volgende stap.
7. Sustain: Kapitaliseren van overwinningen of winsten om grotere resultaten te produceren is de 7e stap.
8. Institute: Het opnemen van nieuwe en betere veranderingen in de werkcultuur is de laatste stap.