John* starał się być spokojny, ale jego frustracja była wyczuwalna. Jeanine tłumaczyła, że są małe szanse, aby jej grupa osiągnęła wyniki w tym kwartale. „Szczerze?” – powiedziała. „Liczby nie były realistyczne na początku. Było naprawdę mało prawdopodobne, że je osiągniemy.”
Wtedy John stracił panowanie nad sobą. „Zgodziłeś się na te liczby na naszym spotkaniu w sprawie budżetu! Ty je wymyśliłeś!”
Jeanine milczała przez chwilę. Potem wymamrotała słabą obronę, którą John natychmiast rozerwał na strzępy. Później, kiedy John i ja podsumowywaliśmy tę rozmowę, zadał mi pytanie, które słyszałem niezliczoną ilość razy od niezliczonych liderów.
„Jak sprawić, aby moi ludzie byli bardziej odpowiedzialni za wyniki?”
Odpowiedzialność to nie tylko branie winy na siebie, kiedy coś idzie nie tak. To nie jest przyznanie się do winy. Odpowiedzialność polega na wywiązywaniu się z zobowiązań. To odpowiedzialność za wynik, a nie tylko zestaw zadań. To podejmowanie inicjatywy z przemyślaną, strategiczną kontynuacją.
I jest to konieczne na wszystkich poziomach hierarchii. Kierownictwo zajmujące wysokie pozycje w hierarchii organizacyjnej nie może być naprawdę odpowiedzialne, jeśli ludzie, którzy im podlegają, nie będą realizować swoich zobowiązań. To oczywiście wymaga walki. Widziałem liderów, którzy kierowali, pytali i błagali. Widziałem, jak krzyczą, zachowują się pasywnie-agresywnie i podnoszą ręce z frustracji – wszystko to w służbie „rozliczania ludzi”
Żadna z tych metod nie działa. Złościć się na ludzi, kiedy coś im nie wychodzi, to nie jest produktywny proces pociągania ludzi do odpowiedzialności. Prawie zawsze zmniejsza motywację i wydajność.
Co zatem możemy zrobić, aby zwiększyć odpowiedzialność u ludzi wokół nas? Musimy dążyć do jasności w pięciu obszarach:
- Jasne oczekiwania. Pierwszym krokiem jest jasne określenie swoich oczekiwań. Oznacza to jasność co do oczekiwanego wyniku, sposobu pomiaru sukcesu oraz tego, jak ludzie powinni postępować, aby osiągnąć cel. Nie wszystko musi pochodzić od Ciebie. W rzeczywistości, im bardziej wykwalifikowani są Twoi pracownicy, tym więcej pomysłów i strategii powinno pochodzić od nich. Przeprowadź prawdziwie dwustronną rozmowę, a przed jej zakończeniem poproś drugą osobę o podsumowanie ważnych elementów – rezultatu, do którego dąży, sposobu, w jaki zamierza go osiągnąć oraz tego, skąd będzie wiedziała, czy odniosła sukces – aby upewnić się, że kończycie na tej samej stronie. Napisanie podsumowania jest dobrym pomysłem, ale nie zastąpi powiedzenia tego na głos.
- Jasno określone możliwości. Jakich umiejętności potrzebuje dana osoba, aby spełnić oczekiwania? Jakie zasoby będą jej potrzebne? Jeśli osoba nie posiada tego, co niezbędne, czy może zdobyć to, czego jej brakuje? Jeśli tak, jaki jest plan? Jeśli nie, trzeba będzie oddelegować ją do kogoś innego. W przeciwnym razie narażasz ich na porażkę.
- Jasny pomiar. Nic nie frustruje liderów bardziej niż bycie zaskoczonym porażką. Czasami to zaskoczenie wynika z tego, że osoba, która powinna wykonać zadanie, boi się poprosić o pomoc. Czasami wynika to z przedwczesnego optymizmu po obu stronach. Tak czy inaczej, można tego całkowicie uniknąć. Podczas rozmowy o oczekiwaniach powinniście uzgodnić cotygodniowe kamienie milowe z jasnymi, mierzalnymi i obiektywnymi celami. Jeśli któryś z tych celów wymknie się spod kontroli, natychmiast się tym zajmij. Przeprowadź burzę mózgów na temat rozwiązania, zidentyfikuj poprawkę, przeprojektuj harmonogram lub zareaguj w inny sposób, który sprawi, że dana osoba wróci na właściwe tory.
- Jasna informacja zwrotna. Szczera, otwarta, bieżąca informacja zwrotna ma kluczowe znaczenie. Ludzie powinni wiedzieć, na czym stoją. Jeśli masz jasno określone oczekiwania, możliwości i pomiary, informacje zwrotne mogą być oparte na faktach i łatwe do przekazania. Czy dana osoba wywiązuje się ze swoich zobowiązań? Czy dobrze współpracuje z innymi interesariuszami? Jeśli musi zwiększyć swoje możliwości, czy jest na dobrej drodze? Informacje zwrotne mogą być również przekazywane w obie strony – czy jest coś, co możesz zrobić, aby być bardziej pomocnym? Przekazuj informacje zwrotne co tydzień i pamiętaj, że ważniejsze jest, aby być pomocnym niż miłym.
- Jasne konsekwencje. Jeśli wyraziłeś się jasno we wszystkich powyższych kwestiach, możesz mieć pewność, że zrobiłeś wszystko, co konieczne, aby wesprzeć ich wydajność. W tym momencie masz trzy możliwości: powtórzyć, nagrodzić lub zwolnić. Powtórz powyższe kroki, jeśli uważasz, że w systemie nadal brakuje jasności. Jeśli danej osobie udało się osiągnąć sukces, należy ją odpowiednio nagrodzić (podziękowanie, awans itp.). Jeśli osoba ta nie wykazała się odpowiedzialnością, a jesteś w miarę pewien, że wykonałeś powyższe kroki, to nie nadaje się ona do tej roli i powinieneś ją z niej zwolnić (zmienić rolę, zwolnić, itp.).
To są elementy składowe kultury odpowiedzialności. Magia tkwi w sposobie, w jaki działają one razem jako system. Jeśli pominiesz któryś z nich, odpowiedzialność spadnie przez tę lukę.
Zauważyłem, że warto upublicznić tę listę i przedyskutować ją z ludźmi, których prosisz o odpowiedzialność, zanim pojawi się konkretny projekt na linii.
Gdy wyjaśniłem to wszystko Johnowi, łatwo było mu zidentyfikować luki w komunikacji z Jeanine. Jego oczekiwania były jasne, ale brakowało jej możliwości, którymi nigdy się nie zajęli. Kiedy już porozmawiali o tej luce, mógł wspierać jej rozwój poprzez coaching, jednocześnie częściej sprawdzając jej kamienie milowe. To dało mu dane, których potrzebował, aby przekazać jej jasną i terminową informację zwrotną.
Przypomnij sobie pytanie, od którego zaczęliśmy, pytanie, które dręczy tak wielu liderów: „Jak sprawić, by moi ludzie byli bardziej odpowiedzialni za wyniki?”
Teraz jest na nie odpowiedź: To zależy. Który z tych pięciu obszarów zaniedbałeś?
* Nazwy zostały zmienione.