John* estava a fazer o seu melhor para estar calmo, mas a sua frustração era palpável. Jeanine estava explicando que havia poucas chances do seu grupo fazer os números para este trimestre. “Sinceramente?”, disse ela. “Os números não eram realistas, para começar. Era muito improvável que os fossemos fazer.”
Foi quando o John perdeu o controlo. “Você concordou com os números na nossa reunião de orçamento! “Tu é que os arranjaste!”
Jeanine ficou em silêncio por um tempo. Então ela gaguejou uma defesa fraca que o John rapidamente destruiu. Mais tarde, quando John e eu estávamos a conversar, ele fez-me uma pergunta que já ouvi inúmeras vezes de inúmeros líderes.
“Como faço para que o meu povo seja mais responsável pelos resultados?”
A responsabilização não é simplesmente assumir a culpa quando algo corre mal. Não é uma confissão. Prestação de contas é cumprir com um compromisso. É responsabilidade por um resultado, não apenas por um conjunto de tarefas. É tomar a iniciativa com um seguimento estratégico e atencioso.
E é necessário em todos os níveis da hierarquia. Os executivos no topo do organograma não podem ser realmente responsáveis a menos que as pessoas que se reportam a eles também sigam seus compromissos. Isto é uma luta, é claro. Já vi líderes dirigirem, questionarem e defenderem. Eu os vi gritar, agir de forma passiva-agressiva e vomitar suas mãos em frustração – tudo a serviço de “responsabilizar as pessoas”
Nada disso funciona. Ficar com raiva das pessoas quando elas ficam aquém das expectativas não é um processo produtivo para responsabilizar as pessoas. Quase sempre reduz a motivação e o desempenho.
O que podemos fazer para promover a responsabilização das pessoas à nossa volta? Precisamos apontar para a clareza em cinco áreas:
- Expectativas claras. O primeiro passo é ser absolutamente claro sobre o que você espera. Isto significa ser claro sobre o resultado que você está procurando, como você vai medir o sucesso, e como as pessoas devem ir para alcançar o objetivo. Nem tudo tem que vir de você. Na verdade, quanto mais habilidoso for o seu pessoal, mais idéias e estratégias devem vir dele. Tenha uma conversa genuinamente de dois sentidos e, antes de terminar, peça à outra pessoa para resumir as peças importantes – o resultado que eles estão buscando, como eles vão alcançá-lo e como eles vão saber se eles são bem sucedidos – para ter certeza de que você está terminando na mesma página. Escrever um resumo é uma boa ideia mas não substitui dizê-lo em voz alta.
- Limpar capacidade. Que habilidades a pessoa precisa para satisfazer as expectativas? De que recursos eles vão precisar? Se a pessoa não tem o que é necessário, ela pode adquirir o que está faltando? Se sim, qual é o plano? Se não, você precisará delegar a outra pessoa. Caso contrário, você está configurando-os para o fracasso.
- Medição clara. Nada frustra mais os líderes do que ser surpreendido pelo fracasso. Às vezes essa surpresa é porque a pessoa que deveria estar entregando está com medo de pedir ajuda. Às vezes vem de um otimismo prematuro de ambos os lados. De qualquer forma, é completamente evitável. Durante a conversa sobre as expectativas, você deve concordar em marcos semanais com metas claras, mensuráveis e objetivas. Se algum destes alvos escorregar, salte para cima dele imediatamente. Faça um brainstorming de uma solução, identifique uma correção, redesenha o cronograma ou responda de alguma outra forma que coloque a pessoa de volta no caminho certo.
- Clear feedback. Um feedback honesto, aberto e contínuo é crítico. As pessoas devem saber em que ponto estão. Se você tem expectativas claras, capacidade e medição, o feedback pode ser baseado em fatos e fácil de entregar. A pessoa está cumprindo com os seus compromissos? Ela está trabalhando bem com as outras partes interessadas? Se ela precisa aumentar sua capacidade, ela está no caminho certo? O feedback também pode ir nos dois sentidos – há algo que possa estar a fazer para ser mais útil? Dê feedback semanalmente e lembre-se que é mais importante ser útil do que simpático.
- Consequências claras. Se você foi claro de todas as maneiras acima, você pode estar razoavelmente certo de que você fez o que é necessário para apoiar o desempenho deles. Neste ponto, você tem três opções: repetir, recompensar ou liberar. Repita os passos acima se você sentir que ainda há falta de clareza no sistema. Se a pessoa foi bem sucedida, você deve recompensá-la apropriadamente (reconhecimento, promoção, etc.). Se eles não provaram ser responsáveis e você está razoavelmente certo de que seguiu os passos acima, então eles não são um bom ajuste para o papel, e você deve libertá-los dele (mudar de papel, demiti-los, etc.).
Estes são os blocos de construção de uma cultura de responsabilidade. A magia está na forma como eles trabalham juntos como um sistema. Se você perder qualquer um, a prestação de contas cairá nessa lacuna.
Descobri que é útil tornar essa lista pública e discuti-la com as pessoas que você está pedindo para prestar contas antes que haja um projeto específico na linha.
Quando eu expliquei tudo isso ao John, foi fácil para ele identificar as lacunas na sua comunicação com Jeanine. As suas expectativas eram claras, mas faltava-lhe a capacidade, que nunca tinham abordado. Uma vez que tinham falado sobre a lacuna, ele podia apoiar o desenvolvimento dela com treinamento e ao mesmo tempo rever os seus marcos mais frequentemente. Isso lhe deu os dados que ele precisava para lhe dar um feedback claro e oportuno.
Lembrar a pergunta que começamos, aquela que atormenta tantos líderes: “Como faço para que o meu povo seja mais responsável pelos resultados?”
Agora há uma resposta: Depende. Qual das cinco áreas você negligenciou?”
*Nomes foram mudados.