Free Press

Använd arbetsbeskrivningar för styrelseledamöter för att klargöra roller och förväntningar

Den första frågan vi brukar ställa vid våra utbildningstillfällen och workshops om styrelsens roller och ansvar är: Har ni en arbetsbeskrivning för styrelseledamöter? Oftast är svaret ett rungande ”nej”.

När vi avslutar våra sessioner säger vi till deltagarna att om de inte gör något annat när de lämnar oss, hoppas vi att de går tillbaka och skapar arbetsbeskrivningar – inte bara för styrelseledamöterna, utan även för tjänstemännen och kommittéerna. Genom att göra detta kan styrelseledamöterna förstå sitt juridiska, förtroendefulla och etiska ansvar, liksom sitt engagemang i form av tid, pengar och talang.

Varför ska man göra sig besväret att skapa en arbetsbeskrivning för styrelseledamöter?

Varför anser vi att arbetsbeskrivningen för styrelseledamöter är så viktig för att skapa en högpresterande styrelse? Ärligt talat, utan den finns det inget:

• Ingen klarhet kring de förväntningar organisationen har på sina styrelseledamöter
• Ingen grund för ansvarsskyldighet när en styrelseledamot inte presterar som förväntat
• Ingen distinktion och gränser mellan styrelseledamöternas roll och den verkställande direktörens och personalens roll

Denna brist på klarhet och ansvarsskyldighet kan skapa förvirring och slösa bort tid och energi hos styrelsen och organisationen.

Vad är det inte så hemliga receptet?

Enligt BoardSource har en styrelse fyra primära ansvarsområden:

• Uppdrag: Skapa en tydlig och kortfattad uppdragsbeskrivning som uttrycker organisationens kärnvärden och existensberättigande och se över detta uppdrag regelbundet och revidera det vid behov
• Övervakning: Skapa lämpliga kontroller och balanser för att se till att organisationen sköts på ett bra sätt och att uppdraget genomförs
• Resursutveckling:
• Utåtriktad verksamhet: Säkerställa att organisationen har de ekonomiska och mänskliga resurser som den behöver för att uppfylla sitt uppdrag
• Kontakt med det externa samhället för att främja organisationens uppdrag, värderingar och program (t.ex. genom att rekrytera nya styrelseledamöter, volontärer och givare, utvidga organisationens nätverk av supportrar)

Varje medlem spelar en viktig roll när det gäller att bidra till de övergripande ansvarsområden i styrelsen som beskrivs ovan. En effektiv arbetsbeskrivning för styrelseledamöter kommer specifikt att beskriva de skyldigheter som varje medlem förväntas uppfylla när det gäller dessa fyra områden av styrelsens styrning.

Vilka ansvarsområden för insamling av medel bör ingå?

Vilka ansvarsområden för insamling av medel bör till exempel ingå i en arbetsbeskrivning? Vi föreslår följande.

I egenskap av styrelse ska styrelsen utöva tillsyn över insamlingsarbetet:

• Se till att det finns en årlig plan för insamling av medel.
• Övervaka planens resultat.

Som enskild styrelseledamot, hjälp till med organisationens insamlingsarbete:

• Identifiera och odla relationer med potentiella givare.
• Stötta organisationens årliga donationsprogram genom att ge så generöst som möjligt.
• Delta i insamlingsevenemang.

Det är särskilt viktigt att tydligt formulera förväntningarna på insamlingen av medel. Många styrelseledamöter ansluter sig till en styrelse utan att vara medvetna om att de har ett ansvar att både ge en personlig gåva till organisationen och hjälpa till att samla in pengar för organisationens räkning. En tydlig arbetsbeskrivning lämnar inga oklarheter om vad som förväntas av en styrelseledamot, om denne beslutar sig för att sitta i styrelsen.

Att använda den på ett bra sätt

Potentiella styrelseledamöter bör noggrant granska arbetsbeskrivningen innan de går med på att ingå i styrelsen. Den är ett viktigt verktyg i rekryteringsprocessen eftersom den tydligt formulerar vad som förväntas av alla styrelseledamöter i organisationen. Det ska inte finnas några överraskningar när kandidaten väl blir styrelseledamot. Alltför ofta hör vi styrelseledamöter säga ”ingen sa till mig att jag skulle behöva ge en gåva” eller ”ingen sa till mig att jag skulle behöva sitta i en kommitté” eller ”jag visste inte att jag var tvungen att delta i alla styrelsemöten”. Tiden för att klargöra dessa förväntningar är under rekryteringsprocessen, vilket gör det möjligt för en blivande styrelseledamot att fatta ett välgrundat beslut om att engagera sig i styrelsen.

När personen har accepterat rollen bör den nya styrelseledamoten få se arbetsbeskrivningen vid introduktionen för nya styrelseledamöter. Då är det dags att fördjupa sig i styrelseledamotens förväntningar och ge nya styrelseledamöter möjlighet att ställa frågor och fullt ut förstå omfattningen av vad som förväntas av dem.

Det är idealiskt att årligen ge ut en kopia av arbetsbeskrivningen på nytt vid årets första styrelsemöte för att påminna alla om deras roller och ansvarsområden. Vissa organisationer väljer att låta styrelseledamöterna underteckna dokumentet för att bekräfta att det har lästs och godkänts.

Arbetsbeskrivningen bör också ingå i en handbok för styrelsemedlemmar eller referensmaterial, antingen i en fysisk anteckningsbok eller i en digital fil.

Om en styrelseledamot inte uppfyller de formulerade förväntningarna kan styrelseordföranden använda arbetsbeskrivningen som en påminnelse. Den kan fungera som en startpunkt för en diskussion genom att upprepa förväntningarna och göra det möjligt för båda parter att avgöra om styrelseledamoten är villig eller kapabel att uppfylla arbetsförväntningarna och fortsätta att tjänstgöra i styrelsen.

Avslutande tankar

Professionellt sett skulle ingen av oss anställa någon utan att klargöra vad som förväntas. Samma sak bör gälla när vi rekryterar och väljer ut styrelseledamöter för en ideell organisation. Arbetsbeskrivningen för styrelseledamöter är det första och viktigaste steget för att se till att en organisation har en högpresterande styrelse – en styrelse vars medlemmar vet vad som förväntas av dem och som arbetar för att stödja organisationen och dess uppdrag.

För mer information från Amy Cahners och Susan Donahue, besök Cahners and Donahue Associates.