John* は努めて平静を装っていましたが、彼のフラストレーションは手に取るようにわかりました。 ジェニーンは、自分のグループが今期の数字を上げる可能性はほとんどないと説明していた。 “正直言って？”と彼女は言った。 「もともと現実的な数字じゃなかったのよ。 私たちがそれを達成する可能性は本当に低かったのです」
そのとき、ジョンはキレた。 “あなたは予算会議でその数字に同意した!
ジェニーンはしばらくの間、黙っていた。 そして彼女は弱々しい弁明を口にし、ジョンはすぐにそれを引き裂いた。 後日、ジョンと私がその会話を報告したとき、彼は私に、私が数え切れないほどのリーダーから何度も聞いてきた質問をしました。
「どうしたら部下に結果に対してもっと責任を持たせることができますか」
説明責任は、何かがうまくいかないときに単に責任を取るということではありません。 自白でもありません。 説明責任とは、コミットメントを果たすことである。 それは、一連のタスクではなく、結果に対する責任である。 3643>
そして、それは階層のあらゆるレベルで必要である。 組織図の上位に位置するエグゼクティブは、自分の部下が約束を守らない限り、本当に責任を負うことはできない。 もちろん、これは難しいことです。 私は、リーダーが指示し、質問し、懇願するのを見てきました。 怒鳴ったり、消極的な態度をとったり、フラストレーションで手をあげたりするのを見たことがある-すべて「人々に責任を持たせる」ために。 人が失敗したときに怒るのは、人に責任を負わせるための生産的なプロセスではありません。 ほとんどの場合、モチベーションとパフォーマンスを低下させます。
では、周囲の人々の説明責任を育むにはどうしたらよいのでしょうか。
- 明確な期待。 最初のステップは、自分が何を期待しているかをはっきりさせることです。 これは、あなたが求めている結果、成功の評価方法、そして人々が目的を達成するためにどのように行動すべきかを明確にすることを意味します。 それは、すべてあなたからの指示である必要はありません。 むしろ、優秀な人材ほど、より多くのアイデアや戦略を持っているはずです。 純粋に双方向の会話をし、それが終わる前に、相手が目指している結果、それを達成する方法、成功したかどうかを知る方法など、重要な部分を要約してもらい、同じページで終わっていることを確認しましょう。 要約を書き出すのは良いアイデアですが、声に出して言うことに代わるものではありません。
- 明確な能力。 期待に応えるために、その人はどんな能力が必要なのか。 また、どのようなリソースが必要でしょうか？ その人が必要なものを持っていない場合、不足しているものを獲得することができるか。 もしそうなら、その計画は？ そうでない場合は、他の誰かに委任する必要があります。 そうでなければ、失敗するように仕向けることになる。
- 明確な測定。 失敗によって驚かされることほど、リーダーをいらだたせるものはありません。 この驚きは、成果を出すべき人が助けを求めることを恐れているためであることもある。 時には、双方の早まった楽観主義から来ることもあります。 いずれにせよ、これは完全に避けることができます。 期待値の会話では、明確で測定可能、かつ客観的な目標で、毎週のマイルストーンに同意する必要があります。 これらの目標のいずれかがずれた場合は、すぐに対処してください。 解決策を考え、修正を確認し、スケジュールを再設計し、その人が軌道に乗るように他の方法で対応しましょう。
- 明確なフィードバック。 正直でオープン、継続的なフィードバックが重要である。 人々は自分の立ち位置を知るべきである。 期待値、能力、測定が明確であれば、フィードバックは事実に基づき、容易に提供できる。 その人はコミットメントを果たしているか？ 他のステークホルダーとうまくいっているか？ 能力を向上させる必要がある場合、その軌道に乗っているか？ また、フィードバックは双方向に行うことができます。 フィードバックは毎週行い、親切よりも親切であることが重要であることを忘れないようにしましょう。
- 明確な結果。 あなたが上記の方法のすべてで明確であった場合、あなたは彼らのパフォーマンスをサポートするために必要なものをやったと合理的に確信することができます。 この時点では、「繰り返す」「報いる」「解放する」の3つの選択肢があります。 まだ明確になっていないと感じたら、上記のステップを繰り返します。 その人が成功したのであれば、適切な報酬を与えるべきです（表彰、昇進など）。 彼らが説明責任を果たしていることを証明できず、上記のステップに従ったと合理的に確信できる場合は、その人はその役割に適していないので、その役割から解放すべきである（役割を変える、解雇するなど）
これらは、説明責任の文化のためのビルディングブロックである。 魔法は、それらがシステムとして一緒に機能する方法にあります。 どれか 1 つでも欠けると、説明責任はその隙間から漏れてしまいます。
私は、このリストを公開し、特定のプロジェクトが始まる前に、説明責任を果たすよう求めている人々と話し合うことが有用であることを発見した
John にこのすべてを説明すると、彼が Jane とのコミュニケーションの隙間を特定するのは簡単だった。 彼の期待は明確であったが、彼女の能力が不足しており、それに対処したことがなかったのである。 そのギャップについて話し合えば、コーチングで彼女の成長をサポートしながら、マイルストーンをより頻繁に見直すことができるようになったのです。
多くのリーダーを悩ませる、私たちが最初に立てた質問を思い出してください。 「どうすれば、部下に結果に対する責任を持たせることができるか」
さて、答えがあります。 それは、人によるのです。 5つの分野のうち、どれを軽視していますか？
* 名前は変更されています。